建筑企业加强境外施工总承包项目中全过程成本管理的有效措施探讨

杨 华

（中化二建集团有限公司，山西 太原 030021）

随着“一带一路”倡议的不断推进，越来越多的中国企业选择迈出国门，而“一带一路”高峰论坛的顺利举行，也为我国大型建筑施工企业提供了巨大的海外发展空间，特别是中国高铁产业的相关企业。这些企业所承揽项目涉及专业领域非常多，如公路、铁路、港口、码头、桥梁、住宅等多个领域，遍及亚洲、非洲等多个国家。但是，随着国际市场竞争的日益激烈，建筑企业要想在市场中占据有利的地位，一定要加强境外工程项目成本管理的问题的分析。

一、工程总承包模式概述

工程总承包简称EPC，其主要是指承包商承担所有设计、采购、建造工作，创建一个设施配套健全、交钥匙就能够投产运行的项目工程承包模式。选取EPC项目工程承包模式，站在业主角度来看，在项目投资价格、建设工期以及应用效能等方面的确定性较强，能够显著降低业主和其他参与方协调的工作量，减短项目的施工周期，还可以防范管控工程投资风险，更早地发挥活动投资收益。而站在承包商角度看，可将其在设计、采购、施工三大阶段的诸多优势予以全面发挥，利用获得更大的项目决策和管理自由度以及负担更大风险，有可能实现效益最大化。

二、建筑企业境外施工总承包项目中成本管理存在的问题

1.成本控制意识不强

一直以来，部分企业经常会把项目成本管理控制的责任交给项目成本管理主管或者财务工作人员，最终导致技术人员只承担技术、施工质量方面的责任。工程组织人员只承担施工生产与工程进度方面的责任，虽然从表面上看分工很清晰、职责很明确，但是没有实现成本责任管控[1]。比如，为了使施工周期符合合同要求，有些建筑企业会随意增加施工人员和设备，这势必会造成窝工问题，从而产生不必要的经济损失；如果技术人员在对施工现场进行布置时存在不合理地方，也会出现材料二次倒运的成本增加。这些问题都会增加成本，也充分说明现场施工管理人员才是成本控制的主要负责人，但是其没有意识到成本管理控制的重要性，所以致使成本增加。

2.成本全过程控制不力

项目中若干业务部门在管理控制成本时太过薄弱，部分建筑企业境外施工工程总承包项目的业务部门，无论是在建立成本管控制度体系方面还是落实执行方面都太过形式化。主要是因为在制定施工组织设计、编制成本规划方案、确定目标成本时都是凭借自身经验，以及参考过去的工程实例予以操作，而忽视该建筑工程的现场环境、施工需求等重要因素，这对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制埋下了严重的隐患。

3.缺乏前期详细的市场调研和项目考察

现阶段，我国企业在“走出去”的铁路项目实施环节通常都比较注重施工过程中的成本管理，反而对国际市场调研、项目前期实地勘察等程序予以忽略。承包商也会因为太想中标而忽略对项目初期风险检查防范。比如，项目所在国的政治风险、社会条件、基础设施水平、交通运输情况、民俗风情等社会因素，从而对项目成本产生较大不利影响。如果前期没有充分深入的调查建筑工程项目相关事项，那么签署完合同之后，承包商在项目开展过程中的成本管理就失去了主动权。

三、建筑企业境外施工总承包项目中全过程成本管理的有效措施

1.加强投标与合同谈判环节风险管控

加强投标与合同谈判环节风险管控[2]。在项目开展之前一定要进入施工现场进行实地勘察，并详细记录，如果没有时间，那么需要在合同谈判中争取风险转移或分担的有利条款。在设计环节和现场条件的影响下，投标过程缺乏对现场认知，导致现场真实条件和投标报价存在较大差异，很可能出现工程量增加、施工设计方案调整，这些都会提高施工成本。比如，某个建筑工程，由于投标环节给予业主的现场环境条件不足，尤其是岩土、水文地质条件方面，因此在合同签订之后，才发现地基条件十分恶劣，地下水位也比较高，这大大增加了打桩数量与降水成本，实际施工环节生成的成本明显高于投标成本。

2.加强设计环节的成本管理

在设计阶段对成本进行管控，是工程总承包项目减少工程造价的重要手段，其能够切实保障全面落实限额设计，即由最初设计环节直至竣工结算中的每一个流程，能够减低概算超估算、预算超概算、结算超预算等问题的发生率。尤其是在结构稳定安全有保障的基础上，改善设计方案，在保证施工质量的前提下减缩施工周期与减少工程造价。

除此之外，施工图纸编制也要严格控制。首先，设计工作人员应当充分满足标书对设计图纸的详细要求，在编制施工图纸的每一个细节中灌输限额设计，从根源上开展投资费用，确保真实设计和投标环节编制的工作量一致。如果没有限额，那么应当凭借自身实践经验将工作量多、成本较高的子项目进行方案对比，使选择跟业主需求完全相符，施工方便快捷、节省工程成本的设计方案。

3.加强采购环节的成本管理

（1）应用云采购平台集中采购主要材料

云采购平台主要依靠的是云计算技术，其是指在网络环境下根据客户实际需要自主发掘采集信息的系统，主要作用是启动无处不在、便捷并且会跟随需要而变化的网络资源，共享一个资源池的资源。资源池主要是指采购软件工具、采购所需单证、采购能力等，在这些资源池中对资金进行整合汇总，并尽快配置散发，用低管理成本、工作成本换取最为全面优质的服务[3]。对建筑企业而言，云采购平台对其原材料购买环节提供了极大的便利性，云平台能够集中海量资源并让资源变得透明化、公开化，由此减少原材料的成本。

在应用云采购平台时，供应商选择是否合理对采购成本管理成效有着直接影响。如果在采购环节只咨询一家供应商，那么势必会增大物资设备供应的成本，同时也很难对供应商予以压价，从而对采购成本管理控制工作产生了较大阻碍。所以，在采购环节选择供应商时，首先要注意不得找寻单一材料源，一定要货比三家；其次是查看供应商的资质和信誉，确保其所能承受的供货量，以最低价格采买。选择完供应商之后，总承包商应当跟其组建长期的战略合作关系，在友好坚定的合作中为材料品质、价格优势提供有力保障。而该供应商也会由于具备长期稳定的客户，而加大产品生产规模和质量，从而达到双赢的局面。

（2）强化对供货商的绩效考核

针对材料供应商制定绩效管理体系，通过考核结果决定是否跟供货商继续合作，如果没有达到相关标准，则不得与其进行合作。在合作过程中，要监督供货商不断优化完善供货质量，确保材料能够及时到达施工现场。

（3）加强采购、运输、储存环节的成本管控

在工程总承包合同中，建筑材料和相关机械设备所产生的成本占据工程总投资的比重非常大。这些机械设备包含进口设备，如果供应商提供货物不及时、购买的设备或者材料有问题、在运输材料过程中出现损坏，或者是丢失都会大幅度增加施工成本。在采购环节，承包方应当注重对供应商的履约能力进行研究调查，例如：参考其交货日期是否准时等。还要将机械设备、施工材料的运输全过程列为强制性的保险，供应商也需要担负违约赔偿责任，借此防范运输中的成本风险。此外，深入调查市场价格变化情况，探索其中规律，充分掌握明确采购的最佳时机，借此减少采购成本。

4.实施专业分包的风险管理

在对分包成本进行管控时，应当根据海外项目地域广阔、限价覆盖面不完整的情况，选用“分包成本红线指标管理制度”，也就是完成项目责任成本预算测定之后，对各个分部分项工程的成本管控指标予以精确测算。并在经济承包责任书中确定项目分包成本权限为验工收入的红线成本指标，如果超出就要削减绩效扣除薪资，如果节省，则根据具体比例给予奖赏。

5.加强施工期间成本管理

第一，应当制定公司-项目两级成本操控体系，总承包商应当结合项目目标的真实状况，以经济效益提升为前提，对成本展开分化处理。同时，下达各个子项目中，共同拟定这些子项目工程量清单、成本操控方针，最后呈交给子项目负责人。第二，对项目成本操控度进行健全。总承包商需要按照不同成本类型，例如：施工成本、管理成本等，制定针对化、个性化的成本操控度，以及成本操控查核执行准则等，从而实现节约成本的目标[4]。最后，还应当注重在施工变更角度对成本进行管控，特别是一些极易产生较大经济消耗的施工变更现象，务必要加大管控力度。如果还是要进行施工变更，那么需要通过合同中条款对施工变更内容、细节实施，并合理划分双方的责任，最大程度减少变更造成的成本增加。

四、结语

综上所述，“一带一路”为建筑企业开展境外业务提供了更多的机遇，同时企业也势必会迎来一定的成本管理风险。因此，相关管理人员应提高重视，并对全过程管理进行有效应用，提高成本管控成效，推动建筑企业健康稳定发展。