酒店企业财务管理存在的问题及对策探析

杨 暖

（青岛海澜瑞廷酒店管理有限公司，山东 青岛 266000）

服务质量固然是关乎酒店企业发展前景的关键因素，而财务管理更是提升酒店企业核心竞争力的必要举措。目前，我国酒店企业大多沿用陈旧、粗放的经营管理模式，酒店企业管理者对财务管理的重要性缺乏明确的认知，酒店企业财务管理部门也大多沿用传统的财务核算管理模式。在酒店业务复杂化、客户需求多样化、市场竞争激烈化的今天，粗放型、低层次的财务管理加大了酒店企业的财务风险，酒店企业只有在认清财务管理方面存在问题的基础上商讨出有效的对策，才能不断提升财务管理水平，在激烈的行业竞争中保持较强的核心竞争力。

一、我国酒店企业财务管理的现状分析

1.管理层财务管理意识淡漠

目前，我国酒店企业的多数管理者对财务管理工作的重要性都缺乏深刻认知，所秉承的财务管理理念也落后于时代发展。多数企业管理者对财务管理工作的认知仍旧停留在记账、核算的较低层次上，这些成为制约酒店企业发展的首要因素。由于管理层财务管理意识淡漠，酒店企业财务管理人员的素质也良莠不齐，大量对财务知识一知半解，缺乏较高职业素养的人员被安排到酒店企业的财务管理部门；还有的酒店缺乏专门的财务管理部门，采用酒店内部人员兼职财务人员的做法以降低人力成本；有的酒店负责人独揽财务大权，财务管理人员有职无权，等等。这些都直接导致了酒店企业财务管理水平不高。

2.财务管理制度陈旧且不健全

当前国内多数酒店企业沿用的财务管理制度不够健全，具体体现在：

第一，财务审批流程缺乏规范性，对资金流向监控力度弱。有的酒店由各部门将备用金提前从财务部门领取出来，资金流出只经过部门经理进行审核批准即可，各部门仅需定期将相关凭证交回财务部门，财务部门无法对资金的具体流向进行严格监控，极易造成资金使用浪费。

第二，缺乏完善的财务管理人员培训及晋升机制。我国税务制度经过几次力度较大的改革之后，新规新政频频出台，酒店针对财务管理人员缺乏完善的培训及晋升机制，直接导致财务管理人员专业知识更新慢、财务管理水平低的不良现状。

第三，多数酒店企业的财务监督管理机制并不完善，且部分酒店企业管理者无法紧跟时代步伐，缺乏利用信息技术对财务管理模式进行创新的意识及实践。

3.成本管理控制粗放化

目前，多数酒店企业沿用粗放型的成本管理控制模式，导致财务部门对成本控制的力度不足，极容易产生成本过高、利润降低的后果。

第一，成本管理控制制度粗放，缺乏针对各部门及酒店员工的核算绩效机制、奖惩机制以及成本节约机制，各部门及酒店员工缺乏成本管理意识，在工作过程中过度消耗能源的现象比比皆是。

第二，成本管理控制应涵盖事前、事中以及事后三个阶段，但事实上多数酒店将事后控制作为重点，这种舍本逐末的做法直接导致成本管理控制力度薄弱、财务管理水平低下，粗放型的成本管理控制成为阻碍酒店长远发展的瓶颈。

4.财务预算管理水平不高

当前，多数酒店的财务预算管理水平不高，财务预算管理在酒店企业经营管理中的积极作用无法充分发挥。首先，财务预算编制敷衍了事。财务部门在缺乏对企业实际情况全面了解以及争取各部门配合的前提下闭门造车，这样敷衍了事的财务预算对酒店企业缺乏实际应用价值。其次，财务预算编制缺乏科学性。部分酒店仅将客房入住率、经营成本、餐饮收入等经营指标纳入预算编制之中，预算编制粗放，无法全面涵盖酒店业务，在精确度、科学性等方面仍有较大提升空间。最后，缺乏健全的财务预算监督机制，缺乏对财务预算管理机制的全面考核、科学评价、严厉问责、严密监管等，极易导致财务预算管理偏离酒店既定的战略目标。

二、完善酒店企业财务管理的对策

1.强化财务管理意识，提升财务管理人员素质

科学的财务管理是酒店资源合理配置与高效使用的重要保障，酒店企业管理层必须对财务管理的重要性有充分认知，要强化财务管理意识，多措并举，提升财务管理人员素质。

第一，在财务总监的选拔上，酒店企业管理者必须遵循公平公正、德才兼备的原则，将那些领导能力强、专业知识扎实、财务管理能力佳、道德水准高的财务管理人员聘为财务总监，并重视财务总监对酒店企业发展提出的各种建设性意见。

第二，组建起一支职业道德良好、恪守职业操守的财务人管理队伍。酒店企业管理层应将职业技术资格作为选聘财务管理人员的硬杠，并通过岗前培训、工作过程中定期组织业务培训，及时更新财务管理人员的专业知识储备，提升财务管理人员的政策法规运用能力。另外，酒店企业管理层还应打通财务管理人员晋升通道，为那些业绩考核优秀的财务管理人员提供更多培训进修机遇，不断提升其综合素质。

第三，持续加大酒店企业财务管理力度。将财务部门由之前单纯的核算部门转型升级为管理型部门，推动会计人员由传统财务会计向管理会计的顺利转型，并通过定期考核及有效监督对财务管理人员的职能权限进行约束。

2.健全财务管理体系，规范操作流程

在日益激烈的行业竞争中，酒店企业亟须在参照国内外其他酒店财务管理先进经验的基础上，制定一套与行业标准相符合且贴合自身实际及发展规划的健全、规范的财务管理制度体系。构建健全的财务管理制度体系，酒店企业应注重制度体系的科学性，还应充分考虑制度体系对自身的适应性。酒店企业必须结合经营实践中出现的具体问题，基于解决问题的目的，对企业现行财务管理制度之中的相关内容进行调整、纠正，对现有财务管理制度进行完善，最终构建起一套行之有效、适应性强的财务管理制度体系。

酒店企业还必须在财务管理模式上进行创新，对财务管理的工作流程进行规范，让财务管理得以在表单化的规范的流程引领下有序进行，确保酒店企业战略目标的实现。在信息技术迅猛发展的当今时代，酒店企业管理者应及时引进新技术，对现行财务管理制度进行创新。例如，借助大数据平台结合市场最新动态对客房以及菜品的价格进行动态、合理的调整；为实现财务管理信息化积极购进相应设备、引进信息化管理软件。当财务管理做到了与时俱进、有章可循时，酒店企业才能将更便捷、更优质的服务提供给客人，也才能提升自身经济效益。

3.促进管理精细化，实施标准成本管理控制

酒店企业可以通过成立专门的成本控制中心将管理精细化，实施标准成本管理控制，切实加强对成本的管理控制力度。

第一，酒店企业可设置标准成本对材料成本进行严控。餐饮材料成本是酒店企业材料成本中占比较大的一项支出，酒店企业必须借助有效制度对物资采购渠道进行优化、设定标准成本并建立反馈机制，在保障菜品质量的基础上严控餐饮材料成本。比如，酒店企业可以通过强化过程控制以及设定标准成本加强对餐饮材料的成本控制，对材料成本的异常变动进行监控，通过分析研究将原因及时查明，并通过对成本管理控制进行优化减少餐饮材料的过度损耗，通过追究相关人员责任而堵塞人为浪费的漏洞。

第二，坚持绿色经营理念，借助标准成本严控能源成本。酒店企业应以保障服务质量为前提，借助标准成本利用尽可能少的能源消耗，获取最佳的经济效益。酒店各部门首先需结合各自实际、遵循节能原则，建立起耗能设备的使用、管理制度；能源消耗部门应将各类能源实际消耗数据及时进行统计，并针对能源消耗，结合酒店企业整体能耗变化建立起专门的数据库，并结合实际消耗数据设定能源标准成本。一旦能源消耗数据库显示出的实际成本出现异常变动，财务管理部门则需对其进行分析研究，并制定出有针对性的合理节能措施，从而确保酒店企业获得最大化的经济利益。

4.预算要全面，实施全面预算管理

实施全面预算管理。第一，借助有效组织、科学领导以及定期培训帮助员工获得对全面预算管理意义以及目的更全面、深刻的认识，为全面预算的实施夯实基础，将全员参与预算管理的积极性调动起来。第二，依据全面性原则实施预算编制。全面预算必须做到涵盖酒店企业一切经营业务；预算目标必须在具有挑战性的前提下具备合理性，立足于酒店企业实际制定、通过努力即可实现的预算目标才能将酒店企业的发展潜力充分挖掘出来。第三，刚柔兼具是全面预算执行需遵循的原则。全面预算首先必须具有刚性，酒店经营活动必须在预算目标的引领下进行，不在预算范畴的费用以及超出全面预算的费用不能支出。一旦酒店经营策略有了巨大改变，以及内外经营环境出现很大变化，之前做出的全面预算无法适应酒店企业未来需要，则需在严格的审批程序下对全面预算进行调整。第四，全面预算的考核及评价不可或缺。全面预算考核既是一种动态考核，同时也是一种综合考核。酒店企业应加强全面预算执行过程以及执行完成后的考核工作，以此作为全面预算目标是否实现的评价标准以及对全面预算进行改进和进一步完善的依据。

三、结语

在服务消费升级的大背景下，酒店企业必须在创新品质服务、外塑形象的同时，提升财务管理水平。酒店企业必须提高对财务管理的重视度，及时发现当前财务管理中存在的问题并采用有效策略，构建科学且适应性强的财务管理制度体系，借助科学的成本控制以及全面预算管理，帮助酒店企业提升经营效率，争取最大化利润，为企业的健康、持续发展保驾护航。