全生命周期成本管理探析

中铁环境科技工程有限公司 周国鹏

一、引言

仅在初始投资成本基础上评估项目的成本是不科学的，资产的购置“价款”和不等同于“成本”，资产生命周期的“成本”可能是初始购买“价款”的很多倍，如重型卡车采购成本仅占生命周期总成本比例的10%。

全生命周期成本是产品或服务从开发、设计、制造到处置的整个生命周期内所发生的全部成本。包括研究开发成本、制造成本和用户在使用和处置产品过程中所发生的成本，其重要意义在于：(1)有利于降低社会资源的消耗。降低产品的全生命周期成本，能节约整个社会的人力和物力消耗。(2)有利于提升企业竞争力。虽然生产成本由生产者承担，使用成本由使用者承担，但二者并不是对立的。降低使用成本能提高产品声誉，从而提升企业的竞争力。全生命周期成本管理理念的发展将企业与客户之间从过去的“价值博弈”转化为现在的“价值共享”。企业在产品开发时不但要降低产品自身生产成本，提高管理水平，而且要关注与产品相关的运营成本；不仅要考虑企业自身利益，更要考虑客户和社会公众利益。

二、全生命周期成本管理在国内的推广与应用

LCC技术自20世纪80年代初期引入我国。1987年11月，中国设备管理协会成立了设备寿命周期费用委员会，致力于推动LCC理论方法的研究和应用。

全生命周期成本管理应用于各行各业。汽车厂商用1.5L发动机替换了原1.6L、1.8L的发动机，或用1.5L涡流发动机替换原2.0L或更大排量发动机，体现的是对产品生命周期内的生产环节（消费税）和使用环节（车船税、燃油消耗）成本的管理；中央空调厂商在宣传自己产品时，往往会重点宣传产品的能耗比竞品更有优势，体现的是对产品生命周期内的使用成本的管理；燃气公司使用管道向用户供应燃气，体现的是对产品生命周期内物流成本的管理；核电、煤炭等公司计提弃置费用，体现的是对产品生命周期内处置成本的管理。

全生命周期成本管理，有利于通过降低产品成本，让公司处于成本领先的优势地位，为公司实施低成本战略获取竞争优势筑实了基础。

全生命周期成本管理的成效，主要取决于产品设计与开发，产品方案确定了，产品生命周期各阶段的成本支出也就基本确定了。因此，在产品研究与开发活动中，从产品的设计方案、制造方案、物流方案、使用与维护方案、处置方案等每一个方案的确定，都需要同时经过技术可行性与成本可行性评审；各个方案之间并不是孤立的，单个方案与整体方案的取舍，都应以有益于降低产品全生命周期总成本为原则。

这里所指的产品，是一个很宽泛的概念，对于服务型企业，其提供的服务就是产品。建筑安装工程的施工与安装服务，是产品；勘察设计企业的勘察设计成果，也是产品。

三、企业在应用全生命周期成本管理中面临的问题

（一）缺乏对全生命周期成本管理的认识

在过去相当长的一段时间内，不少企业都不具有全生命周期成本管理意识，对于成本管理工作目光短视，追求眼前利益，导致企业付出沉重代价。

部分企业在经营活动中应用了全寿命周期成本管理方法，但这种应用更多的来源于经验而不是理论。企业在竞争过程中通过模仿与学习，也能获取科学的成本管理方法，这些方法对企业的成本管理具有积极作用，能够指导企业某一项作业或某一个产品的成本管理工作，但很少能应用于公司全面成本管理工作中。

（二）缺乏科学的方法来实施全生命周期成本管理

部分企业对全生命周期成本管理有所理解，也意识到了其对企业成本管理工作的重要性，但是在实施时，缺乏科学的制度与流程或者是没有建立评价与考核机制，员工缺乏成本管理的职责或积极性，导致全生命周期成本管理未能得到全面落实。

四、全生命周期成本管理的应用策略

（一）要提高员工对全生命周期成本管理的重视度

从沃尔玛创始人山姆·沃尔顿提出“顾客就是上帝”，到如今CRM（客户关系管理）被视为企业重要的管理系统，越来越多的企业家认识到客户是企业生存和发展的首要因素，国际标准化组织也将以顾客为关注焦点排在质量管理七项原则的首位。

重视客户，体现在重视客户对产品品质、价格、交期与服务的需求，客户的这些需求，每一项都与企业成本管理密切相关。

全生命周期成本管理的优越性体现在其成本管理站位高、视野广。站位高，指的是它是基于生产者、供应者、使用者甚至其他利害关系人共同的利益需求，如可降解塑料的使用，就是对其他利害关系人利益需求（通过降低对环境的污染，使全人类受益）的考虑；视野广，则指的是它关注设计与开发、生产制造、物流、安装与调试、使用与维护、处置等所有相关环节的成本付出（这里所指的成本付出，既有经济上的，也有非经济上的，比如降低产品噪音使相关人群免受噪音侵扰）。全生命周期成本管理的优越性使企业成本管理能够得到更广范围的支持，有益于产品的声誉，使企业更具竞争力。

全生命周期成本管理离不开员工的参与。企业所有的管理活动都必须依靠员工，员工在成本发生的各个阶段都占主导地位。任正非有句名言“让听得见炮声的人来做决策”，成本管理工作同样如此，那些能看见成本支出的员工，往往更能够为企业成本管理提供良好的建议。

如何提高员工对全生命周期成本管理的重视程度？政策宣贯、企业文化、激励与考核是决胜的关键因素，通过政策宣贯，让员工理解；通过企业文化，让员工自觉参与；通过激励与考核，让员工受益。

（二）建立产品全生命周期成本管理制度与流程，并对员工进行培训

建立全生命周期成本管理制度与流程，就是让员工承担起成本管理工作的职责，使成本管理工作按照一定的标准、程序得以一贯的实施。

制度与流程建立起来后，要及时组织对员工进行培训，确保员工能够理解并执行，使项目管理制度与流程在全公司范围内做到令行禁止。

在如何建立产品全生命周期成本管理制度与流程方面，可提供如下参考：

（1）成立项目组，获取并分析客户需求，针对客户需求编制需求响应方案。

成立项目组是为了明确项目人员与职责，把任务分解到岗位，把责任细化到人头，并让每一个项目组成员明确了解自己的工作目标。在成立项目组时，应允许项目组成员同时兼任不同项目的相同或不同岗位。项目负责人要对项目组成员做好项目交底工作，以书面形式向项目组成员提出具体工作要求和注意事项，避免项目组成员之间因工作分配而相互扯皮。

客户的需求，既有约定的，也有法定的。约定的需求，往往书面记录于技术协议、合同等文件；法定的需求既有明示的，也有未明示的，如产品本身的国家标准、地方标准、行业标准，以及环保与消防的强制性要求、金融与税收政策等，在响应客户需求时，需要充分评估相关法规的影响。

依据客户的价格需求和企业的利润要求，确定目标成本总额。

（2）针对需求响应方案，开展产品研究与开发活动，拟定各备选方案。

（3）对各备选方案进行成本评估，包括设计成本、制造成本、物流成本、使用与维护成本、处置成本。选择总成本最低的方案，与目标成本总额进行比对，若超过目标成本总额，则方案不可行，需重新拟定方案，直至方案可行；再对选定的方案进行成本优化，并依据优化后的方案编制产品全生命周期成本预算。

在评估全生命周期各阶段成本支出时，一方面，我们要充分识别“人机料法环”等各要素对各阶段成本的影响，如人员辞退涉及到的劳动补偿等；另一方面，我们要站在顾客维度审视各阶段成本支出的必要性，并以此为取舍原则对部分不必要的作业活动进行调整或缩减，以控制成本支出。

（4）授权项目负责人对全生命周期成本预算进行控制。企业应建立与项目管理相适应的授权体系，明确项目负责人的权限范围。只有真正做到责、权、利相匹配，才能充分发挥项目负责人的积极性，才能有效提升项目管理效率与效果。

（5）建立全生命周期成本核算体系，及时、准确提供全生命周期成本预算执行情况，为项目成本的评价与考核提供数据基础。全生命周期成本核算体系，应做到成本数据的及时性、准确性、完整性。项目成本数据不能仅仅是金额的列示，还应提供成本结构与项目，既便于项目负责人核对，又便于成本评价与考核。项目负责人通过项目成本核算体系自行测算的项目总成本，应与公司提供的项目总成本不存在较大差异，才能确保项目成本评价与考核的透明度，真正起到项目评价与考核的激励作用。如果项目负责人预期的项目成本金额与公司提供的成本金额存在较大差异，且差异的原因不被项目负责人所理解，项目负责人会认为公司成本核算不透明，项目成本评价与考核工作将难以发挥预期效果。

管理制度切忌生搬硬套，对于不同企业，行业不同、发展阶段不同、运营模式不同、所处环境不同、企业文化不同，经营过程中面临的风险会有较大的差异，直接套用其他企业的管理制度，往往难以发挥预期作用。全生命周期成本管理，是在对产品全生命周期成本风险进行评估的基础上开展的成本管理活动，如医药与软件企业重在研发，燃气企业侧重于物流，电子企业侧重于精益制造，所以风险评估的结果不同，成本管理的重心就不一样。

（三）建立全生命周期成本管理的评价与考核机制

建立全生命周期成本管理的评价与考核机制，把员工利益与全生命周期成本管理工作紧密结合在一起，能够更有利于成本管理工作的落地、生效与可持续性推进。

建立全生命周期成本管理的评价与考核机制，就是要明确全生命周期成本管理的责任人、责任目标与奖惩措施。全生命周期成本管理的责任人，应该具备一定的技术、制造、管理、成本知识，了解产品的设计、工艺、制造、物流，才能从整体上对成本进行策划、实施、检查与处置。

（四）对全生命周期成本管理工作进行评价并持续改进

公司应定期对全生命周期成本管理工作进行评价，评价的范围包括制度与流程是否得到有效实施、评价与考核是否落实到位，成本管理制度或流程、评价与考核制度是否存在缺陷。

通过评价，对发现的问题与不足进行持续改进，不断提升全生命周期成本管理的实效。

五、结语

2014年5月10日，习近平总书记在河南考察中铁工程装备集团有限公司时提出了“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”的重要论述，“三个转变”为推动我国产业结构转型升级、打造中国品牌指明了方向。

产品全生命周期成本管理，通过更多关注产品相关方的利益需求，着眼于公司长远利益，有利于引导企业的产品创新，有利于引导企业不断提升产品质量，有利于引导企业创造品牌价值，能够为贯彻实施“三个转变”重要论述贡献力量。