风险管理中领导干部风险沟通不畅之危害及化解之策*

李平芬

（广西职业师范学院，广西 南宁 530007）

新时代中国特色社会主义已经逐渐步入风险社会，人们对风险的认知水平也不断提高，领导干部如何对风险进行管理,已成为关注焦点。风险沟通是领导干部对风险管理的重要手段和度过危机的重要基础，是各国达成共识的一项领导干部需要发展的核心能力之一。风险沟通于1970 年由美国威廉·卢克西斯提出，美国SARA 法案提出保障公众知情权,要求相关部门及公司有义务对公众进行相关的风险告知,从而风险沟通开始进入到了学界的研究范围之中。在风险管理中，有效的风险沟通不仅能够让领导干部做出有效的风险决策，以缓解危机事件的影响，并高效指导公众采取保护与防范行动，让整个国家和社区能够在面临紧急突发事件时保持社会、经济和政治稳定，并能积极促进多主体社会治理体制的形成。因此，领导干部掌握风险沟通策略变得格外必要且关键。

1 风险沟通不畅的危害

在以往的风险沟通中，领导干部风险意识较淡,危机来临时应对措施不足及“问责制”的实施等原因，让部分领导干部采取少报、瞒报或者“先处理后公布”策略，甚至掩盖事实真相，耽误了疫情的及时处置[1]。同时，单一性的线性风险沟通、缺乏核心信息、缺乏人文关怀、公众参与缺失等问题，对解决突发危机事件起到了反面的消解作用。

1） 单一性的线性风险沟通，缺乏民众支持。领导干部对风险沟通不够重视时，往往被动的从上到下进行逐级信息报送，通过发言人对公众单一线性发布信息。领导干部做风险沟通的依据通常源自于专家对突发事件的认知与评估，而科技的发展程度和不同专家对风险的认知程度不一等因素造成了风险信息的不确定性，同时，人们因对风险的感知和对发言人信任不足而表现出不认同风险决策的情绪、态度和行为。因而单一性的线性风险沟通，不但是强制的信息输出，还得强行说服公众相信和接受风险评估以及风险管理的结果[2]。这种沟通形式缺乏对民意的调查以及对焦点群体反馈信息的收集，缺乏平行沟通，缺乏利益相关者之间的沟通，只能以“我”为主，单向强行输送观念，因而风险决策较难赢得关键公众群体的支持。

2） 核心信息缺乏，引发民众恐慌。失真或支离破碎的信息会引起危机事件相关群体的高度焦虑。风险来临时，公众最关切的问题是事件的核心信息和全面的应急措施，以及挖掘危机事件背后的存在性、成因、可能性、严重性、接受度等与自己密切相关的信息。首先，在风险沟通中公众最关切的核心信息一旦缺失，领导干部只顾大肆宣传政府的重视程度，极易给公众造成本末倒置、“舆论引导”的刻板印象；其次，信息的失真往往会“以讹传讹”，各种谣言、虚假信息就会蔓延，从而更加容易引起民众的恐慌甚至社会的混乱，片段性的简略事实复述，容易引发次生舆情；最后，信息沟通中传达全面的应急措施不够，责任归因不清晰时，容易让公众感觉政府在推卸责任，引起一部分公众的反感。

3） 人文关怀缺乏，导致心理伤害。有效的风险沟通是基于政府的公信力和领导干部表达关心与共情的方式，以及与面临危险之人感同身受的情感共鸣[3]。在感受不到领导干部共情的情况下，公众会选择性地听和理解，多数人在风险事件中经历感情刺激后会从负面考虑问题，引发心理危机。专家对风险的感知基于科学数据与机率，以此判断对群体造成的影响，而领导者对风险的感知来源于个人经验与专家的评估，如果不能倾听并理解公众的观念、担忧和看法，那么面临风险决策时就难以站在公众对风险的感知和公众的立场进行风险沟通，难以与公众产生共情，从而难以给予民众尤其那些原本心理脆弱的群体更多的人文关怀和心理疏导，最终可能导致突发事件过后身体好了，心理很长一段时间处于创伤状态[4]。

4） 公众参与缺乏，引发公信力危机。领导干部做风险决策时常常忽略了与公众的沟通，以科学结论为基础，并辅之以个人理解。单一性的线性风险沟通常让公众以为事件背后隐藏着更多说不清的东西，从而导致公众反对甚至群起而攻之，最后决策者只能放弃。如果在程序上忽略了与公众参与、合作的过程，公众不能全面地了解危机事件，对某些事件更多地感受到负面影响，从而激发人们的嫌恶情结，在态度上抵制，在行动上采取强烈而坚决的有时高度情绪化的集体反对甚至抗争行为。如自我解构领导干部的风险决策，在网络中或熟人圈中通过转发、跟帖等方式迅速传播信息，把突发事件放大化。风险决策一旦得不到公众支持，不但不能解决危机问题，而且政府的公信力也受到损害。

2 畅通风险沟通之策

风险沟通在风险管理中需分阶段进行，随着风险的发展进程而调整风险沟通的侧重点。领导干部的风险沟通能力建设一揽子计划，分事前、事中、事后实施，形成一个可持续的提升领导干部风险管理能力建设项目，明确确定在风险管理的不同阶段领导干部风险沟通能力要素。

2.1 在危机爆发前期强化意识并做好铺垫

2.1.1 强化风险意识

领导干部面对风险管理，首先需树立正确的风险沟通意识，牢记“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身”的历史经验。改变隐瞒危机、秘密处理等“瞒天过海”的想法，勇于承担责任，居安思危，通过视频分析、事件复盘、情境模拟等方式，将危机意识融入到平常的工作当中，警惕每一天都是危机事件到来的前一天的可能性，通过实景危机演习，不断提高专业风险判断能力，完善有效的专业沟通方案，不断提高领导干部的危机意识[5]。同时领导干部保持清醒的头脑，以史为鉴，意识到我国面临的内部和外部的风险，充分认识防范化解重大风险的重要性和紧迫性。掌握公众的心理状态和认知过程，提高他们的危机意识，筑牢风险防控基层防线。消除因沟通不畅、信息不足等引起的心理恐慌。让领导干部和利益相关民众都能具备强烈的危机意识，并成为一种习惯，从而从容面对危机事件，努力将矛盾消解于未然，将风险化解于无形。

2.1.2 培训发言人及团队

在危机发生过程中进行有效、可信的风险沟通，新闻发言人及团队的沟通能力培养至关重要。首先，确定和培训风险沟通发言人。运用情境演绎的方法，怀着一颗同理心感受沟通对象的需求，在情境演绎的过程中专注、聆听、观察、分析案例，秉承“己所不欲，勿施于人”的沟通原则，在团队成员的帮助下，提升营造真诚、热烈、和谐沟通氛围的能力和沟通技巧。其次，确定并培训风险沟通团队以支持发言人。发言人团队时刻关注跨机构信息统一发布的协调配合，确定信息发布的政策和程序，定期组织人员开展发言人风险沟通预演，积极主动地与外部公众和内部合作伙伴进行沟通和协调。将风险沟通发言人的能力培养作为重点，如对沟通方式、表达方式、发问方式、沟通过程中倾听和反馈方式等进行定期培训和演练，积累多项“拿来即可用”的沟通方案。在危机发生时既能缓解紧张氛围，又能为公众提供有效信息并引导解决其关注的问题。

2.1.3 建立公众信任

在风险沟通中领导干部的态度、措辞关系到公众的接受度和信任度。信任是有效风险沟通的前提和核心。领导者以建立、维护或恢复信任的方式与利益攸关方及公众进行沟通，以增加公众对风险决策的接受度。首先，领导者必须明确自己的职责，对自己的言论、承诺和行动负责，重视公众是否相信领导者在风险沟通中把保障公众利益作为首要行事原则；其次，获取的专家建议需精准提炼，发表的信息做到真实、透明、及时、简单易懂，不遗漏重要信息，并承认存在的不确定性，当有透明度时，人们更有可能信任发言人并遵循他们的建议；再次，要关注受灾人群面临的问题，与受灾人群感同身受，同关切、共进退，并与自我效能挂钩，在沟通信息和传达方式中融入关心与共情，进而表达善意；最后，培养、聘请有影响力的、老百姓信任的、说话有权威的公众人物，沟通现场安排可靠信息提供者，如有些专业性强的话要让专家去说。

2.1.4 建立沟通渠道

建立多条风险沟通渠道是风险沟通的基础。在主流媒体与官方网站发布专家风险评估结果、录制视频播放讲解分析风险影响度、针对公众关心的身边风险问题进行科学解答；利用传统的科学杂志出版、年报发布、传单小册子发放等形式发布风险评估报告；审时度势，织起公众、决策方、媒体的纽带，在一定的时间点开展“参与式沟通”，如开展咨询会、听证会、公众调查、网络投票等；开发应对风险的APP 程序供公众下载，发布风险评估简要信息，查阅专业观点报告、中毒征兆、急救措施等；充分动员社区参与，利用社区布告栏、电梯、社群、投诉箱等打通信息双向反馈的“最后一公里”，以确保危机干预措施在社区背景下具有协作性和可行性。通过这些渠道和方式开展“常态”和“非常态”的风险沟通，把握公众的利益诉求，引导公众理性表达，按照危机事件的发展过程循序渐进地对外传播相关信息。

2.2 在危机爆发期管理情绪并建立机制

在危机事件爆发初期，公众对事件真实信息尚未完全了解的情况下，更易采取简单归因的思维方式将主要责任归结于政府的权力滥用或管理失职。公众从震惊到质疑甚至愤怒，可能会采取非理性的方式表达社会情绪，面对汹涌而来的网络民意，领导干部在关注公众情绪的同时，需建立倾听、话语、信息收集等机制，在双向沟通中应对危机。

2.2.1 建立情绪管理机制

公众常因在沟通中参与度不足或信息缺失等原因导致理性判断偏离，或对风险过于担忧而对风险决策可能引起的后果产生不安感[6]。这种情绪在网络媒体的舆论场中传播变得非常快捷，在群体成员之间相互影响、相互作用，很容易形成集体性愤怒、恐慌等负面的社会情绪，进而产生负面的态度和行为。领导干部在风险沟通中需要建立情绪管理机制，注重人文关怀，培养公众理性的风险感知力和风险容纳力。对于人们习以为常的高风险事件，最好的管理方法就是采取风险预警避免群众应激反应，对于低风险却能引发公众愤怒等负面情绪的事件，领导干部需在风险沟通中梳理关键信息，充分理解民众对风险的关切点和感受，让公众在沟通中真正舒缓情绪，赢得理解和建立信任。

2.2.2 建立动态倾听机制

根据公众需求开展多种形式的交流与对话，选择重要的时间节点和比较合理适当的渠道建立动态倾听机制。开拓线上和线下两个互通渠道，在风险爆发期定期(至少每天) 监测主流媒体和社会媒体的信息发布和谣言传播，增加群众反馈的联系方式，开展社会调查，收集一线应急人员、合作伙伴及利益相关者反馈的相关信息，倾听高危人群的声音等方式，从多渠道主动收集公众对风险的关注和反馈，以此了解人们对疫情和要求他们采取措施的反应，检验用于风险沟通的信息与材料，组织团队审查反馈并采取相应行动。动态倾听机制最终实现双向风险沟通机制，促进政府、科学机构和公众之间的信任。领导干部的这种主动出击和回应，减少了官腔官调，不仅具有直接的服务功能，而且强调了全社会参与的共同责任，体现了基层政府的治理思维。

2.2.3 建立规范易懂的话语机制

领导干部在风险沟通过程中使用一定数量的科学语言和专业术语可以提高科学性和严谨性，但尽量将科学语言转化为社会大众可以接受的语言，将科学的风险评估结论转换为大众能够理解的“指南”，即让科学结论更加“接地气”，以帮助相关公众和组织更有效地处理风险；在沟通的过程中充分举例，用与听者高度相关又熟悉的实例来说明，实例使用通俗易懂、代入感强的语言和语速，避免引起听众产生疑义或歧义，帮助增强公众和组织成员的信心；在风险沟通时，尽量不要用负面语言，多鼓励及引导公众对未来美好生活的向往，以确保更顺利地贯彻政策，实施风险应对措施；掌握说话时机，灵活区分沟通对象，对恒信者、恒不信者、质疑者、事不关己者采取不同的话语方式，最终以求思想达成一致和情感沟通畅通。

2.2.4 建立双向沟通机制

单一性的线性风险沟通常使公众产生不信任感甚至厌恶情绪，在风险沟通中需要多方相互适应、相互理解，相互真诚地交换信息，由单一线性沟通转变为主动、有预案的双向沟通。首先，领导干部以协商、讨论的姿态对公众进行多角度的调查和多次的反馈，沟通行动全面并进行了互动；其次，提升领导干部的沟通意识、沟通技巧，主动征求各方意见、呼声、愿望和要求，并以此作为制定政策和计划的依据，主动地接受来自公众的监督和批评，避免问题出现时相互指责、推诿，及时改正危机管理工作中的缺点和错误；再次，适时召开论证会和听证会开展公开对话，消除公众对风险的担忧，听取公众意见，给出采纳或拒绝其主张的理由，消除公众的担忧；最后，鼓励公众积极为政府部门提供有质量的信息，鼓励公众提出切实可行的具体行动以保护自身安全，共同推动问题解决。

2.2.5 建立信息收集发布机制

风险沟通，也可以说是对不确定性进行的沟通。相关部门领导干部需尽早沟通、经常沟通、定期沟通，向公众提供的真实信息应明确涵盖风险、事件、干预措施相关的不确定性、现有评估结论的局限性以及以后还需要补充哪些数据和研究才能得到更加科学的评估结果等。领导干部决策需要建立真实信息收集机制，充分掌握全面、真实的信息，保障不同来源信息的一致性，做到心中有数。在沟通过程中增加更有说服力的行动数据和配发图片等方式，信息的确定性越多，不确定性就会随着信息的增加而减少，民众在风险沟通中对风险的认知越全面，对领导干部的风险决策就越能理解和执行，围绕风险的对话、议论、交涉等越容易达成共识，从而避免公众的不理解或破坏性执行而造成的次生风险。

2.3 在危机事件平息后期总结教训并修补机制

当前社会风险治理成为新常态，时刻考验着政府部门领导干部的治理能力。在可持续的提升领导干部风险治理能力迭代建设循环中，危机事件爆发后期善后处理是极为关键的一环。领导干部需转变“重治、轻预”的传统固有观念，抓住危机后形象修复等新的机遇，全面梳理风险事件处置过程，查找并填补制度上的缺陷和漏洞；领导干部还需破除传统的“全能政府”的惯性思维，从社会治理的角度深入剖析事件起因，实事求是地对事件进行多元归因，找到事件处置的关键点，总结经验教训、采取修补机制、修订防范策略，完善预警机制、反馈机制与实施整改方案；建立广泛的监督委员会进行监督，未雨绸缪，为应对下一个风险事件做好充分的准备。通过风险沟通迭代循环不断促进政府、公众及利益相关方行为的改变，减少或减轻风险事件对公众身心及社会的影响。