大型综合医院绩效考核探讨

宋晓芬

[摘要]对于大型综合医院来说，主诊医师负责制能够作为其内部管理的一种新型模式，体现的是新型的管理理念，也是对管理模式的一种革新。主诊医师负责制转变了以往科室主任统管的管理形式，将治疗患者整个过程的有效性管理下放给主诊组，而主诊组则需对患者手术、门诊以及出院随访等方面的工作予以负责，并且还应严格保障服务的质量。不少医院在采用主诊医师负责制的过程中，均注重于和主任负责制的形式加以衔接，尤其是在绩效考核方面，许多医院均在积极探寻适宜自身特征的有效管理方式。

[关键词]大型综合医院;绩效考核;主诊医师负责制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.31.121

针对大型综合医院改革的迫切需求，能够通过积极的研究和探讨，实施主诊医师负责制，而为充分贯彻主诊医师负责制，彰显出其所具备的优势，那么则需对主诊医师实施绩效考核，切实凸显出绩效考核所具备的作用，提高临床医务工作者的工作主动性以及积极性，也能够提升医疗服务的水平及质量。基于此，文章以绩效考核之概念以及原则分析为出发点，探讨了绩效考核的难点问题，对于大型综合医院绩效考核——以主诊医师负责制为例的方式进行了积极的探讨。

1绩效考核之概念

绩效考核主要指的是对于工作人员的平日工作状态以及最终的结果实施考察、评估，对工作人员平日工作行为以及最终结果进行测量的一个过程，其主要是针对工作人员的岗位说明，运用以往所制定的相应标准来对比与评价工作人员某段时间之内对于组织所做出的贡献[1]。大型综合医院在制定绩效考核方案的过程之中，能够对于当代企业在绩效考核过程中的有益经验以及方式予以吸收及借鉴，促进责任、权利以及利益三者的和谐统一，将绩效考核由医院的科室细化至每名主诊医师，并且将绩效考核的最终成绩和绩效奖金的分配以及晋升等方面予以密切的联系。

2绩效考核之原则

2.1质量为本，制度为纲

在传统的质量管理形式之下，绩效考核体系之中的床位运用情况以及平均住院日等方面指标的权重均较高，而上述指标的确定，则通常是在大型综合医院之内部的视角之上来加以衡量的，并未站在患者的立场之上加以思考，如此就不能彰显出以患者为核心的现代化服务观念，也不能够指引医务工作者朝此观念不断努力。而在新的考核方案中，则强调以并发症出现率以及感染率作为重要的指标，如此不但能够符合于临床的真实情况，也能够兼顾到患者的内心感受。以规范行为层面上来说，则是以医疗制度的贯彻情况作为关键点，特别是对于三级查房以及门诊停诊的患者最为抵触的环节进行良好监管[2]。以服务态度层面上来分析，能够制定相关的投诉指标，同时利用零投诉扣分方式。以费用控制层面上来说，则应为患者制定关于住院费用以及药品结构等方面的指标，指引医务工作者尽可能以最少的医疗费用产生最为明显的诊疗效果。在重新制定相应指标之后，那么则非常利于提升医疗服务的质量与水平，也能够对各项医疗行为产生约束及规范，同时也利于节约患者的治疗费用。

2.2简化指标，凸显重点

大型综合医院本身具备的考评系统内容包括护理工作、思政工作、行政管理工作以及医风医德等方面的内容，覆盖面非常广，然而在考核期间却发现操作十分困难。绩效考核方案在两个层面上对其实施了强化：第一层面为在框架上，仅设置了经济效益、工作效率和质量，对于之前的思想政治和医疗管理之间距离较远的框架结构予以删除[3]。第二层面为凸显出医疗管理质量的方面，对于难以控制的指标均加以取消，包括诊断符合率等指标，而针对并发症出现情况等关键指标，则运用了检查核实以及科室填报的方式，并且也设置了投诉量等相关的指标。

2.3效率优先，兼顾收益

对于大型综合医院来说，其并非为全然进行商业化运作的医院，也肩负着不少的社会功能，应对社会效益方面予以深入的分析[4]。在大型综合医院所制定的绩效考核标准之中，切实衡量到了医院本身所具备的特性，也充分分析了现阶段医疗领域在定价方面所存在的问题，在考核加分之中占据最大比重的是日常工作量，而收益占据较少的部分，上述得分方式的制定，能够较好地表现出朝脏、累岗位所倾斜之关键原则，使得医务工作者能够将自身的精力予以更好地集中，脚踏实地地开展医疗工作，注重提升自身的技术能力，保障医疗工作的开展质量，以及提高医疗服务的整体水平。

3绩效考核难点问题

第一，绩效考核期间未能高度重视质量。因大型综合医院往往具备特殊性以及不稳定性特征，因此在进行质量管理时，则普遍是根据负面指标以及制度落实情况等来实施管理，而此种管理方式属于一种间接性的管理，不能够像生产线那般，对于质量实施生产之前、生产过程中以及生产之后的综合性、全方面管理。现阶段，因缺失能够直接体现出医疗质量的相关指标以及监控的方式，所以大型综合医院还很难对不同科室以及不同疾病实施良好的管理。

第二，指标得分间所存在的比例关系还應进一步优化及完善。在绩效考核方案之中，收益指标的分数比重只占据约25%，而绩效的总分数和人员奖金之间是相挂钩的，所以务必要在总体的角度之上，防范绩效总分以及收益两者之间产生背离的情况。从操作方面上来说，则需严格把控奖金的测算，若未能如此，则会对财务状况产生不利影响，也会阻碍大型综合医院的长久进步及发展。并且，还应合理监测以及调整相关指标间的获分比重，保障大型综合医院的主诊组总分与经济效益两者之间能够处在正比状态之下进行变化，而这也能够作为保障绩效考核方案稳步运作的有效性方式[5]。而当前的指标比例，虽然说实施了多次的测算，但测算的范围却较为狭窄，所以还应实施范围更大的测算。

第三，不同科室间的平衡方面还需进一步优化与完善。应在实施考核方案之后，将非手术及手术、设备倚重型以及劳动密集型等类型不一的科室放置在相同的考核架构之下，未能够针对相应科室所具备的主要特征来科学化调整得分的标准，而如此则会致使科室发展方面严重缺失平衡性，所以究竟以何种方式在同一架构之下，切实衡量各个科室所存在的主要特征，及时实施良好的调整，则能够作为大型综合医院实施主诊医师负责制时的重点内容。以现阶段情况来说，还仍旧处于扩大试点的情况下，参加试点的一些科室并不可代表所有的科室，所以究竟以何种方式积极开展好该项工作，则应作为大型综合医院试点推广时期的关键内容。

4大型综合医院绩效考核探讨——以主诊医师负责制为例4.1医疗成果提取

在改革初始时，主要是以梳理人员和岗位，设置以医疗技术为主的主诊医师组，明确各个组的主诊医师组成。利用于大型综合医院的信息化系统，在病案之中提取出主诊医师的名字，科学性划分主诊医师组的病例。并且，还应以获得病案首页之相关数据内容，运用一致性的标准，对于病例组合指数加以核算，病例患者主要情况，伴随症状以及诊断和手术操作等方面存在联系，各组病例组合指数的和就为出院病例权重。

4.2绩效奖励核算

根据绩效保存量以及扩增量等相关的原则，主诊医师与本组医改之前一年的工作开展难度以及工作量进行比较，根据存量对于weight值单价进行测算，依据当月weight值对于各组的绩效实施核算，对于存量定额的情况，则需利用于艾默森原理实施增量奖励，科室绩效则是各个医师组绩效的和[6]。

4.3促进人才梯队建设

主诊医师队伍建立实施竞争上岗，在某个考核阶段，主诊医师以及组员间均能够针对各组工作的开展情况和学术发展层面，实施双向化的选择。再者，组员还能够以提升自身的业务能力以及医疗工作的开展水平，竞争主诊医师，新建立主诊医师组，在实施大力改革之后，科室中的竞争氛围获得了增强，有助于提升医师组的专业化能力以及工作质量与效率，能够对推动学科发展产生积极的作用。

4.4专业化系统发展

在大型综合医院实施绩效考核的过程之中，也能够在极大程度上促进主诊医师的专业化发展。详细阐述，能够利用于负责制管理，凸显出技术特色，并积极进行技术创新，推动各个学科各个领域的专业进步[7]。各主诊医师能够为患者提供集接诊、收治、手术和康复为一体的医疗管理服务，能够明显提高患者在诊治过程中的连贯性，也能够积极提升医疗的质量与效率，促进与患者之间的良好沟通，也能够提升患者对于医疗服务的实际满意程度，在诊治方面也具备较大的选择性，一线主诊医师的轮转，能够对人才的专业化发展产生积极的导向作用。

4.5增加医疗产出率

对于大型综合医院来说，实施绩效考核对于自身的发展有着极大的推动作用，因此说，务必要重视开展绩效考核工作。在确定考核指标的考核模式之后，住院单元也由之前的全科核算变为现阶段的激励至主诊医师组，这明显提升了医务工作者的工作主动性，医师能够以缩短平均住院日的方式，来提升住院床位的周转率，以收治治疗难度较高的病患提升绩效。在实施绩效考核之后，更利于凸显出医师的能动性，也能够提高其合作意识及能力，最终切实提升大型綜合医院的服务水平。

5总结

总而言之，在新医改背景之下，大型综合医院应抓住发展的机会，以充分实施分配新制度以及绩效管理考核，来激发主诊医师组的工作积极性及热情，并且也利于营造出良好的竞争氛围，切实提升工作效率以及治疗质量，提升患者对于医疗服务的满意程度。大型综合医院在实施绩效考核管理时，能够针对工作难度以及工作量等方面，合理调整奖励增幅，同时还需注重完善及优化各项考核指标，最终推动大型综合医院获得可持续性进步与发展。

参考文献：

[1]李爱群，陈波，邵智勇，等.医院行政管理部门绩效考核与分配体系探析：以C医院为例[J].重庆医学，2021（1）：1-6.

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[6]徐勤.公立医院行政管理部门绩效考核框架的探索——以H医院为例[J].办公室业务，2020（23）：148-150.

[7]陈新平，翁云倩，郑胜寒.主诊医师负责制下（Attending）的绩效分配实践与启示——以H公立医院为例[J].中国总会计师，2020（1）：43-45.