人力资源服务业质量提升的影响因素研究——以河北省企业为例

刘映杰，王嘉丽，高雪峰

(1.华北理工大学 心理与精神卫生学院，河北 唐山 063210；2.华北理工大学 人事处，河北 唐山 063210)

引言

随着政策体系不断完善，人力资源服务业的业态呈现出多元发展的蓬勃趋势，其内涵也在不断丰富和延伸。人力资源社会保障部、国家发展改革委员会和财政部于2014年联合出台的《关于加快发展人力资源服务业的意见》对人力资源服务业的概念进行了明确界定：人力资源服务业是以劳动者和企业、政府等用人单位为服务对象，以提供就业与职业指导、人才测评与寻访、管理咨询与培训等涉及人力资源开发、维护、管理等服务为主要的业务内容，具有生产意义的服务行业[1]。

近年来，我国人力资源服务业稳步健康发展，在推动经济社会发展方面发挥重要作用。人力资源社会保障部发布的《2019年度全国人力资源服务业发展统计分析报告》明确指出，兼具生产性服务业和战略性服务业双重属性、特点的人力资源服务业是具有强劲发展潜力的朝阳行业。作为现代服务业的重要组成部分，人力资源服务业已初步形成跨区域、多元化、集聚化、覆盖广泛的服务网络[2]。当前，我国人力资源服务业致力于为服务对象特别是企业提供专业化、精细化和深度化的高质量、定制化服务，根据企业人力资源管理存在的不足和发展的实际需求，提供针对性服务以解决企业面临的具体问题。

改革开放以来，我国人力资源服务业先后经历了初步探索、多元发展、渐成体系三个阶段[3]，如今，产业环境的变化推动人力资源服务业迈入创新与活力创造的新时期。新时期转型升级的需要对行业服务质量提出了更高的要求，为了最大限度地激发人力资源的活力与价值，了解影响人力资源服务业发展的因素非常重要。关于我国人力资源服务业发展影响因素的探讨主要集中于政策体系、产业聚集和人才培育等方面[4]，其中，人才因素至关重要，人力资源服务业的核心竞争力归根到底是人力资源服务业从业人员的竞争力，因此，要提高人力资源服务业的质量和绩效，就要关注从事人力资源服务的微观个体。受社会文化环境影响，当代的劳动者具有相对独立的工作价值观和清晰的自我认知，看重与领导的互动质量，希望得到领导的尊重与信任，希望能够胜任，更加强调和关注个体成就和自我发展。

人力资源服务业想要在不断变化的环境中产生新动能，创造新价值，必须激发行业从业人员的创新与创造活力，提高其绩效和服务水平。作为提升绩效和价值创造的坚实基础力量，从业人员自身的信念感和自信程度是影响创新行为和服务水平的重要因素，即个体的职业自我效能感在很大程度上会影响个体的工作表现[5]。自我效能感是个体对自身是否有能力完成某项工作行为的所持信念的强度，职业自我效能感是个体的自我效能感在具体工作领域的体现和延伸。面对工作中遇到的挑战，自我效能感高的个体敢于冒险，愿意直面困难，以强大的内驱力激发个体工作动机[6]，主动获取新知识与技能，以创造性的思维模式和积极进取、不轻易放弃的意志提高个体适应性，调动身边一切资源以期战胜困难，从而提升工作绩效[7]。这种积极成果会对员工产生正向反馈，进一步提升自我效能感，由此形成良性循环。

除了自我效能感之外，胜任力对人力资源管理体系的构建和优化起着至关重要的作用。胜任力是能够在某项工作中区分表现优异与平庸的标准，这一标准是员工的知识、能力、态度、动机等特质的总和。员工个体的胜任力会对企业整体胜任力的发挥形成重要的影响。对从事人力资源服务的员工来说，胜任力涉及掌握专业知识、明确角色定位、具备岗位所需的个性与精神以及较高的成就动机和对人力资源服务业的由衷热爱[8]。人力资源服务业从业者是制度执行的监督者，也是标准化服务的提供者，员工整体胜任力水平在一定程度上体现了整个企业甚至全行业的核心胜任力，而核心胜任力是构建高效、合理的人力资源管理体系的关键。由此可见，提升人力资源服务从业者的胜任力对提升员工积极性、激发行业内部活力，充分发挥员工的价值具有重要作用。

在管理实践中，员工对于所从事的企业甚至行业的认知通常来源于其与直属领导的接触，因此，领导者也是影响个体工作态度和工作行为的重要因素[9]。领导者在长期工作实践中会逐渐形成习惯化的指导风格与行为方式，这种稳定的、富有个性特征的领导行为模式就是领导者的领导风格[10]，领导风格通过影响个体的工作态度和动机等因素，进一步影响组织成员在工作中的个体行为。领导者如果能够根据员工的特点和行业环境的变化采取合适的领导风格，为员工提供心理支持和有利的工作条件，就能够有效地影响员工行为，增强员工的归属感，推动员工积极投入工作。

综上所述，为了推动河北省人力资源服务业的管理创新，以培育新动能和创造新价值，研究以河北省人力资源服务业从业人员为特定研究对象，采用问卷调查法探讨人力资源服务从业人员的自我效能感、胜任力以及所在组织的领导者的领导风格对人力资源服务业的管理创新和价值创造的影响。从微观角度着手，结合心理学研究方法与知识，对影响河北省人力资源服务质量提升的内部和外在因素进行分析与探究，为河北省人力资源服务业的长远发展与转型升级提供参考。

一、研究设计

采用定量分析的方法，通过理论联系实际，运用文献阅读法、问卷调查法来获取研究数据。用系统和综合的观点对问题进行深入分析，并对收集到的数据进行统计分析处理。通过对河北省人力资源服务业从业人员为特定研究对象，对河北省人力资源服务业管理创新与价值创造的影响因素进行探究，以此为基础推动人力资源服务的发展。

(一)研究样本

表1 人口统计学分布情况

以问卷为调查工具，为确保统计分析的可行性，在调研前对调查问卷进行了预测试，并根据测试结果和受访者意见对问卷做出了调整。研究在2019年10月至2020年5月对河北省唐山市、保定市，石家庄市以及雄安新区等从事人力资源管理服务的248名工作人员进行了正式问卷调查，共发放问卷248份，最终收到有效问卷243份。根据工作人员所在企业的性质及人力资源管理的绩效水平，将243名员工分成人力资源服务高水平组和人力资源服务低水平组，其中高水平组118人，低水平组125人。具体的人口统计学分布情况见表1。

(二)问卷测量

研究涉及三个变量：自我效能感、人力资源管理人员胜任力素质、领导风格。基于前人的研究，将使用已经受到广泛认可的量表作为调查研究工具。

《一般自我效能感量表》由王才康和Schwarzer(1995)共同修订，共10个项目，采用Likert4点记分，1-4表示非常不同意到非常同意。该量表的Cronbach's α系数为0.911，具有良好的信度[11]。

《中国人力资源管理人员胜任力量表》由周露(2010)编制完成，共41个项目，采用Likert5点记分，1-5表示极不符合到非常符合。该量表的Cronbach's α系数为0.894，具有良好的信度[12]。

《领导风格量表》由Bass和Avolio(1993)编制，分为三种类型：变革型、交易型和放任型，该问卷共有26个项目，釆用Likert5点记分，1-5表示完全不同意到完全同意。该量表的Cronbach's α系数为0.909，具有良好的信度[13]。

二、数据分析和结果

使用SPSS 23.0对数据进行统计分析。对人力资源服务高低水平组员工的《一般自我效能感量表》得分，进行独立样本T检验，结果发现，t(241)=4.11，p<0.001，Cohen's d=0.53。人力资源服务高水平组得分显著高于低水平组，见表2。

对人力资源服务高低水平组员工的《人力资源管理人员胜任力量表》得分，进行独立样本T检验，结果发现，t(241)=4.39，p<0.001，Cohen's d=0.57。人力资源服务高水平组得分显著高于低水平组，见表2。

对人力资源服务高低水平组员工的《领导风格量表》三个维度的平均得分，进行混合方差分析，结果发现，领导风格的主效应显著，F(2,482)=159.19，p<0.001，ηP2=0.40；M变革=3.83，SD=0.80；M交易=3.54，SD=0.47；M放任=2.71，SD=1.05。人力资源服务水平主效应不显著，F(1,241)=0.03，p=0.860，M高=3.37，SD=0.80；M低=3.36，SD=0.77。两者的交互作用显著，F(2,482)=7.69，p=0.001，ηP2=0.10。简单效应分析表明，在变革型领导风格下，人力资源服务高水平得分显著高于低水平组，p=0.035，见表2；交易型领导风格下，两组得分水平差异不显著，p=0.123，见表2；放任型领导风格下，人力资源服务低水平得分显著高于高水平组，p=0.040，见表2。

表2 人力资源服务高低水平组三个量表得分情况

三、讨论

研究结果表明，不同水平的人力资源服务质量在自我效能感、胜任力、领导风格三个层面的得分有所差异。首先，在自我效能层面，服务水平高的人力资源从业者的自我效能感高于服务水平低的从业者。该结果与岳金笛和梁振东(2020)的研究结论一致，相比于低自我效能感的员工，自我效能感高的员工往往拥有更高的自信程度和更坚定的毅力，对待工作中遇到的挑战表现出更强的适应和控制能力，帮助个体实现更高的绩效[14]。对于成就目标导向的高自我效能感员工而言，优异的绩效会带来更多的信心，进一步增强员工的自我效能感。可见员工的高自我效能感与高人力资源服务水平之间会形成良性循环，这种良性循环会带来更高的组织绩效，推动人力资源服务的发展。

其次，在人力资源管理人员的胜任力方面，服务水平高的人力资源从业者的胜任力素质明显高于服务水平低的从业者。研究依据人力资源管理绩效对员工进行高低水平分组，高低水平组的员工在胜任力素质方面也存在显著差异，因此这里的胜任力素质就是区分胜任力。所谓区分胜任力就是工作中能够分辨出表现优异者与表现平庸者的个体深层次特征，这种胜任力也是在具体的任务中对员工绩效进行预测的有效参照指标，若无法预测优异的绩效，那么它就不能被称之为胜任力[15]。研究证实了胜任力素质的实践性，具体表现为员工的胜任力素质能够通过具体的工作实践的绩效结果反映出来，这也是胜任力素质能够被评价的原因。此外，如果从事人力资源服务的员工所处的具体工作岗位与该员工的基本专业素养、岗位角色认知等特质相匹配，就能够激发员工产生更高的工作效率，促使员工提供更高水平的人力资源服务。

第三，研究发现领导风格对人力资源服务水平有显著影响，交互作用分析结果进一步表明不同领导风格对人力资源服务水平的影响有所差异。相较于交易型领导风格，人力资源服务高水平组的得分在变革型领导风格下显著高于低水平组，这可能是因为交易型领导风格与变革型领导风格位于同一连续体的两级。顾名思义，交易型领导风格重在领导者与下属的交换行为，这类领导者注重的是与员工之间的互惠关系，若员工工作表现优异，则会给予与工作行为相对应的奖励，进而驱使员工为实现更高的个人和组织绩效而奋斗；反之，变革型领导风格强调对员工高层次需要的关注，通过激励员工的内在动机，推动员工全身心投入工作，建立和谐的信任关系，员工在实现预期结果的同时也完成了自我实现。与前两者相比，放任型领导风格被看作是一种非领导行为和消极的领导方式，领导者对员工采取放养的态度，不干涉员工的行为，给予最大限度的自由。这类领导较少对员工提供指导性行为，往往会造成较低的归属感和情感承诺，这可能解释了在放任型领导风格下，人力资源服务低水平得分显著高于高水平组的原因。此外，文化背景也可能是造成这一结果的原因，东方文化背景下，员工习惯接受领导者的带领，对于过于宽松的放任式管理反而感到无所适从，甚至可能会对领导的“无为”产生消极归因。

组织的发展需要领导者与员工共同的努力，相应地，行业的创新发展也离不开行业从业者的创新行为。研究表明，领导风格、工作环境与个体自我效能感等因素都对创新行为有显著影响[16]。通过比较发现，与交易型和放任型领导风格相比，变革型领导风格在提升员工个人绩效甚至组织绩效方面作用更大。此前的实证研究也表明，变革型领导在员工行为、态度和关系认知上有着更高的解释力[17]。在培养员工的创新与创造能力方面，变革型领导也有着独特的作用。变革型领导主要通过影响员工的认知与内在动机来影响其创新行为，当内在动机被激活，员工的风险承担意愿也会相应提升，激发全部潜能，表现出较高的创新与创造能力[18]。此外，变革型领导风格对于员工的个性化指导与关怀能够激发员工的内在动机与工作投入[19]，鼓励员工激励员工追求更高的自我实现，进而有效提升员工的自我效能感，提高员工创新活动的效率与质量[20]。

四、结论

自我效能感、胜任力素质和领导风格特别是变革型领导风格是影响人力资源服务业管理创新与价值创造的重要因素。在自我效能感方面，工作绩效水平高的个体自我效能水平相应较高，而自我效能感高的个体往往具有较强的成就动机，愿意尝试和挑战新事物，表现出更强的创新潜能；在胜任力素质方面，胜任力是预测员工工作绩效和区分高低工作表现的有效指标，人力资源服务水平高的个体拥有出更强的胜任力素质；在领导风格方面，与交易型和放任型领导风格相比，变革型领导风格提倡变革与创新，鼓励创新行为，有效提升员工的工作绩效，激发员工的创新活力与信心。

因此，要想提高人力资源服务整体质量，激发人力资源服务业管理创新活力，推动人力资源服务业创造新动能和增长点，需要行业领导者学习变革型领导风格的特点。以身作则，发挥榜样示范作用，肯定和保护创新成果，根据员工的特质与发展需要进行个性化的关怀，促进员工产生创新的信心，不断提升创新意识与能力。在胜任力理论基础上，根据从业者个人特质进行差异化培训，将员工个人的胜任力素质变成组织胜任力进而转变为核心竞争力。作为微观主体，每一位人力资源服务业的从业者也需要增强自身创新自我效能，不断激发个人创新和创造潜能，将组织和行业的愿景与个人的目标相统一，为了人力资源服务全行业全新价值创造这一目标而共同奋斗。