一流的判断力是如何养成的

［英］安德鲁·莱克曼

判断力，这种将个人素质和相关知识、经验结合起来，形成观点并做出决定的能力，在缺乏明确的相关数据、没有显而易见解决方案的情况下，领导者要做出好的选择，只能依靠判断力。练习、技巧和人脉，共同构成了领导者的决策力。

学习：批判性地阅读

很少有人能够全盘吸收自己获取的信息，我们会过滤掉自己不希望得到的信息。这种倾向非但不会随着年龄的增长有所改善，反而会越来越糟糕。表现优秀的人尤其容易犯这个错误，因为成功往往会带来过度自信。

阅读方面的一个问题是信息超载，特别是书面材料过多。CEO的时间和注意力都有限，他们收到的大量邮件和简报很难全部处理完。领导者在阅读方面另一个更微妙的风险在于，人们只会理解书面材料的字面意思。如今假新闻屡见不鲜，决策者必须格外留意自己看到和听到的信息的真伪。你在评估和筛选信息方面真的做得足够好吗？想想平时你会不会只挑与自己观点一致的报纸看？

如何提升：主动倾听

主动留意没有付诸言语的信息和肢体语言，是一种值得锻炼的宝贵能力。要注意自己对信息的筛选，以及可能阻碍别人表达不同观点的防卫性和侵略性。如果你听得无聊，失去了耐心，那不妨提几个问题，以确认结论。如果你手头的书面简报太多，看不过来，那就重点看讨论问题的部分。

要寻找口头报告和书面材料有差异的地方。仔细思考基础数据的来源，以及数据提供方可能在寻求哪些利益。要尽量听取争论双方的意见，特别是要了解你平时不太赞同的那一方的观点。最后，要确保自己所使用的数据的检验标准和替代指标足够可靠，找出检验指标中的差异并尝试理解。

信赖：要追求多样性，不要追求认同

领导不应该是一个人的事。领导者做决策的时候，不必单打独斗，可以仰仗其他人的技能和经验。向谁寻求建议、在何种程度上听取建议，对决策质量有着极其重要的影响。

历史学家多丽丝·古德温在《政敌团队》一书中提到，亚伯拉罕·林肯请来自己尊敬但彼此意见时有不一致的专业人士组建内阁。麦肯锡长期以来一直将“提出异议”这项义务规定为员工工作方式的核心环节。亚马逊的领导力原则明确提出，领导者应当“寻求不同视角，努力推翻自己的信念”。

经验：参考过往经验，但要有丰富的经验

除了数据和相关的实证，领导者还要运用经验来做出决策。经验能够帮助我们找到可能的解决方案，提前为即将到来的挑战做好准备。如果领导者以前遇到过类似情况，就会知道自己应当在哪些地方投入精力和资源。

评估自己依靠经验做决定的成效。回顾自己的重要判断及其结果，确认自己是否从中获得了有用的经验，类比得出的结论是否恰当。这一步很难，而且你会很想改写历史，所以找教练或同事来分享你的结论会很有帮助，因为别人可以提供不同的视角。你还可以尝试找一位聪明的朋友，让他保持客观中立的态度给出评论。

超脱：辨别偏误，质疑偏误

在利用自己和他人具备的各种知识处理信息的过程中，一定要意识到自己的偏见。热情追求目标和价值，是一项优秀的领导才能，可以鼓励追随者更加努力，但也会影响领导者处理信息、总结经验和选择征求意见的对象。因此，在智力和情感两个层面保持超脱的能力，是形成优秀的判断力必不可少的因素。这种能力很难掌握。

近年来，行为经济学、心理学和决策科学方面的研究表明，锚定效应、确认偏误、过度风险规避以及过度风险偏好等认知偏误，对人的决策会产生普遍影响。

选项：质疑原有的解决方案

优秀的领导者不会满足于已有选项。事后看，许多糟糕的判断必然失于草率，因为当时根本没想到真正重要的选项。全面探寻各种可能的解决方案，是领导者提升判断力的重要步骤。

CEO 不必自己想出所有选项，但要设法消除令管理团队有所保留的担忧和认知偏误，保证团队成员能够积极提出所有的可能性。倘若所有可能的选项都能放到桌面上讨论，做出正确判断的可能性就会提升很多。

实施：考虑方案的可行性

即使你在理论上做出的选择全是正确的，倘若无法解决如何实施、由谁实施的问题，也还是会失败。拥有杰出判断力的领导者在确定行动流程时会预测风险，并找到能够应对风险的相关人选。这个人选不一定是提出方案的人——提出方案的人，可能囿于某种具体方案，反而无法顺利完成行动。从更普遍的角度来讲，拥有才华、创意和想象力的人，不一定具有实际执行能力。所以，小型科技公司往往难以将创意变现，而经常会被创新能力较低但组织更完善的行业巨头收购。

领导者要具备很多能力，但这一切的基础是优秀的判断力。运气也许会决定你最终能否成功，但好的判断力会让你拿到一大把好牌。