商业银行对客服务人才建设的实践与思考

■中国农业银行机构业务部课题组

深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地，是中央人才工作会议作出的重大决策部署，是全面建设社会主义现代化强国的重要基础。金融行业要实现高质量发展，同样需要聚天下英才而用之，让更多千里马竞相奔腾于伟大时代。

一、新时代人才强国战略的重要意义

国以才立，政以才治，业以才兴。实施新时代人才强国战略，具有重要的现实意义与深远的历史意义。国有金融机构要厚植人才发展土壤，优化人才发展环境，为培养“金融报国”人才提供有力保障。

（一）新时代人才强国战略是党从百年奋斗历程中汲取的成功经验

从党的百年奋斗重大成就和历史经验上看，一代又一代优秀人才接续投身党和人民的伟大事业，在革命、建设、改革的历史进程中写下波澜壮阔的篇章。当前，我国进入了全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军的新征程，比历史上任何时期都更加接近实现中华民族伟大复兴的宏伟目标，也比历史上任何时期都更加渴求人才。择天下英才而用之，既是中华民族伟大复兴的战略要求，也是建设社会主义现代化强国的客观需要。

（二）新时代人才强国战略是确保人才工作始终保持正确政治方向的有力保证

中国共产党领导是中国特色社会主义最本质的特征，是中国特色社会主义制度的最大优势。实施新时代人才强国战略，就是为新时代人才工作举旗定向，回答好“为谁培养人，培养什么样的人，怎样培养人”这道根本性问题，确保党把人才团结在党的周围，使人才能够自觉地投身到党和国家的事业当中。

（三）新时代人才强国战略是全面推进高质量发展的重要推动力

发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。推进高质量发展，需要强大的人力资本和人才资源作支撑。把战略重心放在建设世界重要人才中心和创新高地上，通过打破人才环流壁垒，构建与新发展格局相适应、与高质量发展相匹配的人才体系，进而形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面，让各类人才的创造活力竞相迸发、聪明才智充分涌流，最终形成战略支点和雁阵格局，为新时代的高质量发展注入人才“活水”。

（四）新时代人才强国战略是决胜百年未有之大变局的坚强后盾

综合国力竞争说到底是人才竞争，人才是创新的第一资源，人才资源作为经济社会发展第一资源的特征和作用更加明显。构筑人才制度优势，吸引人才、留住人才、用好人才，形成“天下英才聚华夏、万类霜天竞自由”的发展环境，既是民族创新发展、国家兴旺发达的不竭动力，更是在“百舸争流”的国家竞争中“奋楫当先”的最大底气。

二、新时代商业银行对客服务人才建设的现状和难点

（一）对客服务人才培养现状

伴随经济高速增长和金融交易日益复杂，客户需求也在不断螺旋演进，并逐渐呈现出新的发展趋势：一是升级化趋势。从基础的存贷款、资金清算金融服务，向“收、管、支、投”一体化需求升级，向多渠道、多品种、多任务服务升级。二是多元化趋势。从单纯的金融需求，向非金融需求融合式演进。如，要求商业银行参与制度架构的顶层设计，达到金融服务与客户自身系统高度融合。三是数字化趋势。从单向的对客金融产品服务，向双向化、系统化、集成化演进。通过建构系统实现端对端的旅程改造，最终形成双向嵌入式的耦合式服务，达到“你中有我、我中有你”的境界。

而随着国有商业银行转型发展脚步加快、客户需求向高层次演变，国有商业银行的人才培养、使用、管理模式面临新形势。一是对服务人才需求更加强烈。在国际国内形势快速变化的大背景下，对公客户的金融需求日新月异，对客户服务提出更高要求。但是从目前队伍建设情况看，一方面客户经理数量增长未能有效匹配业务的快速发展。另一方面对于新兴业务，对能够抓住时机、快速上手并在同业竞争中争取先发优势的后备人才培养和储备不足，无法满足环境变化对客户经理能力提出的更高要求。二是考核激励方式不断进展演化。随着员工管理的科学性不断提升，考核激励方式也在不断变化。第一阶段是“大锅饭”式管理，不对个人实施单独考核，集体完成任务拿集体奖金。第二阶段是“计件工资”式管理，根据存贷款规模、中间业务收入等指标完成情况匹配工资，能起到一定的激励作用。第三阶段是KPI式管理，通过对业绩和过程的综合化考评，多角度实现考核的精准科学化。商业银行要实现第三阶段需建立一整套复杂、科学、公平的考核评价体系，统筹兼顾薪酬分配激励、岗位设置实施、职业生涯发展的合理关系。但当前考核激励方式较为单一，“大锅饭”形式仍然存在，如何体现客户经理对客服务的核心价值、如何体现个体差异化并在此基础上最大程度实现公平公正、如何协调各方利益关系、如何实现个人和公司发展需求一致性的探索仍任重道远。三是高层次培训需求有所增加。面对复杂多变的外部环境，员工的个人价值成长诉求更加强烈，除专业知识和业务操作以外，综合能力培养需求持续增加。但从目前商业银行员工培训体系看，一方面培训深度不够，多数集中于常规业务、技能的培训，鲜少有针对综合能力、对客服务能力、拓展市场能力的培养，客户经理的核心业务能力未能得到充分提升，对于市场发展趋势仍把握不够，培训效果还有很大提升空间；另一方面培训广度不够，大多数一线客户经理疲于应付日常工作，很少有机会参加专项脱岗培训，而日常参加短时培训的员工仅将其当做例行工作，并没有真正思考、总结并参与到培训中来，使培训流于形式且系统性不足，相关政策无法充分传导。四是跨层级跨岗位培养交流重要性凸显。为适应外部市场环境对商业银行综合经营能力提出的新要求，需储备大量综合能力突出的对客服务人才。因此要实现这一目的，增加员工的多岗位挂职锻炼经历，以快速提升员工适应环境、解决问题的综合能力，推动不同条线间的相互融合。从当前商业银行实践看，多岗位、总分行、母子公司交流日益成为员工培养的重要手段，但仅靠部分员工参与难以推动全体员工综合素质的同步提高，还需持续扩大跨岗位交流范围，同时增加跨层级培养方式，不局限于直接上级对直接下级的指导帮助，而是打破层级壁垒，通过领导干部下探两级甚至三级带队伍，实现跨层级充分融智、融技，快速实现能力的全面提升。

（二）人才培养的难点

为了与新时代客户需求新趋势和商业银行转型发展新变化相适应，当前国有商业银行人才培养的难点在于如何做到以下五类关系的统筹兼顾：一是统筹专才和全才的关系。专业型人才像程序模块，好的模块在精准执行指令的同时兼具高效；全面型人才像操作系统，调用模块完成宏观目标。实际工作中既需要专、精、特、新的专才,也需要博采众长的全才，如何统筹人才培养以实现专才、全才的有机结合、合理匹配，对商业银行客户经理梯队管理提出更大挑战。二是统筹单打独斗和合作共赢的关系。个人工作能力可以体现为优良的个人表现，卓越的团队贡献，但只有个人能力与团队精神结合的时候，才能形成“1+1＞N”合力。如何在推动团队发展的同时平衡个人成长关系是商业银行需着重考虑的问题。三是统筹固定岗位和灵活调整的关系。传统的人才运用模式以固定岗位发展为主,但随着跨部门、跨层级、跨领域的业务越来越多,时效性要求越来越高，传统模式面临瓶颈，无法快速满足客户变化的需求，急需具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征的新型人才组织模式来“破局”。四是统筹内生动力和外部激励的关系。培育人才的土壤决定了人才成长的难度，人才的内升动力则决定了成长的高度。如何推动优质“土壤”和优质“种子”的结合进而助推客户服务持续优化升级，为商业银行人才培养提出新的课题。五是统筹知行合一的关系。知是基础、是前提，行是重点、是关键，必须以知促行、以行促知，做到知行合一，但在实践中，纸上谈兵、闭门造车的情形仍然存在，对真正将专业知识落实到业务实操中、辅助客户营销的助力不够。

三、新时代对客服务人才培养的具体措施

国有商业银行须着眼全局立足长远，从国家战略和社会责任出发，贯彻落实中央人才工作会议精神，做好对客服务队伍顶层设计、组织建设、能力建设和制度保障，为建设世界重要人才中心和创新高地贡献金融智慧和力量。

（一）坚持人才引领发展战略地位，做好人才培养顶层设计

围绕打造适应高质量发展要求的人才培养制度体系的战略目标，深化人才培养体制机制改革创新，自上而下做好人才工作顶层设计。

一是统一思想认识，深刻领会人才培养重要意义。要从根本上认识人才队伍建设的重大意义，正确理解人力资本是对客服务基础的重要定位，确立人才引领发展的战略选择，营造“聚天下英才而用之”的良好用人环境。

二是树立人才意识，制定对客服务人才培养规划方案。坚持和完善党管人才、党管干部的人才体制机制建设，探索打造系统性、创新性、前瞻性对客服务人才培养实施方案，并将其作为战略任务，纳入全行发展规划。方案要围绕“选、育、评、聘、用”等关键环节，搭流程、创机制、建制度，着力打造寻觅人才求贤若渴、发现人才如获至宝、举荐人才不拘一格、使用人才各尽其能的人才高地。

三是顺应发展战略，确立对客服务人才发展核心目标。强化培养和提升客户经理应对新形势、新变革的“六大核心能力”：市场应变能力——顺应政策、市场和客户的新变化、新趋势，及时调整业务发展定位和营销策略，抢抓业务发展新机遇；综合服务能力——以“线上+线下”的渠道整合、“对公+零售”的联动营销和“资产+负债+中间业务”的综合服务为手段，一揽子满足客户系统化、立体化的链式需求，当好产品和服务的综合集成商；资源整合能力——用足、用好现有财务、定价等业务资源的同时，加大跨部门沟通力度，争取更有利的资源和政策支持，形成推动业务发展的统一战线和系统合力；技术支持能力——提升科技系统的建构、研发和营销推广能力，要用技术的眼光分析客户需求，用技术的思路提供服务方案，用技术的手段提升客户服务智能化水平；数据分析能力——适应金融科技发展趋势，充分掌握大数据分析、挖掘、建模方法，有效利用数据资产辅助科学决策，在客户服务、交叉营销、产品创新方面赢得先机；风险管控能力——积极应对系统集成后风险集中的严峻挑战，从制度、系统、人员、监督等方面切实强化“双线”管理能力。

（二）打造识才爱才敬才用才环境，做好对客服务人才培养组织建设

环境之于人才，犹如水之于鱼。建设“崇德、尚能、创新、开放、和合”的文化，充分发挥人才的多样性和差异性特质，并将人才力量拧成一股绳，在对客服务中携手共进、知重负重，最终探索出人才高质量发展的新路径。

一是培育“崇德”文化。国无德不兴，人无德不立。政治品德是人才成长和发展中最强有力、最持久的内在动力。选人用人必须把好政治关，把是否忠诚于党和人民，是否具有坚定理想信念，是否增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做好“两个维护”，是否全面贯彻执行党的理论和路线方针政策，作为衡量干部的第一标准。

二是培育“尚能”文化。选贤与能，知人善任，是客户经理人才培养、选拔和运用的“金钥匙”。打造学习型组织，围绕新形势新变化，鼓励员工深入思考，形成客户服务研究成果，并通过组织定期交流、岗位轮换、基层挂职等措施，鼓励员工投身客户服务“第一线”、业务转型“主战场”，在攻坚克难中练就过硬本领，在斗争实践中淬炼钢筋铁骨,不断提高解决实际问题的本领和能力。

三是培育“创新”文化。改善人才发展环境，激发人才创造活力，让理念创新、制度创新、机制创新、考评创新、激励创新等不断激活对客服务人才队伍建设。深化专业培养、鼓励破旧出新、弘扬创新精神，为青年员工搭建干事创业的平台。

四是培育“开放”文化。聚四海之气、借八方之力，让各类人才的创造活力竞相迸发、聪明才智充分涌流。用好人才评价“指挥棒”，坚持服务客户导向，着力解决好评价分类不足、标准单一、手段趋同等问题，避免一刀切和一把尺子量到底的倾向，构建“人人皆可成才、人人尽展其才”的开放型人才评价体系。

五是培育“和合”文化。和实生物，同则不继。乐者为同，礼者为异；同则相亲，异则相敬。“和合”意味求同存异、和而不同。一方面要充分接受员工个体差异性，体现宽容和尊重，因材施教、因材适岗，助力客户服务创新创造。另一方面也应充分寻求共性特征，通过强化团队共建，充分发挥集体力量，营造兼收并蓄、和睦共处的大环境。

（三）创新人力资源管理分层施策，形成人才队伍雁阵格局

深刻理解创新和人才作为“第一动力”和“第一资源”的密切联系，因事而化、因时而进、因势而新，在尊重人才培养客观规律的同时坚持与时俱进，对不同职业阶段的客户经理创新建立“1+N”雁阵式分层培养模式。

一是以头雁领航。对班子成员，抓好关键岗位的关键少数，对每1名领导干部树立N项标准。头雁勤，雁群才能“春风一夜到衡阳”。领导干部须打头阵、做表率，严把政治关，为政者须修政德，对党忠诚是第一标准；严把廉洁关，做到慎独慎微、心存敬畏、坚守底线；严把担当关，“上有好者，下必甚焉”，要坚持宗旨意识，做到真抓实干、知行合一。

二是为强雁展翅。对中层骨干，探索领军型人才培养，为每1名员工提供N项成长机会。强雁的关键在于经风雨、壮筋骨。可引入高校、专业机构等开展“赋能工程”，丰富赴政府、分行、国有企业等多层级交流挂职机会,丰富多维度、多渠道、多岗位工作经验,为领军人才开拓思路、增长本领，扩大能力知识半径，“以点带面”提升队伍整体素质，推动实现客户服务水平质的飞跃。

三是辅群雁齐飞。对青年员工，探索复合型人才培养，为每1名员工培养N项核心竞争力。青年员工是业务创新的源头活水，是团队发展的路石根基。一方面,要搭建青年员工锻炼平台,通过SPIRIT系列活动①,多策并举提升专业能力和客户服务能力。另一方面,强化前中后台轮岗、科技人才交流、数据人才交流、子公司交流、境外分支机构交流等,在多岗位、多条线、前中后台历练中锻炼员工紧跟形势变化、分析问题、解决问题的综合能力。

四是助雏雁成长。对新员工，建立新员工导师制，为每1名新员工配备多位导师。千里征途，唯有团队关爱才能助雏燕振翅蓝天成栋梁。要积极助力新员工成长，为其配置业务导师、团队导师、职业导师等，并不断丰富导师制培养实践方法，深度参与新人成长，扬其优势、助其成器。同时建立知行学堂、微课堂、大讲堂等,强化新老“传帮带”,助新人走好学习路、修身路，形成人人为师、我为人人的良好氛围。

（四）建立科学考核激励培训政策，做好对客服务人才培养制度保障

强化客户服务理念，着力推动市场化考核、激励、薪酬、选人用人制度改革，探索创新攻关的“揭榜挂帅”体制机制，发挥市场化人才的鲶鱼效应,培植人才成长沃土。

一是强化对客服务理念。建立“以客户为中心”的服务理念，在新员工入职培训、日常学习活动、员工考核激励政策等方方面面嵌入客户服务相关内容，广泛开展主题鲜明、形式新颖的主题教育活动，同时持续推动系统升级优化，提高业务运行效率，持续改进服务质效、提升客户体验。

二是建立科学的考核激励政策。建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价“指挥棒”，兼顾对内公平性和对外竞争性。对专业型人才与全面型人才“量体裁衣”，分别设置个性化培养方案、考核体系与评价指标，同时辅以双晋升通道激励，最大化人才长板。同时，建立转换机制，例如通过轮岗，使人才不拘泥于“温床”，成为具备服务客户专业技能与宏观视野的领军人才。

三是探索市场化选人用人机制。构建与传统校招模式并行的社会人才选拔、使用、培养的管理机制，按照事业为上、依事择人、人岗相适原则，形成求贤若渴、不拘一格、优进绌出的良性客户经理管理机制。对市场化选聘人才,设立路径清晰的晋升体系，提供可预见的、与业绩挂钩的发展空间，从而留住并驱动人才，同时设立客观准确的评价体系，并建立退出机制，让各路高贤来得了、待得住、用得好、流得动。

四是强化人才培训体系建设。用一双慧眼识别条线“千里马”,从总部层面,通过差异化设置并完善行政序列和专业序列“双通道”、对客服务能力大比拼、服务案例评选、能力竞赛等来“建赛道”,通过运用总部高校合作平台实现产学研深度融合、领军人才库专项激励、人才选拔推荐等来“配蹄铁”,通过三级行优秀客户经理交流轮岗、脱岗专业职称培训等来“松缰绳”,让人才在最合适的领域绽放光芒。

五是构建专业对客服务人才梯队。从战略支点、雁阵格局,到成长梯队,专业人才队伍建设要注重方式方法,建议探索能力迭代复制路径，分条线构建对客服务专业人才库，鼓励各单位将人才库名单作为重点培养对象，在考核评价、评优评先等方面优先予以考虑，构建人才合理流动机制。强化跨层级对客服务人才培养，建立“总经理带团队”机制,发挥专业领域领头羊的示范效应,对条线人才培养，不仅要定目标，还要聚合力、传帮带、教打法。

六是探索建立敏捷迭代组织。对急、难、重的项目攻坚，市场即是战场，机遇转瞬即逝，要探索“揭榜挂帅”机制，瞄准重大客户营销、重点项目建设、核心系统开发等关键工作，广发“求贤令”、广征“英雄帖”，通过构建跨部门、跨处室、跨分行的“柔性敏捷团队+支部共建+党员突击队”，群策群力、集思广益，敢啃硬骨头、勇于涉险滩，发挥高效战斗力，不断取得新突破。

注释

① Study-以学促思、以学促进，Practice-立足实践、学用结合，Innovate-打破陈规、勇于创新，Research-勤于调查、善于研究，Idea-奇思妙想、建言献策，Talk-畅叙己见、展示自我。