共享模式下财务人员调适研究——以D集团公司为例

张晓梅

（甘肃电投资本管理有限责任公司 甘肃 兰州 730000）

财务共享中心是在大数据背景下开启的一种创新的管理模式，是通过智能化的信息技术搭建跨区域、跨行业的财务信息集中管理平台，通过平台实现集团公司财务核算和监督的科学化、规范化和标准化，进而提高公司业务处理的统一性和高效性。2013年12月财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作，逐步建立财务共享服务中心。”自此，全国各地大中型企业为响应号召，纷纷开启财务转型，并积极探索财务共享服务管理模式。地处西北的D集团公司，作为省属大型投资公司，具有健全的运行管理机制和完善的内控管理体系。为顺应变化万千的信息时代，加快“走出去”步伐，在2019年集中大量的人力和财力助力财务转型，建立财务共享服务中心，进而在全集团开启财务共享服务中心管理模式，成为全省第一家用时最短且成功实现财务共享管理的集团公司。

一、共享中心带来的冲击

D集团公司业务广泛，主要涉及电力热力、能源化工、数据信息、产业置业、会展文创和产业金融等6大业务板块，项目遍布全省各地，投资领域广、业务范围宽、地域跨度大，且各有各的特点。在共享管理模式开启前，D集团公司只有个别具有前沿思想的财务人员或多或少地知道共享中心，其他绝大部分人员都没有真正认识和思考过此类管理模式，在共享研发阶段和流程再造期间只是听从指挥，梳理了各业务公司的业务流，且因为时间紧，任务重，常常都是匆忙结束一项工作紧接着开始下一工作，没有深入思考的时间，所以对各公司业务的认识多以“点”“线”存在，离“面”和“体”的要求还较远，财务人员在后续工作开展中会存在较多困惑。

（一）工作内容方面

财务人员的工作是会计核算和财务监督。传统财务人员的年度工作，是从预算开始到决算结束，年终是准确的会计核算和透彻的财务分析，年度工作可谓是管理与核算相结合，能力与技术集一身。但共享管理模式开启后，共享中心信息平台要替代传统财务工作内容，要借助共享系统集中处理全集团的财务单据，并统一完成分析审核工作，数量庞大且时效性很强。财务人员要保质保量完成工作，就得在既定的系统模块反复操作，如果没有精神调剂，如此劳作会使财务人员知识结构得不到优化，对工作产生倦怠。

（二）会计核算方面

共享前，业务公司财务人员常年从事单一行业工作，找规律借经验，在各自的职责范围内高质高效地处理业务。共享上线后，共享中心财务人员分别被分配到总账报表组、应收应付组、成本费用组和资金结算组等，分组分类处理各类业务。遇到不熟悉或从未接触过的业务，如果不及时与业务公司沟通，就会产生误解，进而在审核单据时容易出现反复退单，延误业务处理，甚至影响业务公司对重大决策的执行力度。

（三）信息传递方面

有效且完整的信息传递，是开展财务工作的基础。业务公司的财务人员和业务人员，随时对接信息、深入沟通，是典型的“熟人社会”社交模式，对所有业务都能较容易地掌握其来龙去脉。但共享中心不同，共享中心独立于任何一家业务公司，其财务人员也不能快速有效地与业务公司相关人员联系，获取更多的业务信息，只能通过有限的影像资料，固化分析审核业务，为各公司提供服务，所以在共享中心由于业务信息不对称导致的误解业务实质是常有的现象。

（四）专业能力方面

储备专业知识是从事会计工作的前提。在业务公司，财务人员能进行职业规划，并在优秀同事的影响下，根据实际情况自主提升个人专业能力，且一旦取得成绩就很容易被凸显和肯定，然后负责更具挑战性的工作。进入共享中心，工作内容和工作方式都较之前发生了实质性变化，机械式作业很容易让财务人员前期储备的专业知识和沉淀的专业技能，无法在高压、繁琐的工作中得到充分的应用和提高，长往此以专业能力必然会下降。

（五）工作成果方面

会计凭证和财务报表是会计的工作成果。运用掌握的财税知识，把各类业务整理分类，手动制单并生成会计凭证，各期末依规编制财务报表，过程中对报表数据了然于胸，是传统财务人员必备的素质。但在共享中心，财务人员看到的是一张张制式单据，不能直观地看到会计科目，会计凭证和报表是无数次“点击”的成果，表内数据只是符号，要彻底详细地知道数据来源，还得重新查阅业务单据及影像资料。只是在无数次“点击”的过程中财务人员要清楚系统流程，而不是把财务知识灵活运用于业务实践。

二、直面冲击服务共享的理性选择

共享中心是信息时代的产物，是企业全面发展的大趋势，以至在D集团公司共享中心招聘时，报名应聘的人数比想象的要多很多，且大多都是业务公司的业务骨干或专业精英。为什么会这样呢？理性选择理论认为，行动者首先是“理性”的，其行为是有目的、有意图、有选择的，而采取行动的目的，在于获取其可能得到的最大收益。

（一）生存理性

如果说第一份工作是某阶段的必然选择，那么经过深思熟虑地换工作，就是一种理性选择。进入集团公司服务共享中心是更换工作环境、结识更多优秀同事的合理途径，与业务公司相比，共享中心具有更广阔的业务平台，能提供更多的锻炼机会，对个人发展而言，其优越性是业务公司无法比拟的。进入共享中心无形中就增加了人脉、扩充了业缘，不仅是做好本职工作的基础，也是为将来更好发展的积淀。

（二）经济理性

获取更多的经济回报，是作为“理性”人的自然选择，在任何一家企业（包括D集团公司）要想取得更丰厚的报酬，就得从岗位晋升做起，而D集团公司及其子公司的岗位由低到高都是按照主办－主管－副主任－主任－副总经理－总经理线条设置的，无论在哪个层次，晋升岗位都是要有机会和满足相应条件的，但是，迂回跳转就是另辟晋升捷径。仅D集团公司和业务公司岗位设置横向比较来说，集团公司最低级的主办岗位相当于其子公司的主管岗位，如果服务共享中心，就省去了等待晋升的机会成本，直接跳转到更高一级的工作岗位上，进而增加经济回报。

（三）社会理性

等级观念在中国社会普遍存在，金钱的多少和职位的高低，在一定程度上决定着一个人的社会地位，获取更高的社会地位是“理性人”的自然追求。各业务公司的岗位能手选择进入集团公司共享中心，就很好地印证了这句话。在共享中心全面掌握集团公司业务，担负更大的工作压力，从管理视角充分发挥财务核算和监督职能，提高业务影响力，提升个人价值，展现个人魅力，就是财务人员选择共享中心的社会理性。

三、尊重选择顺应变迁的若干调适

（一）转变角色，树立共享理念

共享是借助信息技术，改变集团型企业看似统一又不完全一致的会计处理方式，以实现业务的标准化处理和财务信息的高效传递。在共享中心，财务人员要不断摒弃原来“自己只是小会计”的思想，要转变观念，认清发展形势，充分认识共享中心存在的意义和在共享中心工作的价值，且始终以集团公司为整体，视各业务公司为业务单元，内化于心地以服务各业务单位为基本宗旨，逐步形成共享、开放的服务理念。

（二）明晰定位，适应共享环境

财务共享是从财务视角对集团型企业财务管理模式的创新和再造，任何企业的共享中心都不是独立存在的，D集团公司也不例外。在D集团，共享中心隶属财务部，共享中心财务人员归财务部统一管理，所以无论之前服务于哪个业务公司或专职于哪个业务板块，都已经成为自己优秀的过去时。在进入共享的现在时和将来时，所有人都要不断提高对财务共享的认知度，并在新环境中快速成长。

（三）主动转型，强化业财融合

充分实现共享，发挥共享中心作用，财务人员就要不断强化业财融合。业财融合既指财务人员向业务模块延伸发展，又为传统会计人员转型指明了方向，要求财务人员既能灵活进行业务核算、财务监督，又能为企业运营决策提出意见或建议。在共享中心加强业财融合，多渠道深入了解业务实质是前提，灵活处理业务和时时开展财务监督是基础，理清脉络透彻分析数据变动趋势是手段，增加知识积累强化专业能力是保障，提供优质服务确保系统正常运营是成果。通过共享中心将集团公司各板块业务集中处理，进行统一的会计核算和无偏差的数据分析，做到信息共享、核算规范、规避风险，最后达到提高财务信息质量和管理职能的效果。

（四）钻研业务，提高专业能力

在信息技术发展越来越快的今天，无论本职工作有多琐碎，工作量有多大，共享中心都对财务人员提出了更高的要求。在D集团公司只有不断拓宽知识结构、提升专业技能，才能胜任新角色。日常工作中就得需要根据个人实际情况熟悉共享系统，掌握系统各模块功能，对业务公司遇到的难题对症下药及时解决，还得要准确掌握专业知识和国家各类财税政策，掌握各行业的特定规则和监管规定，强化自身财务分析能力，逐步提高专业技能，为更好地服务业务公司做好准备。

结束语：

在大数据背景下，共享中心管理模式是D集团公司发展的必然。标准化的会计核算和完善的财务监督工作得以高效开展，离不开共享中心财务人员的自觉调适和不懈努力，财务人员只有通过不断地调整，才能越来越适应共享中心工作，助力D集团公司财务转型升级。财务人员只有不断提升自我，且在工作上默契配合，才能提高D集团公司财务竞争力，助力D集团公司“走出去”，在投资领域创造更多的价值，真正体现出投资公司的优势。