浅析多项目状况下的人力成本管理

申祺 王瑞轩 ，2

（1.广西大学 广西 南宁 530004 2.佛山市环境保护投资有限公司 广东 佛山 528000）

一、概述

S公司是一家为高端客户定制精密影像测量设备的高新企业，客户往往需要在同一时间为其产品定制多个工序的测量设备。因此公司在对多项目同时运行时，整个公司的项目组成员都在随着项目的结束开始进行动态调整，这样有利于实现企业对于适应多个客户所要调整的战略方向。以项目为导向的企业，相比于以职能为导向的企业，员工可以更多的参与跨部门之间的沟通和交流，可以让员工短时间内快速成长，个人潜力被极大地激发。

调查表明，目前我国大多数以项目为导向的中小企业中的管理者或项目经理，在对项目资源调配进行决策时，依赖数据以及科学的管理方法支撑决策的情况较少，依靠自我的主观直觉更多。因此在多项目状况下如何更好发挥现有人力资源的优势，控制好人力成本是非常有意义的。目前国内的一些相关学者认为，在项目优先级分级中使用两级策略，可以帮助管理者将资源配置的冲突适当简化。[1]李晓彦认为人力关乎到企业的立足之本，不仅仅是指企业高层管理人员，而是只有将企业每一个普通员工的潜能激发到最大，才能凸显出企业在所处行业的竞争力。[2]乔静的观点在于企业的制度与政策导向是给人力资源提供指路明灯，这样站在企业长足角度出发，才能提升与激发企业每个员工的积极性与能动性。[3]

每个不同的项目需求与预算都会决定着每个项目的特点，多项目管理比较突出的三个特点是：多样化的管理目标、复杂的管理流程、跨层级的沟通方式。而企业多项目状况下的的人力资源管理自身也有着独特的方面：1.复杂度高：不同的客户交期与项目质量自然就决定了随时会有很难预计的问题发生，同时项目的数量增减也呈现出项目的动态流动性。2.资源共享：多项目运行无法向职能部门招人一样，需要将现有人数进行优化，而不是一味的扩充人员数量给企业带来负担。3.全面发展：人力资源的质量会决定整个企业的长期发展动力，因此需要进行更全面的思考，从而才能促进项目目标的达成。

人力资源是人类各种生产劳动中最重要的生产力因素，是对公司长足发展最大的资源宝库。然而对人力资源的合理安排，是管理者为企业实现资源最优化的必经之路。合理的安排与调配，不仅对项目自身有好的结果呈现，对员工自身的成长也是不容小觑的。人力成本管理的终极目标是保障企业的所有职位，在恰当的项目中有适当数量、能力的人，从而实现人员流动的最优解，这样不仅可以带来正向的工作效率的提升，还能更好的带动员工的工作热情。因此多项目状况下人力成本管理主要遵从以下三个原则：（1）企业效益最大化原则，企业当然是以盈利为首要任务，所以多项目状况下的人力成本管理原则也需要向企业业绩发展方向看齐，管理者通过消耗最少的资源获得最多的经济利益。（2）企业战略导向原则，企业根据长期的战略发展方向，对于多项目运行状况下，适当的进行项目计划的调整是必要的，只有这样才能与企业战略同步前进。（3）动态化管理企业资源，企业资源永远是稀缺的，因此资源的平衡是企业多项目管理运行状况下的常态，没有一成不变的项目资源调配与安排方案，实事求是，根据企业自身的战略动态管理是必然的。

二、 S公司的基本情况

S测量公司成立于1998年，是由瑞典H集团控股的一家从事研发生产定制化影像测量仪的公司，主要日常经营业务为：非标测量设备的研发、生产制造以及安装调试与售后工作。

H集团是以一家以计量为核心业务的跨国公司，H的影像测量事业部下属有S测量公司以及其他的一些成员公司。S公司主要客户群集中在长三角、珠三角地区，专注服务好客户在国内的生产制造基地。S公司目前共有230人在编员工，其中还有26位集团委派支援的人员。公司研发的测量软件拥有独立自主知识产权，软件研发人员一共有39位，公司多项目主要参与部门为非标事业部与生产，人数分别为97人与66人。S公司大框架的建立是基于传统的职能式的组织架构，其中在非标事业部几个部门，嵌套了非常微弱的矩阵式组织架构。公司细分部门的数量为9个，分别为商务运营部28人、生产制造部66人、非标事业部97人、研发部39人、非标商务部3人、集团深圳财务中心15人、人力资源部3人、质量部1人、市场部1人，其中非标事业部与生产制造部，是项目主要实施和主导的部门。

三、S公司人力成本管理问题分析

（一）组织结构造成的人力成本的上升

项目经理往往出现“责大权小”的情况，该问题导致在多项目同时运行时，项目遇到困难或者阻碍，整个项目组就看到项目经理一个人在干着急，而其他成员因为由于这种组织结构问题无法感觉到项目的紧急性与问题的严重性，项目经理相对于职能部门经历来说没有指示下属项目组成员的权威，造成人力成本无法实现最大化利用。对非标事业部专业技术工程师的职业发展规划不完善，这样会直接导致大量新进员工无法找到自己的职业归属与晋升渠道，同时还容易受到老员工的一些干扰，非常不利于企业长期的人才培养规划，因此对企业人力成本也是极大地浪费。S公司目前多项目管理的资源调配，在少数情况下是由项目部各项目经理之间自行进行调配，多数情况下则是由副总经理在公司项目周会上，通过口头沟通进行项目间的人员调动分配。这样会导致这个公司的状态被一线的项目进展牵着走，而当其与公司战略发生偏差时，很容易给公司带来巨大损失。

（二）管理机制造成的人力成本的浪费

缺少项目实施优先级评价机制，当项目需求出现时，往往匆忙地开会进行立项，没有给项目分别在各个维度进行定位，这样当项目混杂以及多个项目同时出现问题时，就会非常被动。因此需要针对多个评价指标的设计，对项目的优先级进行科学量化的评价，从而给每个项目进行排序定位。S公司针对项目组的绩效考核机制仍需完善，公司目前的岗位用的仍然是同样的一套考核机制，因项目组成员在项目特别紧急繁忙的时候往往是加班熬夜，工作量非常大，长期就会导致公司项目组成员工作积极性不高，尤其是对于在一线基层的工程师们。

公司内部的自主学习激励机制不健全，工作很忙时员工们没时间学习提升技能，工作闲下来时，一些基层员工就会过于懒散，无法进行自主学习，此时就需要公司提出相应的员工培训与技能提升体系。

四、S公司的人力成本管理改进

（一）基于组织结构的优化改进

针对以上分析，为了更好地优化S公司人力成本管理，首先要搭建好适合企业自身的矩阵管理框架。因为S公司的客户项目交期都非常短，有些项目包括立项、研发、生产、测试等一系列过程要控制在3周以内，因此良好的矩阵管理模式必不可少。矩阵框架可以很好的解决项目经理的权责不对等问题，让项目经理团队与资源部门达到了一定程度的协调与统一，同时在项目急需资源时，项目经理的话语权也可以更加的掷地有声。在项目需求到达公司时，项目经理需在项目成员例会上与资源部门经理共同签订合作协议，项目经理通过WBS方法将工作进行细分，然后根据不同职能部门分发，直接分包到资源部门领导，最后由资源部门经理进行安排执行人员与技术指导。这样不仅可以调动资源部门的成员工作积极性，同时在出现技术难题时，资源部门领导可以在第一时间进行引导与梳理，从而给项目减少风险。

其次设立新的项目管理部是其中的关键，该部门需要在多方面确保项目经理与资源部门的协调合作稳步进行，同时需要进一步完善研发项目的体系制度建设、项目优先级甄选与排序、项目进度与质量的综合评价与考核、项目人员的晋升与培养机制的建立以及项目成本预估与核算管控等工作。综上所述，项目管理部在多项目状况下的统筹管理对S公司高效的运行非常重要。

（二）基于多项目优先级评价机制的改进

如上分析所述，对项目优先级的评价就是针对项目进行各种维度的定位分析，当出现多个项目时便于排序甄选抓大放小。其第一步要做的是，如何对项目优先级进行标准设定与评估。通过头脑风暴、问卷调查等方法对项目执行过程中的相同参考因素进行全方位的整合。这些参考因素就是评价指标的雏形，同时在设计评价指标时应该要遵循一定的原则：目标性原则、动态性原则以及系统性原则等。根据以上设计原则，参考指标建议为以下六点：项目营收与支出财务数据、客户设备交付满意度、客户对公司品牌忠诚度、对项目运营成本的贡献度、项目技术创新指标、项目过程风险控制以及项目交期紧急程度。根据上述六个指标，每个指标做好权重数字设计，从1-5范围进行甄选打分，然后经过项目组成员初步审查后，上交给项目管理部进行二次审核，最终呈交给高层领导审批后推动执行。

通过这样科学的方法对项目进行评价和甄选，可以有效的规避大量的高风险研发项目。

（三）基于多项目状况下绩效管理机制的改进

参考以上S公司的运营情况，单单对组织结构和项目优先级的优化还不足以完全解决好多项目状况下的人力成本管理的复杂问题。因为在长期高压的工作状态下，就算整个机制的运行非常正常，一线的工程师也需要看到自己的付出实实在在的体现在自己的回报里，因此项目绩效管理机制的优化对项目管理的积极引导作用非常关键。尤其要留意以下几个参考维度的全面性：项目本身总体价值大小、项目完成度与完成绩效、项目的参与贡献度、项目中个人工作绩效评估、特殊型工作评估以及个人综合技能素质的提升等。

结束语：

我国装备制造业在关键核心技术上，仍存在很多短板，多数传感器元器件仍需要依赖国外品牌，因此装备制造业的大多数利润也被国外供应商带走，除去原材料本身的成本，人力成本的管理是项目成本管理的重中之重。当然多项目状况下的人力成本改进要点不止这几项，因此并不是企业可以完全依赖文中提到的三个方面去改进，就能完全解决人力成本管理的问题。企业应当以科学的态度，将其视为企业项目成本管理的指导方向，并结合客户市场的形势变化，在合适的时机逐个优化，使得企业多项目中人力成本优化，成为企业提升经济效益的利器。