片区商品高效管控

赵栋梁

鞋服连锁公司渠道规模发展到30家店以上，为了实现良性的运营管理，会将渠道中距离较近的10-15个门店划分成为一个“片区”，按照惯例，配置一名区域督导（归属销售部管辖），负责片区门店的业绩管理，并配置一名商品专员（归属商品部管轄），负责片区门店的商品管理，两个人搭班形成1+1工作小组，共同服务片区内的门店经营（分为联营店、直营店、加盟店）。

但是，在企业辅导过程中，我们发现多数片区商品专员，每天的工作十分混乱，甚至是茫无头绪，有些是简单机械地重复调拨、补货、做报表的工作，有些是没有完整可靠的工作逻辑，想什么做什么，无法主动推动片区门店的业绩目标达成，低效的工作，致使公司的存货利用效率受到严重影响，没有发挥出商品职能应有的作用。为了改变这种状态，让商品成为销售部和采购部的“好帮手”，我们需要重建片区商品的高效管控。

片区13项采商销运营协同

一般来说，组货店通常是“首采+补单”模式，从供应商处组织产品，选款时先少量下单，销售反应“好”就补单，“不好”就淘汰（返厂或者出清）。从管理角度讲，这个模式是典型的跨部门协作流程，绝不是一个“商品部”单打独斗就能完成的，所以，当门店上新品后，要进行多种积极管控，包括提高商品销售量，减少无效库存对毛利率的影响，不降价或者少降价销售产品等，而这当中的工作方法可是大有讲究。

在多年实践中，我们通过对优秀企业团队进行工作过程跟踪分析，总结并提炼出了片区新品上市后的13项重点工作，只要按照这13项工作进行商品管控，就会极大改善片区的业绩和毛利率情况，片区商品管控工作的效率也会得到提升。

1、采商协同：完成新品的上市审版、首次铺货、备量补货三项工作

采用“首采+补单”模式的鞋服连锁公司，买手采购时会将单品的首单进货控制在预期数量的30%-50%，等到上市后有正向反应时，再分2-3次补单，把剩余的50%-70%备量采购回来，如果反应不好，就放弃这款。这就是我们圈子里常说的“小量求证，弹性采销”。

目前国内供应商为了降低风险，备货库存十分有限，所以谁能早发现顾客反应好的款，谁就能补到货，晚了就会被告知“没货了”。结果是，采用以前常用的依据“畅销款排名”进行补货的方法，已经很难抢到货，所以有些企业开始使用采商协同的如下方法抢货，其补货速度比普通公司快2-3周。

落地审版：产品到仓后，由商品部组织销售部进行“筛款”，凭借销售经验，找出有销售潜力的款，进行首次翻单判断，判断结果交采购部进行审核，同意后就可以下单（此时产品在各片区还未销售）。这种落地审版工作方式，对参与评价的人要求较高，看货能力和销售能力强的人才能胜任。

首次铺货：新品给谁？哪些门店可以不给？这个工作干的好坏，直接影响库存利用效率。比较好的方法是：采购部对单品的款式等级进行设定，一般分为基本长销、主题流行、个性先锋;商品部对渠道门店进行商圈等级划分（注意，不是业绩等级），一般分为核心商圈A级店、次核心商圈B级店，边缘商圈C级店，同时对渠道门店进行消费等级划分，一般分为高消费、中高消费、中消费、中低消费、低端销售共五级，根据商圈特征和消费能力，对不同风格和价格的商品进行铺店选择。

备量补货：当前市场供大于求，产品同质化严重，生命周期变短，因此我们在操盘连锁企业时，对单品的补货时间、数量、次数会设定标准，力求不超期补货、超量补货、超次数补货，保证采销平衡（一般对于流行款，上市3周后不补货、超出3次后不能补货）严格控制资金的使用，让投资人的利益最大化。

2、商销一体：新品的上市试销、当周动销、按需配货、起量推广、片区调拨、出清获利

我们在操盘企业中，会采用生命周期管理技术，控制单品的销售周期，一般对于流行款，会设定8周的销售周期。在8周时间内，片区商品与销售人员协作，要完成试销、动销、配货、起量、调拨、出清一共六项工作。

上市试销：门店新品上市，店员首先试穿，按照商品部的要求当日反馈《款式评价》，并在一周内搜集整理顾客反馈信息，由商品部的片区商品专员负责此项工作，汇总各片区导购和顾客对单款的试穿反应，锁定门店高关注度的商品和反应不好的产品，决定再次补单的数量和分配门店方案。否则，商品专员就无法判断是否需要追加货品深度，容易造成脱销或者较大的库存浪费。

当周动销：门店新品上市，要在最短的时间内取得“首销破零”，也就是首件动销，在一周内如果无销售，商品专员就可以进行调拨，如果有销售，就要进行库存补充判断。很多企业对这个工作不重视，会造成商品销量不高，补货不及时，延误战机。

按需配货：商品专员根据片区门店单品的库存和日均销量，与销售人员协商，控制单品的单店库存在1-3回转周内。我们称之为安全库存控制，分为定时不定量、定量不定时、定量定时三种配货原则，保证畅销不断货、滞销不积。

起量推广：新品上市第3-6周，重点工作是协助销售人员起量推广，保证单品的库存深度和尺码质量。商品专员要根据销售人员的预期，及时与商品经理沟通，保证自己片区的储备可以支撑门店需求量。

片区调拨：每周一、周三进行2次片区内调拨协调，商品专员要将S旺销款、A畅销款、B平销款、C滞销款、D未动款，在门店间的整合方案与销售人员进行协商。事后，销售人员要跟进收到调拨产品的门店，协助执行首件动销、起量、淘汰、出清共五项单品销售拉升对策。

出清获利：商品经理每周会给各片区下达清款任务目标，片区商品人员要与销售人员协商，将清款目标分给片区门店，并协助门店进行清款任务达成监控，包括时间、剩余数量、折扣三项，确保按时按量按价完成商品经理下达的任务。

3、采销同频：完成新品的随行减价、过滤淘汰、转区下架、过季退仓

我们在操盘企业时，会采用上市三早原则（早动销、早起量、早收尾）进行单品管控。“首采+补单”模式对产品的筛选速度很快，只有30%-50%的产品可以补单，剩下的款基本属于无效款和低效款，供应链如果没有退货，就要及时启动收尾合并库存消化出清，防止积压影响投资回报。

随行减价：新品上市后，销售人员要紧密跟踪市场的竞品价格，如果我方产品定价较高，就需要反馈给采购部，进行价格调整决策，这个工作叫新品上市“跟价”。另外，单品销售到3-6周时，如果销量锐减，产品减价的可能性就会增加，也需要销售人员协同采购部进行调价判断。产品收尾期，剩余库存销售的折扣也需要采购部决议，商品部在本工作中提供数据支持，并参与采销协商。以上工作常在周会中进行商讨，最后结果由商品和销售进行跟进执行。

过滤淘汰：每周的《运营分析周会》，采购部和销售部要对在售产品进行淘汰分析，将片区销售人员反馈一般、可以退货的产品剥离出来，由采购进行审定，停止补单，片区进行剩余库存的出清或者集中，等待厂家处理，商品部提供数据支持。

转区下架：某片区销售一般的产品，在每个月的第三周《运营分析周会》，由商品经理进行片区间的协调，确定出货方和收货方，进行片区单品库存切割，出货片区门店，由商品专员安排进行下架，转移到其他片区。我们称之为“月大调”。

过季退仓：按照单品的销售周期标准，片区商品专员严格控制门店在售商品，如果单品超过规定的保质期时间（我们会在ERP系统中给单品设置过季时间参数），就要结束产品的销售，防止过季库存影响门店产品新鲜度、增加导购的销售难度，要把好钢用在刀刃上。

提升商品销售毛利的生命周期管理

目前，我们在连锁企业中对毛利率进行调查发现，普遍存在开季毛利率高、季中锐减、季末跌价抄底的现象。大多数鞋业组货店，基本定价倍率2.0，标准毛利率是50%，在季末我们统计结果显示，由于营销活动对降低折扣的需要，大多数企业毛利率低于40%，有少部分企业会低于30%，盈利性极差。

如下图所示，一款产品在有效的销售周期内，销量发展十分健康，可是当超出8周后，折扣和销量的发展就不如人意，这也是很多企业困惑的地方。其实，我们要做的不是乘胜追击，反而应该是适可而止，因此毛利率低的根本原因浮出水面，原来是企业对单品的销售时间没有控制，普遍使用降价的方式超期、超量销售产品，引发毛利率危机。为此，我们开始在操盘企业中，建立单品生命周期管理标准，控制单品的库龄、保质期、库存天数三项指标。

单品库龄：对单品在门店放置的天数进行监控管理

单品保质期：对单品在门店销售时间设定标准（通常4-16周，视企业产品而定）

库存天数：按照日平均销量计算现有库存可销售的天数

商品专员在自己的销售进度数据中，要建立單品的三项指标跟进，保证库存天数不超标。其中单品保质期是商品经理与采购进行判断，片区不容许有库龄超过保质期的产品，库存天数标准由商品经理制定。原则上片区单店的整盘库存天数不能超过6周（1.5个月），片区单店的品类库存天数不能超过6-8周，片区单店的单品库存天数不能超过3周。

片区商品专员要负责三项指标：业绩、销量、毛利率

当前较为优秀的连锁经营公司，对片区商品的绩效管理指标，通常是设定三个：业绩目标、销量目标、毛利率目标。

业绩目标：商品经理与销售部协商制定，分解到片区和门店到单月/每周/节日/导购

销量目标：商品经理与销售部协商制定，分解到片区和门店到单月/品类

毛利率：商品经理与销售部协商，财务部审批

小结

正规的片区商品管控要有严谨的流程和逻辑，不能满足于传统粗放的铺货、调拨、补货这种低效的工作。要实现片区业绩达标、销量达标、毛利率达标，需要我们重新建立运营管理标准，以商品管控作为主线，推动采购和销售的协调发展，让经营变得更加易于控制，目标才能更加指日可待。