公立医院精细化绩效管理研究

王斌 范英杰（教授/博士） 毕元广（高级会计师）（青岛大学商学院 山东青岛 266100）

一、引言

绩效作为管理实践活动的指向所在，已逐步成为企业组织管理的核心。尤其是随着我国颁布企业绩效评价体系相关政策，作出企业开展效绩评价的战略部署，我国已进入以绩效评价为核心的绩效管理工作阶段，因此对于绩效管理的研究已成为企业管理尤其是管理会计学术界的热点问题。学者对于绩效管理进行了多角度的研究，提出绩效管理是为组织与员工间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共识，帮助和激励员工取得优异业绩，从而完成组织目标的管理过程。同时，实务界也探索出了多种绩效管理工具，如平衡计分卡、目标管理法、KPI关键指标法等，并就各种绩效管理工具在企业实施过程中所产生的问题展开分析。

医院作为非营利组织，其绩效管理也十分重要。《关于深化医药卫生体制改革的意见》与《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等文件明确指出公立医院是以人民健康为中心和坚持公益性为导向的组织，要求公立医院建立以服务质量为核心、以岗位责任为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的绩效管理机制。然而在现实工作中，很多医院的绩效管理存在未真正实现与其贡献相契合的管理机制固化现象。在医疗市场竞争日趋激烈的背景下，探索科学、高效的绩效管理体系成为适应新形势的必然选择（奚晓鸣，2016）。精细化绩效管理逐渐成为医院绩效管理改革的首要选择。那么医院如何通过精细化绩效管理，基于战略目标与经营状况，体现公益性并完成对绩效管理的细化？本文以Q医院精细化绩效管理为例，分析其构建的基于员工个体与部门科室的精细化绩效管理体系，有效解决医院绩效管理固有问题，从而促进医院战略目标的实现。

二、案例分析

本文采用单案例研究方法，旨在深入剖析Q医院精细化绩效管理的做法与效果，为公立医院精细化绩效管理提供借鉴。Q医院作为省属综合性医院，其独具特色的精细化绩效管理已被多家医院借鉴和学习，并被中国总会计师协会评为卫生健康行业“中国管理会计实践创新平台”单位，具备典型性与代表性。Q医院是集医疗、教学、科研等功能为一体的省属综合性三级甲等医院，综合实力位居省属医院前列。医院将建设成为国家区域性医疗中心作为核心战略，提出科研体制改革、人事制度改革及医疗质量管理体系改革等目标，对医院的发展起到了重要的导向作用。绩效管理作为实现组织战略目标的重要手段，医院构建了以员工个体与部门科室为核心的精细化绩效管理体系，如图1所示。

图1 Q医院精细化绩效管理体系

以员工个体与部门科室为核心的绩效管理体系，主要是以工作量和内含价值为导向，注重质量、服务、技术、学科建设、运行效率和成本管控多个方面，具体而言，其精细化体现在两大方面和五个维度。

（一）基于员工个体的绩效管理框架

1.基于岗位分类的月度绩效管理体系构建。医院作为一个技术密集、风险密集和劳动密集的医疗服务机构，主要由医疗人员、技术人员与科研人员等构成。所以绩效管理首先需要进行科学的岗位评估，对岗位进行清晰的分类。医院按照工作岗位类别、作用与内含价值等因素，对岗位进行分析，形成了医师、护理、技师、辅助、管理与工勤六大岗位分类，并对六类人员进行分类考核，具体体现为：

（1）医师岗位的月度绩效标准。医院将医师细化为内科医师、外科医师等岗位，根据医师工作特征，以DRGs相对权重系数、手术难度系数、单项工作量绩点值三项加总作为绩效标准。DRGs即疾病诊断相关分类，依据患者年龄、性别、疾病严重程度及并发症等因素进行诊断分组，同质同组，依据疾病分组进行费用结算。医师月度绩效标准以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，借助DRGs分组，以医师在提供医疗服务的过程中消耗的资源成本、医疗诊断项目技术难度与风险等因素，制定不同诊断的DRGs相对权重系数与手术诊断项目难度系数，确定不同诊断项目相对工作量绩点值。

以外科医师为例，依据手术项目消耗的人力、物质资源成本与操作难度等因素来区分评定难度系数。如对于操作难度相对简单、耗费资源较少的××引流术确定其难度系数为19.4，对于操作难度中等的××切除术确定其难度系数为39.01，而对于操作难度极高、耗费资源巨大的××移植术则确定其难度系数为120.64，相应的工作量绩点值也远高于前两者，从而体现不同手术项目医师工作强度、承担风险和技术含量的差异。

（2）护理岗位的月度绩效标准。护理岗位的绩效标准以工作量绩点值为核心，即以工作量绩效为主，并结合岗位绩效与成本管理绩效来确定绩效标准。将护理项目进行分级处理，医院就每项医嘱护理项目按照护理单位提供相应的绩点值。绩点值的大小、护理单位的不同体现出护理项目的资源消耗程度与护理难度的差异。

如对于比较常见的吸氧护理项目，因为不同患者的吸氧时间不同，所以按照护理小时进行护理绩效核算，每小时护理赋予绩点值为0.25；3AM血糖监测护理有固定的检测流程，因此按照护理次数进行护理绩效计算，每次护理赋予绩点值为2；同时实行护理分级制度，对于护理要求较高的Ⅰ级护理赋予较高绩点值为25，护理要求中等的Ⅱ级护理赋予绩点值为15，从而实现对护理人员工作量的合理区分与核算。医院在以护理项目建议绩点值与单位价值相结合确定工作量绩效的同时，依据护理单位分级系数、护理岗位数与护理效果等要素确定护理岗位绩效与成本管理绩效，完成对护理人员的绩效考核。

（3）技师岗位的月度绩效标准。技师是能够熟练操作医疗器械的一类技术人员，所以岗位绩效以单项工作量绩点值为核心，再根据科室的具体职能不同，将月度绩效考核内容细分为检验医嘱项目、操作项目与临床用药指导等，并基于具体项目技术难度等因素赋予相应的工作量绩点值，便于按月度汇总工作量绩点值来确定技师当月绩效。

就检验科与输血科等化验科室而言，由于检查化验项目由医生决定，检查结果供医师进行疾病诊断分析，所以考核内容是检验医嘱项目；就放射科、病理科与心电图等辅助检查科室而言，其考核内容为具体操作项目；而就临床药学等集医疗服务与科研为一体的综合业务科室而言，考核内容相对灵活，包括临床用药指导、处方点评数量等方面。上述科室对技师绩效考核的内容虽有不同，但均按照操作项目技术难度等因素来确定绩点值，如对于检验科中操作过程较复杂、难度较高的微生物检查确定绩点值为10，就输血科中操作过程简单、难度较低的血型鉴定检查确定绩点值为1.5。在通过项目绩点值的不同体现技师工作量差异的同时，实施月末绩点值汇总，使得不同科室技师的工作绩效具有了可比性，体现了“多劳多得、优绩优酬”的绩效考核公平性。

（4）其他及辅助岗位的月度绩效标准。医院其他及辅助岗位包括辅助、管理与工勤人员，主要以单项工作量与目标管理相结合的方式进行考核，以岗位工作量和具体目标完成情况为考核标准，对个人岗位信息、工作量等进行统一考核，结合科室项目整体目标完成度进行量化并分配到个人，使得其他辅助岗位人员也能够贴合医院整体战略目标进行辅助工作以维持医院正常运转。

医院充分考虑各辅助科室职能，分别制定各辅助科室人员绩效考核内容。收银科室的主要工作职能是医疗费用收取，所以以收款条数作为主要考核内容能够较好实现对收银人员工作贡献的核算；病案室、医学工程科与计算机中心则以工作量与目标考核相结合的方式进行绩效考核，病案室作为通过病案资料传递医学情报进行医学科研与决策的“参谋”部门，强调病案的完整性与输出的准确性，而医学工程科与计算机中心作为维持医院正常运作的“中枢”部门，需关注医疗设备工作的稳定性与设备故障处理的及时性，所以将72小时病案回收率、自修率及硬件维修24小时完成率等作为绩效考核内容，在坚持以工作量作为核算基本内容的同时，强调员工工作效率，促进落实提高医院整体管理运作效率战略目标。

2.基于岗位教科研任务分解的科研专项绩效管理体系构建。医院作为结构复杂的综合体，也承担着学科发展、创新和教学等任务。为深化学科建设、科研体制改革，医院在依据员工岗位进行绩效考核的基础上，推动产学研结合，构建了基于科研教学任务分解的专项绩效管理体系。

（1）以岗位科研目标任务为基础的科研专项绩效管理体系。将岗位科研工作纳入到绩效管理，对专职科研人员与非专职科研人员进行划分，分别构建适用于两者的科研专项绩效管理标准，对于专职科研人员的绩效管理考核标准如表1所示。

表1 专职科研人员年度绩效考核标准

从表1可以看出，对于专职科研人员，医院建立了以科研业绩为主、注重临床合作的绩效管理体系，将考核指标分级细化，按照标志性论文和课题、标志性成果符合的考核级别发放年度绩效。该项考核不区分学历、资历及职称等因素，只要科研成果达到相应档次后就可以按照相应档次兑现年度绩效，充分调动专职科研人员的学术研究能力。

同时，对于非专职科研人员，医院也建立了相应的专项考核标准，按照正高级、副高级类别，各岗位科研专项绩效点目标值分别为：医生岗位：1 000、500；技术岗位：1 000、500；药剂岗位：1 000、500；护理岗位：500、200。将各岗位各层次人员按照类别分别赋予年度科研专项绩效点最低值。作为年度科研工作任务，只有达到相应最低科研绩点值，才可参加科研绩效分配；对于达不到科研绩效最低要求的员工，将科研绩效从个人年度绩效中扣除。同时将个人绩效和晋升、聘任相衔接，将个人科研水平作为管理层选择的标准之一。

（2）以岗位教学培训目标任务为基础的教育培训专项绩效管理体系。随着全民健康意识的不断增强，对于医疗服务的要求逐步提高，医院需要更多的高素质创新人才来满足健康服务多样化选择。同时作为学校附属医院，也承担着为学校医学部进行实地培训的教学任务与学科建设的科研任务。为充分发挥教学培训作用，医院将岗位教学培训工作纳入绩效管理，制定了基于岗位教育培训的绩效评定标准，如表2所示。

表2 岗位教育培训绩效考核评定标准

从表2可以发现，医院以继教达标率、教学课题申报及获奖情况、“三基”考核通过率与临床带教情况为核心要素对员工教育培训活动进行考核，并按指标完成率与数量进行评分，最终将四者评分乘以对应权重获得岗位教育培训工作绩效总评分。按照评分对应的绩效区间获得岗位教育培训专项绩效。通过对岗位教育培训专项绩效的客观准确核算，对于激励员工积极参与教学培训、提高学校资源与医院资源的运用效率、深化学科建设、满足社会医疗卫生需求产生了积极的推动作用。

3.基于关键岗位人员的核心人才专项绩效管理体系构建。就医院而言，核心人才具有不可替代的作用，特别是具备前沿医疗技术的医师、重难医疗研究的科研人员与先进管理思想的管理人员，更是对医院发展战略实施起到重要作用。因此，医院建立了关键岗位核心人才合理绩效考核与分配体系。

（1）核心人才专项绩效考核标准体系。医院就关键岗位人员进行业绩考核时，将考核内容分为医疗业务工作、学术水平与质量管理三大类，依据考核内容，结合专家意见制定考核指标，部分绩效考核标准如下页表3所示。

表3 核心人才专项绩效考核标准

从表3可以看出，医院通过考核核心人才的手术患者平均难度系数与开展特色技术种数和数量等医疗业务指标，分析核算核心人才对于医院整体诊疗水平提升的贡献；利用本组耗材使用规范评分等质量管理指标，评测核心人才进行特色诊疗过程中资源消耗状况等内容，坚持追求诊疗的低能耗与有效性；关注核心人才在本领域国家级会议发言数量等科研指标，衡量关键岗位核心人才对于医院产学研综合发展的作用，形成将具有学科导向性、体现高层次技术、学术水平的关键指标作为考核重点的核心人才专项绩效管理体系。

（2）核心人才类期权绩效分配激励体系。医院为吸引保留关键岗位核心人才，在核心人才绩效分配形式上采取类期权激励的方式，在降低医院短期薪酬压力的同时将核心人才个人绩效与医院未来整体经营效益相捆绑，具体绩效分配方式如表4所示。

表4 核心人才专项绩效分配方式

从表4可以看出，对于关键岗位核心人才的绩效分配采取每年末授予相同的期权数额，但每三年进行一次数额绩效发放的形式。虽然每三年实际发放的绩效期权数额逐期增加，但实际发放期权数额一直小于累计未发放期权数额，这使得核心人才部分未实现效益一直与医院未来整体经营效益相挂钩。随着工作时间的增长，核心人才离职成本会增加，从而形成一种离职“软约束”。核心人才更期望通过医疗、科研工作来增强医院整体实力，提高医院经营效益，以保证自身现有收益的持续增长，起到保有核心人才、激励与医院共同发展、保持医院核心竞争力的作用。

（二）基于部门科室的绩效管理框架

1.基于科室管理目标任务分解的管理专项绩效管理体系构建。医院将科室管理任务工作纳入绩效管理，构建以科室管理任务完成率考核为主的管理专项绩效管理体系。采用平衡计分卡、KPI关键指标法与目标管理法等精简设置20项关键指标，并具体分类为经济运行指标、医疗服务指标、医疗质量指标、医疗技术指标与科研教学指标，确定科室管理考核内容，如表5所示。

表5 科室管理目标任务绩效考核内容

从表5可以看出，就科室财务维度目标管理方面，主要通过考核每住院人次费用等经济运行指标来衡量财务目标完成度；就科室内部流程维度目标管理方面，则通过多学科联合诊治患者数量等医疗技术与服务指标进行考核；就科室患者维度目标管理方面，通过综合治疗评分、不良事件上报等医疗质量指标进行服务质量评测；就科室员工维度目标管理方面，计算科室人均科研绩点等科研教学指标与标准值进行比较完成科室科研管理目标考评。最终将不同科室管理活动按照五类指标考核内容进行打分汇总，与目标（100分）进行对比，得出科室管理任务完成率并进行排名。完成率越高的科室，科室成员管理专项绩效也越高。从而重点突出科室运行效率，促使科室管理任务高效完成，深化医院管理体制改革。

2.基于全流程信息化管控的职能部门管理绩效考核。医院还实施了以提高执行力为目标的全流程信息化管控职能管理绩效体系。将职能部门绩效考核的主要内容分为年度绩效考核与月度绩效考核。在制定通用与特殊目标考核标准的基础上，以职能管理信息化为基本支撑，对职能部门考核中的计划提交准时性等考核内容采取信息化自动记录和评价，进行效能全面考核，从而提高职能部门执行力水平。具体职能管理绩效标准如表6所示。

表6 职能部门管理绩效考核标准

从表6可以看出，医院对于职能部门绩效考核的内容关注的是创新、任务完成情况、主动工作、工作效率与服务满意度五个方面。对于创新性工作，以年度考核小组集中考核的方式按照每部门开展创新性工作2项的标准进行测评，并赋予10%的权重；对于任务完成情况，通过日常数据记录与年度考核小组集合考核相结合的办法，按照每个部门十项工作任务完成率达95%等考核标准进行评分，并赋予60%的权重；而对于主动工作、工作效率与服务满意度的考核，则是通过日常数据记录的形式，按照主动到临床解决实际问题5项与服务反馈满意度达95%等标准进行测评，并同时赋予三者各10%的权重，最终将各考核指标的评分乘以对应权重汇总进行排名，核算分发各职能部门的专项管理绩效。

三、医院精细化绩效管理取得的成效及启示

（一）医院精细化绩效管理取得的成效

医院通过绩效领域管理改革，创新管理机制，精细岗位管理，定部门、定岗位、定职责、定考核指标，建立精细化绩效管理体系，激发了员工的积极性，深化了管理体制改革，推动了产学研结合，促进了国家区域性医疗中心发展战略的实现。具体体现为：

1.医院整体运行效率提高。首先，精细化绩效管理的应用提高了医院人员考核与选拔效率。职工年度绩效考核直接使用月度绩效考核结果，年终评奖与年度绩效考核直接全面衔接；同时将与个人岗位绩效评价有关的DRGs评分与科研绩效作为职称评审的重要依据，使用各岗位绩效考核评价标准进行人才评价选拔，避免重复工作带来的资源浪费，提高对员工、科室的绩效考核效率。其次，精细化绩效管理应用于医疗业务与内部流程管理，将手术准时开台率与ERAS列入绩效考核范围，实行团队考核，按照手术开台准时率和住院时长进行绩效奖惩，提高手术台使用率和加速科室发展，提高医疗资源利用效率；明确职能部门绩效考核内容，利用绩效推动职能管理工作，提高医院职能管理效率。

2.医院产学研水平提升。精细化绩效管理促进了产学研结合，使得医院拥有多个国家级临床重点学科与省级临床重点专科，并成立院士工作站、诺贝尔奖工作站。连续多年取得国家自然基金数目名列省属医院前茅。医院科研硬件水平也达国内医院前列，拥有PET-CT等国际一流设备，万元以上设备达万余台件。医院取得省科技进步一等奖、国家科学技术进步二等奖等，在复旦版中国百强医院科研实力排行榜中位居前60位，科研学术水平显著提升。

（二）启示

通过对Q医院精细化绩效管理的研究，可以得出如下研究启示：

1.绩效管理是医院战略实施的保障。医院作为社会公共卫生服务系统的重要组成部分，需实现医疗、科研与管理效率的协同发展，保障医疗质量、学科建设与职能管理战略目标的实现。建立注重战略管理导向、体现协同管理的精细化绩效管理体系是医院战略实施的保障。医院从战略层面设计绩效管理指标，通过患者满意度、质量控制评分等指标的设立，实现建立以患者为中心的高品质、无障碍医疗服务体系的医疗质量战略；通过类期权绩效分配标准、岗位教科研绩效考核标准等指标的设立，实现建设技术创新与以人为本国际知名现代化医院的科研战略；通过部门工作效率与职能部门主动服务任务完成情况等指标的设立，实现行为规范、资源配置效率最大化的职能管理战略。所以构建有效绩效管理体系，能促使医疗、科研与管理部门共同参与医院绩效管理工作，保障医院战略顺利实施，实现医院医疗、科研及管理效率的协同发展。

2.综合考虑员工与部门的细化考核指标是绩效管理体系的基础。在推进绩效管理体系实践过程中，医院应注重细化考核指标的设置。作为直接量化绩效的内容，对人员的具体行为起到引导作用。细化绩效考核指标应首先围绕员工个体进行设置，并考虑各个利益主体。员工作为医院的最基本单位，是维持医院正常运行的关键。合理设置员工个体绩效考核指标提高员工积极性与创造性，可以形成医院发展的根本动力。其次，细化绩效考核指标设置还应考虑到部门科室。部门科室作为医院战略实施的基础单元，设置部门绩效考核指标不仅有利于优化各部门科室的职责倾向，始终与战略目标相联系；还有助于增强各部门科室内的凝聚力，为共同利益相互协作，提升部门科室的整体工作效率。

3.有特色的绩效管理体系是医院持续发展的关键。医院对绩效管理理论与概念进行补充和创新，提出岗位标准工作量与员工行为导向管理等具有较强实用性的医院绩效管理理念。并采取将药品、材料、检查收入同医疗科室的奖金脱钩等措施，建立起符合医改政策要求、结合公益性特点、起到有效激励作用、有可推广和复制价值的特色精细化医院内部绩效管理体系，形成以绩效为导向的医院文化价值观念。特色精细化绩效管理体系在提高医院当前整体运行水平与效率、吸引保留核心人才的同时，也推动产学研相结合形成医院核心竞争力，进一步落实医院长期战略目标，促进医院长期持续发展、维持行业竞争力。