最后计划者体系在施工生产管理中的分析研究

钟楚欣

（华东交通大学土木建筑学院，江西 南昌 330013）

几十年来，工程与建筑行业的生产率一直在缓慢增长，近50年的生产率下降了20%。建筑业需要努力提高建筑生产率，控制时间和成本。最后计划者体系（Last Planner System，LPS）是实现精益施工目标的重要工具，它解决了传统工程项目管理计划和控制过程中的一些阻力，提升了计划和控制的效率，改善了各工作环节的相互衔接情况。Stanford大学的Koskela首次将精益思想引入工程建设，之后Ballard系统地总结了这种技术方法，以提高计划的可靠性，改善施工效率并确保工作流程顺畅而不受干扰，使其趋于成熟。目前，LPS已成为精益建造中的项目生产控制的关键要素。为解决LPS体系中存在的不足，消除建设项目中普遍存在的效率低下和浪费的问题，同时提高生产率，Aslam提出了实施综合最后计划者体系（ILPS）。然而，目前为止LPS的全部潜力还是没有在实际工程项目中被完全发挥出来。本文针对LPS存在的缺陷和潜力进行深入分析，对最后计划者体系在施工生产管理中的应用提出建议。

1 最后计划者体系分析

1.1 最后计划者体系的理论基础

最后计划者体系在精益建造的基础上发展而来。LPS将工作根据应该做的、可以做的、将来做的这3类进行定义，有4个层次的拉动式计划，如图1所示。

图1 最后计划者体系

（1）主计划。在主计划中，项目团队应在项目初期确定项目计划中的里程碑，根据项目的目标制定相应的进度计划，其中包括作业持续的时间和作业间的搭接关系。制订主计划的方法可以按照传统的方法，但参与人员除了高层的管理人员之外，还应包括施工现场管理人员等一线管理者。在主计划阶段，团队制定的是“应该”完成的工作。

（2）阶段计划。在阶段计划中，团队使用拉式计划进一步将项目主要部分工作的顺序细节化，并且每个项目里程碑，都应该是具体且有时间限制的，满足主要项目的利益相关者的要求。拉式计划设计过程是通过多方协同来制定项目计划，项目计划的确定涉及了项目多方的相关负责人，而不是由单一的一个人来计划项目的工期。在阶段计划阶段，团队制定的是“应该”完成的工作。

（3）前瞻计划。前瞻计划主要是确定“可以”做的工作的顺序和重要性的大小排序，结合当前工作的现状和对未来工作的分析判断制定。该计划的时间范围根据项目的复杂程度而定，一般是在6周。前瞻计划是滚动性的计划，目的是使工作流达到最优目标，并且保证工作流同劳力、材料、资金等资源相匹配。其制定者为实际现场管理者。

（4）周计划。在周计划中，团队在前瞻计划的基础上协作制定可实施的“将要”完成的一周工作计划。施工人员将根据他们的能力和可用的资源来执行“可以”做的工作。可靠性是其中的关键，计划制定者和工作执行者都必须清楚完成工作的期限和交付工作的时间。在执行工作的过程中，通过计划完成百分率（一周内执行的工作数/一周内计划的工作数）来衡量计划完成的结果。在确保质量的前提下，计划完成百分率越高，工作效率就越好，计划的可靠性就越高。这部分是通过分析计划失败的主要原因来计划并执行相应的对策，防止重复错误的出现，改进完善已完成的工作。

1.2 衡量计划完成结果的4个主要指标

LPS有4个主要指标来衡量计划完成的结果：计划完成百分率（Percent Plan Complete），已完成的任务（Tasks Made Ready），预期的任务（Tasks Anticipated）和计划失败的频率。PPC用来衡量工作流程计划的可靠性。TMR可以衡量团队识别和消除前瞻计划中的约束的能力，从而能更好的做好执行任务的准备。TA可以评估团队计划未来任务的能力，例如未来4到5周的工作计划。计划失败的频率指标旨在跟踪周计划（Weekly Work Plan）中未完成任务的原因。计划失败的原因可以分为以下几类，例如：天气原因、设计原因、设备原因、材料原因。当项目计划执行过程中出现计划失败时，团队可以计算其不同失败原因的相对频率，从而有效找出失败发生的根本原因和项目的潜在风险。

2 最后计划者体系的优缺点

2.1 最后计划者体系的优点

一方面LPS参与制定计划的人员范围广，不仅包括高层管理者，一线管理人员也参与计划制定，项目计划的弹性很高。一线管理人员既是项目计划的制定者，也是项目计划的执行者，同时，他们也是对施工现场状况和现有可用资源最了解的人，多方人员参与制定计划可以提高计划的可行性和有效性。另一方面，LPS是滚动性管理，其中前瞻计划即是滚动性计划，即计划期不断向前延伸，连续编制计划。这使计划的应变性得到提高，可以通过分析已完成的工作状况，计算主要原因，能有效防止重复错误的出现，在已完成的工作的基础上进一步改进计划，提高了计划的连续性。这是一种灵活的，能够适应环境变化的管理方式，能使项目在有一个较为切合实际的长期计划指导下，使长期计划始终与短期计划紧密地衔接在一起，并能根据实际情况，定期地对计划进行修订。

2.2 最后计划者体系的缺点

（1）缺乏详细的长期计划。这样会导致在项目进程中，直接从主计划过渡到月或者周计划。由于缺乏详细的约束分析，也没有对工作顺序进行逻辑分析，会导致计划实施结果的不理想。（2）难以跟踪和监测。LPS最重要的一个环节是“准备就绪”的环节，也称为前瞻计划。但是，在多数情况下，在执行周计划或甚至在计算PPC进行衡量之前，还缺少一个机制去追踪或预测现有约束对工作流程可靠性的影响。此外，另一个主要的缺点是信息不会自动传递回上一级的计划（例如主计划和阶段计划），因此在生产控制方面还有不足。（3）管理人员能力上的欠缺。LPS的成功与否很大程度上取决于管理者的能力。目前，国内大多数施工管理人员对LPS的原理和方法缺乏基本的了解。因此，要推行这一方法，首先应在施工企业中大力推广培训流程的概念和技术方法，使广大的施工企业员工能够掌握相应的原理和方法。

3 关于最后计划者体系存在的不足的讨论

信息从主要计划传递到周、月计划等短期计划的过程，以及从短期计划到主要计划的传递都需要在LPS中明确定义。

除PPC之外，还应基于根本原因分析和跟踪任务状态的进程机制，对项目计划进行更系统的持续改进，并需要分析未完成工作的原因。在相关管理人员对LPS欠缺了解和不熟悉使用过程方面，通常是因为缺少关于LPS实施的标准化的培训材料所致。管理人员需要在项目开始之前被提供有关LPS流程的第一手知识和关于所涉及活动的实施策略的材料。

LPS有相较其他精益工具的优势所在，但是，在项目管理中单独应用LPS暴露出了一些问题，使得该系统无法发挥它的最大性能。因此，可以通过与其他精益工具和技术的整合来解决单独使用LPS所存在的问题。例如实施综合最后计划者体系（ILPS）能够消除建设项目中普遍存在的效率低下和浪费的问题，并提高生产率。

4 结语

本文详细阐述LPS的理论基础，深入分析其在施工生产管理中单独应用存在的问题，研究发现将LPS与其它精益工具集成可有效改善这些问题。由于LPS的固有问题，其全部益处仍有待探索，仍需相关管理人员对流程的方法和技术进行掌握，对其潜能开发进行持续研究。