财务共享下的企业全面预算管理体系优化

崔秀梅，管超颖

(南京审计大学 会计学院，江苏 南京 210031)

随着“互联网+”概念席卷全球，大数据、云计算等工具也被大量地运用于财务工作中。传统的财务核算工作已经无法满足企业在激烈的市场竞争中对数据信息的要求[1]，以财务共享服务中心(FSSC)为依托的财务共享概念应运而生。通过将会计信息进行批量化、流程化处理，可大幅度提升数据处理效率，使财务人员从繁重的基础工作中解放出来，有更多的时间和精力致力于财务工作质量的提升[2]。

全面预算作为帮助企业实现战略稳定落地的重要工具，在日常运营中发挥着越来越重要的作用。很多企业试图通过全面预算实现风险应对能力的提升和成本的降低[3]，提升企业的整体竞争力。但在实际执行过程中，仍存在许多问题，阻碍了全面预算积极作用的发挥。

数据处理效率以及业务与财务的融合是财务共享服务中心最显著的优势，而全面预算发挥效用需要信息的快速传递，以及预算管理部门与其他业务单元的畅通交流。因此，财务共享对于全面预算流程的优化有着重要的作用。

1 财务共享优化全面预算管理体系的必要性和可行性

1.1 领导重视不足，传统方法限制，全面预算编制受阻

在向全面预算管理转型的过程中，许多企业，尤其是国有企业，存在领导重视不足的情况。在预算编制时形式上采取双向传递模式，上级根据组织战略要求下达指令，通过层层分解下拨传递到达业务部门，但业务部门往往因程序繁杂无法及时反馈，或是反馈结果不受重视，这就导致员工对于预算的参与感不强，或是为了完成预算指标，在上报初期就夸大资金需求或人为地降低业务目标，不利于预算的合理制定。

而财务共享通过构建全新的信息传递系统，可以克服以往地域和层级的限制，使得企业可以在保证传递效率的前提下，采用自上而下和自下而上的双向互动模式：预算管理部门根据总部制定的发展战略设计年度预算计划并发布于财务共享平台上，各预算主体接收上级对预算目标和财务目标的要求，且结合自身业务特点编制具体的部门预算，上传数据的同时，也可利用共享中心的平台传输更多非财务信息，帮助上级部门听懂基础业务单元的诉求。预算管理部门再通过共享中心纵览各个预算中心的基本情况，评估预算的合理性。双向的沟通效率均得到很大提升。

1.2 执行情况监控不到位，预算调整滞后

监管实际情况与计划的偏离程度并及时做出精细调整，是保障全面预算顺利运行的关键因素。但是，由于监测机制的不成熟，全面预算在执行过程中很难及时发现小幅偏差；其次，即使发现，预算管理部门往往因为信息传递路径不畅通而无法准确分析原因，造成预算调整的滞后。

财务共享可以要求相关人员将日常经营或管理活动产生的数据上传至共享平台，以此来将实际进度与预算目标进行比对和分析，及时发现差异并找出原因。另外，财务共享平台可以实现各分支机构的共通互联和横向可比，通过建立一套统一的数据分析体系，量化各分、子公司的预算目标实现情况，分析各职能部门的预算履行能力，提前判断预算调整方向，逐步形成适用于全公司的预算编制标准。

1.3 绩效评估体系不完善，员工缺乏积极性

准确、合理的预算需要全体人员，尤其是直接接触业务的基层员工的参与。但是，企业在利用平衡计分卡评估员工绩效时，除了财务可直接根据结果评判，客户、内部经营流程以及学习与成长层面均需复盘全面预算在执行、调整过程中的财务和非财务数据以及具体的操作流程。

财务共享服务中心对业务流程的即时追踪和储存功能，可以有效观测各个岗位人员的动态记录，分析不同时点的预算执行情况并加以评价，将预算工作职责细化到具体人员，增加员工预算参与感的同时，帮助后续的绩效奖惩规定的制定。

由于各项主观或客观的因素，全面预算在上报、审批、监督、评价等各个流程都存在不同程度的技术或人力的限制。而财务共享服务平台作为大数据背景下的新型财务处理工具，不仅包含各分支机构的财务数据，同时吸收大量业务中生成的非财务信息，利用已存在的个性化软件工具，可快速实现数据的整合分析，帮助全面预算突破传统会计方法的种种局限，比如上下级沟通渠道的狭窄和监督机制的效率低下。因此，财务共享在一定程度上可以优化全面预算管理体系。

2 财务共享下的全面预算管理体系优化

全面预算管理是一个系统化的管理工具，它贯穿于预算的编制、执行与控制、考核与评价的全过程。其目的不仅仅在于制定出符合企业实际情况的合理预算范围，还需发挥监督与控制的作用，保证销售、生产、现金收支等环节在执行过程中符合预算的标准。同时，进行事后的预算管理绩效的考评，以便为下一轮预算的编制提供基本参考。由此形成了包含事前、事中、事后全过程循环的全面预算管理体系[4]。

财务共享作为大数据、云计算等现代科学技术的集成平台，在数据收集与分析方面具有统筹规划的作用，为预算的编制和绩效考评提供重要技术支撑；共享平台可实现财务部门与业务部门的联结，为预算管理部门监督与控制各业务单元的预算执行情况提供便利；另外，具有相应权限的管理层也可在云管理平台上实时监控各责任单位的预算与实际执行情况的偏离程度，通过定时抽查降低下级部门不及时报告异常情况的风险。财务共享在全面预算管理过程中发挥作用的途径如图1所示。

图1 财务共享服务中心(FSSC)作用于全面预算管理过程

2.1 全面预算的编制和审批

预算编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式3种。传统预算由于沟通效率的限制，往往采用前2种方法。自上而下强调战略导向，预算管理委员会根据企业战略安排和市场环境编制预算，各业务单元遵照执行。自下而上体现作业基础，总部提出预算目标，子公司自行编制预算。前者权力高度集中，不利于发挥各子公司的主动性和创造性;后者容易导致管理失效，子公司为保证结果的“好看”,人为控制利润预算。随着财务共享在国内各大型企业的逐渐普及，上下结合式全面预算编制成为更好的选择，步骤具体如图2所示。

图2 FSSC作用于预算编制与审批过程

由此可见，全面预算编制借助财务共享平台可实现“由上而下，由下而上，上下交互”的健康循环模式。这种模式下，集权思想仍占据主导地位，但各基层业务单元也具有一定的自主权，可克服单向预算传递模式的缺陷。其中，主要是战略财务和业务财务在预算的编制和审批过程中起到作用。

战略财务落脚于整个公司，从战略层面直接与总部对接，因此其在全面预算中也主要负责辅助总部，利用相关技术和权限编制出更合理的预算。首先，战略财务在云平台上下载以往的预算绩效评价结果，利用数据挖掘技术综合分析内外部信息，提出符合公司情况和行业标准的预算总目标，并在云平台上分解下发至分、子公司。然后，分、子公司进一步细化目标，传递给各下属单位，各下属单位编制预算草案交给上级汇总。再由战略财务参考业务财务发送过来的共享信息，包括数据仓库中的结构化和非结构化数据，构建部门数据间的勾稽关系，相互印证预算总表初稿数据的合理性以精细审核预算草案。最后，由总部进行最后汇总，交由预算管理委员会进行最后的核对审批。

业务财务深入一线业务单元，与战略财务交互，负责将公司战略进一步细化落实。因此，在全面预算中，其一方面遵照战略要求，利用自身的技术优势，即ERP系统与电子采购系统、人力资源系统、项目管理系统的整合，协助业务部门编制预算草案，提供相应的咨询服务;另一方面与战略财务建立信息交流渠道，利用数据仓库和影像系统，在编制期间传达基层业务单元预算数据的确定依据，寻求公司战略与部门预算之间的平衡。

另外，上下结合的预算编制审批过程势必使上下级的信息交流频率大幅上升，但所有信息交流和沟通过程都在云平台上完成，利用平台这个介质使得交流的单位成本和传递时间充分下降，从而提升全面预算编制的效率。

2.2 全面预算的执行与控制

预算编制完成后，后续的执行与控制也是全面预算管理体系重点关注的流程。一是因为如果无法执行或执行效果不好，那么即使与公司战略高度契合，这个预算方案也不具有价值。二是因为预算需要根据实际情况的变化进行实时的动态调整，尤其时间越近，预测的结果越准确。因此，全面预算强调“全程”监测，与事后控制相比，全过程的跟踪、监控、分析、调整才能帮助企业更好地应对风险。财务共享中的业务财务与共享财务在全面预算的执行与控制中发挥重要作用。

具体执行流程如图3所示，首先由业务部门按照预算执行日常工作；业务财务利用财务共享平台的数据存储与分析功能，从核算中心调用员工工作过程中上传或自动生成的数据信息，处理后与预算目标比对，若进度或数额与计划的偏离程度超出了预先设立的标准，则通过运营管理中心自动触发警告信号并发送给预算管理部门。而后业务财务再查阅档案管理中心的记录，追踪部门员工的工作轨迹，将责任主体细化至个人，识别是由于预算设置的不合理还是部门决策失误导致，根据分析结果对症下药，及时调整。

图3 财务共享下预算执行过程

但是，在执行过程中，由于预算编制人员的主观性较强，以及市场环境的多变，偏差的产生多是由于预算与实际情况脱节。因此，首先需要在预算的编制过程中充分调研理论与实际的差异性，其次应当预判将会发生的动态调整并制定相应的解决措施。另外，就是在日常运营中通过运营管理中心全天候监测和规范预算与业务的相融情况，尽量在触发警报前向预算管理部门反馈预算的不合理之处，并及时上交预算调整需求报告，不断加强全面预算的精确化。

另一方面，财务共享意味着数据信息在企业中公开透明，同时财务共享服务中心的财务人员往往一人对接多家子公司的某项会计核算流程，串通舞弊的可能性大大降低。因此，数据库中信息的真实可靠性得到保障。共享财务还可接收处理外界数据，结合政策环境和行业现状以及竞争对手的动态，综合性地利用大数据技术对预算进行精细地控制和调整。内部信息的真实性和外部信息的广泛性使其制定出更符合实际情况的预算标准，与业务财务结合，保障全面预算编制与动态调整数据的准确性，助其更好地指导公司日常运营。

2.3 全面预算的绩效评价

全面预算认为，预算的编制应当“全员”参与。传统管理模式将预算编制看作单纯的财务活动，由财务部门负责，其单方面地与业务单元接洽，但由于沟通渠道狭窄，财务部门对业务部门的了解仅仅是表格中的数字，预算的作用也只限于对管理费用的控制。因此，预算管理无法指导公司的战略发展，不足以被纳入绩效评价体系中。而现代企业逐步意识到预算对于企业发展的指导意义以及对风险的防控作用。因此，建立完善的预算绩效评价体系，鼓励全体员工，尤其是基层部门人员加入预算体系，才符合全面预算的“全员”要求。

平衡计分卡是常见的科学绩效考核方式之一，从财务、客户、业务流程和学习成长4个维度将企业的战略具象化为可衡量的指标，使宽泛的战略目标落实到每位员工身上，它比较综合地反映了各个部门的绩效水平。财务共享不仅可以提供对预算执行结果评价所需的信息，更重要的是监测日常预算执行过程所产生的数据，能够帮助实现平衡计分卡要求的对学习成长、客户等非结构性信息的评估。因此，企业在使用平衡计分卡对各部门绩效进行评估时，应当充分利用财务共享平台，过程与结果并重，综合考虑更多非财务数据以做出更全面的评价，同时将绩效落实到个人，从而有效激励每位员工参与到全面预算管理中去。

3 对优化企业全面预算管理的建议

3.1 加强信息化建设，帮助财务共享服务中心发挥作用

在大数据、云会计等新兴科技快速发展的今天，信息成为企业生存发展的重要资本。小到零件价格的确定，大到企业战略的制定，均需利用不同渠道收集内、外部信息以达到“合理”的标准。所以，信息化是竞争激烈的现代市场中每个企业必备的基本技能。

信息化建设不仅需要引入各种信息系统和信息分析工具，更重要的是管理者应当加强对信息化的认知：单纯地将员工办公从线下移到线上只是手段，信息化最终应当实现提高工作效率、提升决策水平的目标。比如，利用刷脸和定位功能记录出勤情况，既可节省时间，也能杜绝员工作假的情况。因此，企业一方面需加大对信息化建设的投入，在充分调研的基础上选择符合本企业需求的信息软件；另一方面管理层应当提出合理的能够实现的绩效目标，如缩短获取有效信息的时间、考察员工使用软件的熟练度等。

财务共享服务中心作为一个信息归集和实现共享的平台，其功能已经不仅仅限于对财务数据的分析，整合采购、生产、销售、人力等各个部门的信息资源并提供重要决策支持作用才是其需要实现的最终目标。而信息化建设的发展完善无疑是达到这一目标所需的基本条件。

3.2 财务共享服务中心在流程再造过程中，应当充分考虑全面预算的需求

很多企业业务与财务系统运行顺畅，但毫无关联。财务人员想获得业务信息只能先从业务系统中导出，再人工输入至财务系统。一方面，可能存在人为失误导致数据失真;另一方面，业务与财务由于口径不一，导致信息孤岛的产生，两方信息很难相互融合。在这种情况下，即使业务、财务流程均优化至最高效率，也无法使公司战略决策效率上升至更高的层级。因此，企业在建设财务共享服务中心的过程中，需要在原有流程的基础上，取其精华，去其糟粕，考虑员工操作的便利性，基于业务流程再造理论，重新设计业务与财务流程。在此过程中，着重构建业财之间的联系和互通有无的渠道，采取相同的口径以便日常信息的归集分析。此外，全面预算的编制和控制以及事后的评价都需依赖财务共享达到更好的效果，因此流程再造时还应考虑全面预算的需求。比如，定期生成预算报表上的各个项目的实际数据，与计划作比对，并调出导致偏差产生的活动记录，充分发挥全面预算的控制作用。

3.3 明确职责范围，建立配套激励机制，发挥人的作用

首先，企业在建设财务共享服务中心时，应当选用科学的分析方法，对新的财务体系适用的组织结构进行剖析重建，在参考过去组织责任分配的基础上，考虑机构未来的职责定位，明确各部门和各个工作岗位的任务分配和工作内容，并考虑以后与全面预算的对接。

由于全面预算要求建设独立的预算管理部门，所以在分配工作内容时，应当尽量使用清晰专业的语言表述，划分明确的工作范围。当范围出现重叠时，应由上级依据相应规范重新分配，防止事后的责任推卸。另外，鼓励每位员工在共享平台记录具体的工作内容，在给相似业务提供参考的同时，也为日后保障自己的合法权益留下依据。

全面预算的有效施行不仅需要财务共享和预算部门人员的努力，还需要构建覆盖全公司的预算绩效评价体系，鼓励采购、销售、生产等业务部门人员参与其中。因此，配套的奖惩机制也应执行到位。比如，利用平衡计分卡对各部门的贡献进行评价，对预算执行较稳定或执行结果较为优秀的部门提供奖励，表现倒数的部门则相应地降低奖金标准。并最终将奖惩措施落实到具体员工个人，激发大家参与预算的积极性。