公路经营企业产融结合实践与创新
——以YJT集团为例

2021-12-14 10:24龙雪梅

中国农业会计 2021年11期

龙雪梅

产融结合，从微观层面看是指企业以股权关系为纽带，通过参股、控股或人事管理等方式，同时介入产业部门与金融部门的经济行为，在我国实践中以产业部门进入金融部门为主。企业实施产融结合，一方面可以形成内部资本市场，更好地契合企业发展战略，提高资金使用效率，降低交易成本；另一方面也是企业实施多元化战略的一种方式，金融部门成为企业主要板块之一，是多元业务中的一个单元。

一、YJT集团产融结合的背景分析

走产融结合之路，既是YJT集团发展的内在要求，又是集团主动与外部经济环境和金融环境相适应的一种适应性选择。YJT集团系云南省综合交通运输体系建设主力军，是资产总量超过5000亿元的大型国有企业，其产业格局横向涵盖公路、水运、航空等综合交通领域，纵向延伸设计、监理、咨询、施工、经营、物流、金融等全产业链。“十三五”期间，进入发展快车道，集团资产总额、净资产分别达到5266亿元和1560亿元，是“十二五”末的2.5倍和2.8倍，五年来实现营收和利润总额分别是“十二五”的7倍和6.5倍，拥有近1000亿元的年度投融资能力，资产负债率接近70%，总资产周转率为0.2，为推进企业高质量发展打下了坚实基础。

然而，由于公路资产投资规模大、回收周期长，公路经营企业往往采用高负债运营模式，银行贷款为其主要融资来源。以经营性高速公路为例，2019年我国经营性高速公路资本金占比31.4%，债务性资金比例68.6%，负债结构以长期融资、间接融资为主；货币资金对短期债务的覆盖程度较低，短期流动性压力较大。由于新建项目初期经营效益尚未完全体现，加之高速公路自身的公益属性，单纯依靠通行费收入可能较难覆盖日常刚性支出，企业面临较大的流动性压力。由此看出，公路经营企业高质量发展的基础尚不牢固，结构性矛盾比较突出。虽然此类资金缺口可以通过优化负债期限结构、提高建设资金投入与负债期限匹配性等举措加以平衡，但若要从根源上解决问题，则急需降低有息负债规模，提升直接融资比例，不断拓展、优化企业权益性资金引入渠道，以获取更大的偿债安全边际空间。

YJT集团同时也面临着诸多矛盾：一方面，高速公路建设项目增量逐步放缓，新建高速公路桥隧比过高，免收通行费及降低物流成本优惠政策不断释放，持续影响着集团营业利润；加之债务还本付息高峰到来，公路建设资金供需关系矛盾日益凸显；另一方面，随着后疫情时代国内经济逐步复苏，在兼顾防风险、稳投资和稳增长的政策导向下，金融机构监管持续加码，投资意愿下降，企业融资难度加大，融资环境再次收紧；此外集团重资产、高负债、宽领域发展下的风险隐患复杂多元，规模性优势与结构性负担并存。

随着国内金融市场逐渐成熟，布局金融产业、走产融结合发展之路，已经成为大型企业集团产业升级和多元化发展的普遍选择。大型产业集团走产融结合发展道路，有利于充分融合产业资本和金融资本，助推产业升级，丰富产业集团发展模式，更好地应对经济环境变化，提升经济周期风险抵御能力，增强产业发展稳定性和持续性。近年来，三峡集团、五矿集团、中交集团等多家央企，借助各种途径全面布局金融牌照，将金融板块作为一项核心业务推进发展，在产业基础支持下逐步发展为金融市场的重要参与主体。交通基础设施行业作为典型的高投入、重资产、强周期行业，发展过程中与金融行业和各类金融工具紧密结合，以中航资本、四川成渝、中原高速、山东高速、东莞控股等为代表的交通行业上市企业均多方位角逐金融板块，以促进产业结构优化，发挥资本效能形成产业融资，以及金融服务和资本运作的良性互补形态。这为YJT集团产融结合提供了良好的发展契机和示范效应。

二、YJT集团产融结合的实践

“十三五”以来，YJT集团遵循“以产带融、以融促产”的原则，积极发挥金融服务于产业经济的作用，从投融两端发力，推动金融资源合理配置和有效利用，以优化结构、提升质量、拓展平台、保障需求为重点，确保金融功能充分发挥，以利于支撑产业经济发展。一方面继续打好融资“组合拳”，巩固传统信贷优势，加大权益资金引入，拓展直接融资、境外融资渠道，进一步加大资产盘活力度，激活资产效益，拓宽融资空间；另一方面从金融投资端涉足金融市场领域，以金融业务和产业投资为支点，有效做好投资与融资匹配、金融与产业匹配，协调平衡好加大投资促发展与风险防范的关系，借力金融来支持产业升级。目前，YJT集团主要从融资、金融投资两条主线展开一系列产融结合探索，以抢占市场高地。

（一）融资成本持续降低，融资结构持续优化。“十三五”以来，YJT集团在获得并保持AAA信用评级的同时，不断强化分析研判，抓住政策机遇，加强融资成本管控，巩固与金融机构战略合作关系，夯实公司持续融资的基础。结合公司实际，集中管理并指导帮助下属单位开展授信、增信、用信、担保、资金拆借、账户开立及对外融资业务，持续降本增效，融资成本维持低位，有效缓解了近期债务压力。

集团主动研究分析经济金融政策和形势，增强工作预判性和主动性，不断优化融资结构。一是积极开拓直接融资渠道，实现多元融资。“十三五”以来，成功取得交易商协会债务融资工具发行资格（TDFI），发行各类企业债券、公司债券、超短融、中期票据、永续中票等；二是加大存量资产盘活力度，变资产为资本，形成增量资金。相继开展公路资产、设备及相关配套设施等融资租赁业务、高速公路资产证券化、“一带一路”物资供应链资产证券化、有限合伙资产支持票据等项目；三是开展权益性融资，引入交通产业基金、发行永续中票募集权益性资金。“十三五”以来，累计实现对外融资较“十二五”增长180%，其中直接融资占比接近40%，融资结构持续优化。

（二）积极探索金融投资板块布局。结合国家金融监管政策变化、《国企改革三年行动方案》精神和国有企业聚焦主责主业的决策部署，为进一步优化整合产业资源和金融资源，优化提升金融管理效能、切实防范金融风险，在金融板块推行事业部制管理模式，在构建“一个管理核心、两个职能定位、三个业务条线、N个下属子公司”的“123+N”金融布局基础上，一是成功设立产融公司、商业保理公司、融资租赁公司，聚焦产融协同，持续在商业保理、融资租赁、私募基金、保险经纪等与产业相关度高的牌照方面进行深入研究探索布局金融牌照；二是搭建供应链金融平台，分阶段推进供应链金融业务，打造批量化、模式化的线上业务模式；三是探索金融业务，与多家产业链合作伙伴和金融机构建立供应链业务对接关系，积极推进资本市场产品投资业务；四是积极推进子公司上市业务，已有一家所属企业成功入选省级“金种子”上市支持名单，以期不断深化与资本市场融合。

三、YJT集团产融结合的发展路径

从“十四五”规划来看，交通运输发展将呈现“三个转变”：在发展重点上，由追求速度规模向更加注重质量效益转变；在发展模式上，由各种交通方式相对独立发展向更加注重一体化融合发展转变；在发展动力上，由依靠传统要素驱动向更加注重创新驱动转变。国家系统布局新基建，各地落实落地新型基础设施建设，将加快交通数字化、智能化、网络化发展，加快培育新发展动能，促进新业态、新模式、新能源和传统基础设施融合发展。可以预见，“十四五”期间综合交通仍需加快发展，交通运输行业的基础性、先导性、战略性、服务性作用将进一步凸显，交通基础设施建设仍会保持一定规模。同时，党的十九大后，国有金融资本监管新规和两类公司试点意见开启了国资国企改革一个新阶段和新篇章。云南省为落实“更好地实现服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”三大基本任务，对省属企业金融管理也提出了严格要求。

在此背景下，YJT集团未来产融工作将聚焦服务实体经济，做强做精主业，从全局上、规划上、制度上结合自身资源禀赋，通过战略性重组、突破性重构、大格局创构、专业化整合，发挥集团产业集群优势，推动实体经济发展，利用金融手段改造价值链、供应链乃至产业链、生态链，具体从三个层面进一步深化产融布局。

（一）明确金融板块职能，为集团投融资服务。基于产业资本、金融资本双轮并转原则，赋予金融板块管理职能，专门从事股权投资和管理，实现资本投资最优化。一是对金融业务进行全面监控，了解企业经营状况和风险状况，促进风险防控工作有序开展；二是以私募基金、有限合伙等形式参与集团及控股单位股权性融资，改善产业组合，加快固定资产流动性，提高投资收益率；三是加强资产经营和资本运作，通过上市、兼并收购、资产证券化、受托投资等方式实现优质资产收益提升，拓展融资通道，实现可持续循环发展。

（二）为集团资金提供集中管理服务，推动资金高效利用。一是以产业资本为主设立财务公司，将其定位为集团“内部银行”或“内部融资机构”，致力成为集团资金结算平台、资金归集平台或金融服务平台，通过财务集团平衡集团内部资金余缺，加强集团资金集中管理，提高资金使用效率；同时提供市场化利率，降低交易成本，在产业转型升级和创新发展中提供更多金融服务；二是通过保险经纪或保险代理，统一代理集团保险业务，提高议价能力，将保险代理费用留存集团内部，实现集团资金整体增值。

（三）为集团价值链提供信用服务，推动集团业务发展。一是抓紧建设供应链金融平台，通过保理公司及融资租赁公司开展以偏债权为主业务，为上下游客户提供供应链、产业链服务，促进集团对上下游客户的渗透力及影响力，提升集团信用度；二是通过担保公司为成员单位提供担保征信等服务，降低对外融资成本,减少保证金占用，不断提高集团品牌认知度及影响力。

四、未来YJT产融结合的业务创新

结合新时代下国家对金融管理的新变化，以及YJT集团产融结合的发展路径，未来集团具体从以下几方面探索发展新业务。

（一）加强精细化管理，开展流动资金管理服务。以提高短期资金收益为主要目标，利用自有和合法闲置资金，通过购买低风险短期金融产品形成资产或权益，获取短期资金管理收益。可以涵盖期限风险级别为R1或R2级别或同等的金融机构发行的短期产品（如结构性存款）、由金融机构明确保障投资本金的产品（券商收益凭证）、利率债，包括国债（含国债逆回购）、地方政府债券、央行票据、政策性金融债、货币基金以及以此类债券足额质押的相关金融产品，让“资金池”流动起来，在充分保障安全的前提下，提高短期、零星资金的收益。

（二）挖掘内涵式资本运作，开展保险经纪业务。交通产业重资产特征与保险深度黏合，契合度很高，资产风险转移和风险防控需求巨大。通行费收费、救援、汽车租赁、公共出行、物流运输等多个板块产业场景与保险业务的长期稳定结合，不仅能够平滑行业风险，同时有利于实现成本控制。集团内部、与供应链联动的关联企业、上下游企业的保险业务若均由集团保险经纪公司经办，不仅能够赚取手续费带来利润，推动成本向收益转换，同时保险经纪可以视为掌握保险用户的出口，一定范围内可以发挥中介优势反向影响保险公司和保险资金为集团主业融资服务。

（三）发展担保业务，将生产业务管理过程转化为资本形态运营。担保公司属非金融机构，相较于其他金融企业准入门槛较低，担保公司通过为集团内部公司进行融资担保，出具投标保函、履约保函等，在收取担保费用的同时，带来稳定的内部承保市场。担保公司一方面可以取得一定的风险溢价收益，另一方面帮助集团降低对外融资成本和减少保证金资金占用，加强债务风险管控，提高品牌认知度。

（四）发起成立产业投资基金。基于国家“一带一路”战略构想、混合所有制改革、建立多层次资本市场三大背景，与社会资本对接，以智慧交通战略为主旨发起设立产业投资基金，重点布局于高速公路建设和智慧交通产业链相关的大数据、互联网、新能源及服务“双循环”经济等产业及产业园区。产业投资基金充分吸引社会资本，集中金融资源，放大财政资金和投放资金的杠杆效应，为集团提供新的产业融资渠道工具。基金资产在基金管理有限公司层面不纳入集团合并报表，可通过基金公司运作，优化财务绩效；发挥专业理财功能为闲置流动资金提供一种较为安全的避险供给。一些社会资金作为优先级LP，而基金穿透的项目为交通基础设施项目，集团作为劣后级LP，通过基金的杠杆作用，发挥资本运作经验与行业发展基础互补、国有资本和民间资本融合的优势，撬动资金投入交通产业建设，业务模式沿着产业基金→定增基金→私募基金序次推进。

（五）开展资产证券化业务。针对经营性PPP项目在通车运营后短期内存在现金流不足的问题，探讨将产权与收费权适当分离，找出适合资产进行资产证券化融资，包括债权基础设施、不动产设施、应收账款、不动产收益权（包括通行费收入、物业租金等收入）、租赁合同、BT回购款等。在项目安排上搭建优先次级结构，优先级以实际融资需求由各金融机构认购，次级收益凭证全部由内部企业认购，次级收益凭证为优先级受益凭证提供一定的信用支持，通过内外部信用加持，推动资产证券化融资快速落地，降低集团交易成本。资产证券化融资规模灵活，基础资产价值与企业的风险隔离，不受企业净资产限制，获得的资金用途灵活不受限制，能够优化财务状况，增强企业资产流动性，优化企业资产结构。

（六）推动重点板块上市等资本多层次运作，多维度服务集团上市工作。围绕“培育一个上市企业，带动一个产业链，逐步形成一个产业集群”的目标，从金融角度推进上市各项工作。研判上市主体成本与风险，围绕政策解读、方案比较等方面用好股权激励计划，配合做好应战谈判，提升企业价值，尽快完成所属企业上市的目标。上市公司最大的特点在于利用证券市场进行筹资，广泛吸收社会闲散资金，从而迅速扩大企业规模，增强产品竞争力和市场占有率，上市后企业可以更好地应用配股、增发、可转换公司债等各种融资工具，为收购兼并等资本运营奠定坚实的基础。通过内部金融平台推动上市、重组、兼并、收购等活动，必定会降低不必要的投融资成本，更能节省交易时间，控制交易节奏。

五、YJT集团产融结合的管理对策

产融结合过程中，企业会面临“脱实向虚”、“主业空心化”、金融业务占比过大、配置效率有待提高等问题，引发企业系统性风险。因此，如何强化管理，避免盲目扩张，强化产融结合协同效应，实现健康可持续发展，成为YJT集团金融板块重点思考的问题。YJT集团可以从战略布局、公司治理、风险管控、业务经营、人才培养等角度全方位考虑。

（一）加强战略布局，进一步明确主业地位。习近平总书记指出：“凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业”，“交叉混业也是为了相得益彰发展主业，而不能是投机趋利。”YJT集团应坚决贯彻落实党和国家有关经济方针政策、中央金融方针政策和监管要求，紧扣聚焦企业主责主业；进一步明确主业的核心地位，避免盲目向金融业扩张，导致企业“脱实向虚”，不利于集团实体产业和金融产业长远稳定协调发展；把金融板块服务集团战略、服务主业、服务实体经济作为金融业务开展的出发点和落脚点，深入了解产业客户需求，结合产业发展趋势和特征创新金融服务产品，逐步树立自身品牌，形成服务质量提升、品牌价值不断显现的良性循环。

（二）严格界定产融结合的边界和范围。产融结合可以在一定程度上分散风险，通过金融创新和金融服务，实现产业资本和金融资本互惠互利。集团高层须具备金融意识，尤其要具备跨界整合意识，严格界定产融结合的边界和范围，坚持有所为有所不为，以集团金融板块业务发展规划为出发点，围绕风险管理，建立完整的风险偏好体系；规范集团金融活动，警惕陷入金融投机的恶性循环，严格隔离金融板块与实业板块，建立严密的“防火墙”，合理开展业务合作；明确各子公司之间的风险责任边界，不得滥用控制权干预金融机构独立自主经营；建立内部资金支持限额及调整程序，不得直接或变相套取、挪用、挤占金融机构及其客户资金，不得直接或间接对出现风险的机构提供超额资金支持，并防止在单家附属机构退出时造成风险传染，影响整体经营稳健性。

（三）完善公司法人治理结构，健全依法决策机制。集团及其子公司之间应保持合理而明确的股权关系，减少不必要的交叉持股、多层控股，避免造成组织架构混乱、管理责任不清、报告路线复杂等问题。集团需要结合实际情况设计与管理层责权利相匹配的制度，构建责权利统一有机整体的董事会、监事会、经理层制度，提升治理主体依法履职能力，将法治工作纳入公司章程，强调在公司章程中对法治工作予以规定；建立总法律顾问制度和总审计师制度，作为公司管理层重要成员，主导公司风险体系运作，通过战略支持、法务监督和合规监管承接董事会对经理层制衡。

（四）完善风险控制体系，加强风险管理。将风控体系嵌入整个公司经营管理，遵守国家有关法律法规，依法接受各类监管机构合规监管，加强风险防范，并与国有企业改革、完善国有金融资本管理等重大改革相衔接。综合考虑产业及金融属性，搭建一套既能够满足集团统一管理，又充分结合金融行业特点，有自身特色且行之有效的内部控制和合规体系，并进行分级匹配和管理。制订与其面临的法律风险相称的相关制度，在制度、流程、风控矩阵、关键事实证据、集体决策文件、部门及岗位职责等诸多环节，体现并与信息化系统的审批系统相结合，通过标准化、数字化手段高效实现流程化管理，形成定期评价、整改及修订机制，在动态调整中实现风控标准目标。探索以风险为锚点，统筹风险的识别、分析、评估和防范问题，协同权力、责任和利益，建立管理工作项目清单、风险评估报告，制定风险管理工作规范和指引；培育公司风险管理文化，完善风险管理机制，形成以事前监管与规避风险、事中控制风险、事后管理风险的有效风控机制。

（五）强化科技赋能，加强数字资产管理。集团金融板块由多家金融成员企业组成，随着信息化与数字化时代到来，各个成员企业在业务开展过程中，各自积累了不同维度、不同类型的庞大数据，包括客户数据、财务数据、交易数据、管理数据等。集团可以将不同成员企业的金融数据进行汇聚，对数据进行加工、分析、挖掘和可视化处理等，通过整合集团内部数据，加强数据统一管理，用于营销、研发、运营、风控等多种目的，全面提升集团竞争力。如通过对客户精准画像，形成数据产品提供给各成员企业用于交叉营销和精准营销。强化数据统一性和规范性，提高数据质量，在数据共享、数据质量管理、数据运用等方面有效发挥协同效应；搭建大数据平台、数据共享平台，利用数据分析工具，进一步提升数据分析质量；明确数据归口管理部门、业务部门、信息科技部门和内控合规部门等相关部门问责和合作机制，加强金融数据安全管理。