建设财务共享中心的实践与思考——以某农垦集团公司为例

韩 秋

随着管理会计应用不断发展深化，互联网、大数据、云计算等信息技术手段不断运用到企业实践。当今企业规模越来越大、业务拓展越来越广，财务管控成本和难度不断增加，财务风险也逐步攀升，建立财务共享中心已逐渐成为企业有效解决财务管控难题、实现财务转型的必然选择。在此背景下，某农垦集团也开启了建设财务共享中心的探索之路。

一、某农垦集团发展背景和财务共享中心建设情况

某农垦集团创建于20世纪50年代，经过60多年的艰苦创业，形成了战略资源（橡胶、剑麻）和城市安全食品（糖、肉、奶、粮油等）两大主业板块，以及为现代农业发展提供支持的配套服务产业板块（地产、旅游、医疗教育、金融等），下辖5个二级农垦集团公司和47家国有农场，以及拥有天然橡胶、糖业、粮油、畜牧、乳业、剑麻等多个产业集团（公司），主要分布在国内6个省份以及泰国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、柬埔寨、老挝、贝宁等地。

鉴于某农垦集团业态多、分布广，因此确立建设财务共享中心的思路分三步走：第一步先在2个地理位置相近的二级农垦集团做试点，核算范围主要是其下属农场；第二步推广覆盖到5个二级农垦集团，核算范围包括所有农场，并同时选取一个产业集团做试点；第三步是所有产业集团建立各自的财务共享中心，并搭建农垦集团各层面的财务共享中心。目前第一步建设工作已完成并运行一年，本文主要对第一期建设情况进行分析梳理。第一期财务共享中心筹建工作于2019年3月启动，2020年1月正式运行，主要职能包括票据审核、资金管理、会计核算、财务分析等。财务共享中心负责某农垦集团下属2个二级农垦集团的财务工作，纳入管理范围的有2个二级农垦集团本部和9个农场（包含19个独立法人单位）、30个账套、64个银行账户。现有财务人员32名，其中，财务共享中心本部18名、驻基层单位财务人员14名，本部内设6个工作组，分别为报表组、收入资产组、成本费用组、资金组、档案组和营运组。财务共享中心财务核算主要依托于浪潮共享平台和金蝶核算软件，共享平台负责业务单据的填报、上传及审批，金蝶系统负责账务处理及资金支付。

二、财务共享中心工作实践

（一）加强制度建设，规范人员管理和业务操作

财务共享中心成立以来，结合自身实际并参照某农垦集团和2个二级农垦集团相关规定，在人员管理、岗位和业务管理、绩效考核等方面制定了12项管理制度规定，使得财务共享中心各项业务有章可循，有规可依，为建立统一化、标准化的核算体系奠定了坚实的基础。

（二）建立标准化业务管理体系，把控财务风险

1.紧抓资金管理。财务共享中心高度重视对资金安全的管控，纳入财务共享中心管理的银行账户有60多个。所有核算单位预留印鉴、付款权限全部收归财务共享中心管理（不含农场开立的地方政府财政资金零余额账户），基层单位只留有资金查询权限。严格执行资金开支三级审批程序，全年审核资金支付业务近1.5万笔，无一笔差错。

2.严格业务单据审核。业务单据审核全部集中到财务共享中心，依据业务流程指引统一表单、会计科目、附件等填报要求和各流程审批节点时限要求，切实提高了业务质量和审批效率，并大大降低了财务风险。2020年累计审核各类单据近2万笔，其中退回修改1 000多笔，本部平均每笔业务审批时间1-2天。

3.统一财务核算。纳入财务共享中心核算的共有19个独立法人单位、30个账套，全年处理会计业务近2万笔。所有业务会计分录均通过表单自动生成，统一了核算标准，提高了财务信息质量，使得财务数据更具可靠性和可比性。

4.做好财务决算及分析。财务共享中心负责开展核算单位企业决算、部门决算、资产决算、政府财务报告等编制和财务分析工作，每月报送企业口径报表5项、事业口径报表4项，并统一数据报送口径，便于基层单位开展内部对标管理。积极配合上级主管部门、业务科室提供各类财务数据，每月及时为各基层单位提供财务分析报告。

（三）注重团队建设，营造和谐工作氛围

1.有效沟通工作。一是财务共享中心鼓励全体成员积极主动为中心建设建言献策。二是上半年多次召开部门会议，集中讨论跟进业务处理中的共性问题和个别特殊问题，下半年实行每两周一次的固定例会制度，集中总结阶段性工作，及时分享经验和解决日常工作困难。三是为保障财务共享中心平稳有序运转，本部人员实行AB角工作制度，做到事务无缝衔接。

2.关注员工成长。一是财务共享中心致力于营造团结互助、终身学习的工作氛围，通过老员工传帮带，助力新员工快速熟悉工作内容。二是财务共享中心十分注重员工业务水平提升，筹建以来共组织培训11场次、500多人次，积极争取参加上级部门组织的各类培训7场次、17人次。

3.开展团建活动。财务共享中心以年轻员工为主，为了更好地激发员工的工作热情，培养员工团队意识，增强员工责任感和归属感，财务共享中心积极探索举办素质拓展等各种团建活动，极大地提高了团队凝聚力。

三、财务共享中心建设取得的成效和存在的问题

（一）取得的成效

1.加强内控管理，保障资金安全。资金管理是企业管理的重中之重。资金管理权限收归财务共享中心统一管理后，除工资等批量发放业务和中央零余额账户通过网银支付，其他业务均通过银企直联支付，有效保障了资金安全。通过银企直联的付款单据均由共享平台业务单据自动生成，且无法更改付款单据金额和银行账号，无业务单据不能直接新增付款单据，确保每笔资金流出之前相关依据完整合规；通过网银支付的，实行由财务核算人员、资金组人员、财务共享中心负责人三级审批制度。付款流程实行多级线上审批程序，要求无流程不付款、流程未审批完成不付款；坚持岗位不相容原则，资金组与其他工作组职责相分离；报表组与资金组每月定期对账，确保资金完整无误；资金组成员独立保管支付密码，且要求密码定期更换，银行ukey统一放入保险柜保存；加强员工职业道德教育，做到廉洁自律、守住底线、不越红线。2020年财务共享中心未出现一笔资金业务差错。

2.统一核算标准，提高财务信息质量。按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的思路，通过规范审批流程，制定标准化表单、会计科目、核算项目、会计分录以及统一原始单据审核标准，大大提升了会计核算质量。财务共享中心统一编制财务报表，确保了数据口径一致、相互可比，且报送更加及时高效、财务分析更加清晰完整，极大地提升了2个二级农垦集团整体财务管理水平。

3.贯彻执行制度，做到有章可循。财务共享中心成立之前，基层单位在制度建设、贯彻执行等方面存在管理风险；中心成立之后，各项业务审批严格按照基层单位各项规章制度执行，堵塞了管理漏洞。同时对于制度欠缺或不完善的农场，及时督促其补充修订，坚决做到用制度管人、用流程管事，让各项工作有章可循。

4.优化系统建设，管理初见成效。作为农垦集团建设财务共享中心的先行者，从聘用专业机构调研设计，到选择共享平台开展业务操作，财务共享中心均是在不断探索中前行。共享平台和财务核算平台供应商不同，初期对接不太顺畅，而且农垦业务复杂性和综合性较强，不但有正常的生产经营业务，更有繁杂的社会事务，很多业务在调研设计阶段没有考虑周全，对于软件平台需要一路探索、不断磨合、持续优化，还需经常协调两个软件公司合作解决系统问题。时至今日，系统虽仍有进一步优化的空间，但已经能适配大部分业务处理要求，为该集团普及财务共享中心建设提供了可资借鉴的操作经验。

5.精简人员，提高运行效率。试点的2个二级农垦集团原有财务人员49名，建立财务共享中心之后，大部分财务人员集中在二级集团本部办公，每个基层单位仅保留1-2名驻场财务人员，现有财务人员32名。通过合理分工、优化配置，财务人员减少17名，并缩减了管理级次，大大提高了财务工作运行效率。

（二）存在的问题

1.与基层单位配合度还需进一步磨合。一是部分基层单位对财务共享中心的认知和接纳程度还需要进一步提高，业务部门推送原始单据的意识仍有待进一步增强。建立初期，农场业务部门会出现延迟报销、月底集中报销情况。二是基层单位与财务共享中心对个别账务处理存在意见分歧，财务共享中心还需要进一步加强业务调研，与基层单位积极沟通协调。

2.基层单位内控制度建设还需进一步加强。个别单位存在制度建设不够完善的情况，部分支出标准不够清晰明了。财务共享中心审核个别业务单据时，没有细致明确的费用标准可参照执行，不利于审核把控。

3.共享平台暂未明显提升业务效率。财务共享中心成立之后，目前业务处理效率还没有明显提升。一是表单填报内容较多且无法简化，由于软件的局限性，选择会计科目后无法自动导出核算项目、现金流量等信息。二是核算系统和共享平台接口限制较多，以致部分业务要分为多笔进行处理，增加了工作量。

4.业财一体信息化水平还需进一步提高。随着会计核算、银企直联、往来系统、共享平台等财务信息化建设不断跟进，某农垦集团财务管理水平得到了一定提升，但业财一体化水平还需加强，财务系统与单位存货管理、人力资源管理、土地管理等业务管理系统还没有有效整合，无法形成从业务到财务的闭环链接。如果基层单位业务管理存在风险，则无法有效通过共享平台予以解决。

四、做好财务共享中心运行工作的思考

某农垦集团财务共享中心是基于实现垦区财务转型升级，实行统一化、标准化核算体系，提高财务管理水平而建立起来的，它的运行实践为其他集团提供了很好的借鉴。通过分析财务共享中心的做法，笔者也对如何做好财务共享中心工作进行了积极思考。

（一）领导重视，合理规划

财务共享中心建设是一个长期化、系统化的过程，需要耗费大量人力和物力，建设工作需要得到领导高度重视和大力支持，明确建设目标，合理规划建设步骤，并在建设过程中不断优化、持续改进。

（二）加强内控管理，完善制度建设

财务共享中心对单位所有业务的审核需要依托清晰明确的制度规定和管理流程，因此建设财务共享中心的过程，也是完善单位内控建设的过程，倒逼单位对现有制度不断优化、与时俱进，对空缺领域及时填补，力争实现规章制度对人员及业务管理全覆盖。

（三）实现财务转型升级，为企业创造更大价值

成立财务共享中心，一方面有助于建立标准化的核算体系，更重要的是有助于实现财务人员转型升级。财务人员应重点了解单位业务，参与经营管理，研判经营风险，为加强企业管理、做好财务分析奠定坚实的基础。同时引导鼓励财务工作积极融入到单位生产经营之中，主动向计划、生产、销售等部门学习业务知识，增强对业务部门服务的意识，与业务部门形成合力，共同帮助企业防范经营风险，提高经济效益。挖掘财务分析深度，拓宽财务分析广度，切实帮助基层单位发掘经营管理中的问题，积极寻找利润增长点。

（四）加强业务系统建设，积极做好业财信息化融合

财务共享中心建设如果缺少业务系统支撑，则无法实现对企业风险闭环管理。要不断加强对供销存系统、人力资源管理系统、资产管理系统、预算管理系统等建设，并将业务系统与财务共享平台有效对接，实现业财信息化融合，才能不断提高对企业的控制能力。

（五）开展交流培训，促进技能提升

财务共享中心建设要重视培训、持续学习，一方面要组织财务共享中心业务骨干到具有相似业务的单位参观交流，吸收学习先进经验；另一方面财务共享中心内部也要定期开展交流互动，分享学习案例，不断提高全员业务素养。