供应链管理下的核电总承包企业供应商绩效评价系统研究

文/任李田 王颖（.上海核工程研究设计院有限公司；.惠生工程[中国]有限公司）

一、引言

在知识经济和全球化的趋势下，企业间的合作越来越紧密。企业将越来越依赖外部资源来获得竞争优势，提升供应商绩效将成为提升我国核电总承包企业核心竞争力的重要途径。然而，在核电行业中，总承包企业往往只专注于自身能力的提升，对提升供应商能力所带来的协同效应重视不够。因此，研究供应商绩效评价体系，对促进核电总承包企业的竞争力具有现实意义。

二、供应商绩效评价相关理论研究

供应商绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对供应商在特定时间段内提供产品或服务的情况进行分析和考核，从而得到对相关供应商绩效表现的客观评价。

供应商评价系统的研究始于1966年Dickson G.W.的研究，Dickson在向美国采购经理协会的273位采购经理和采购代表进行调查后，从中整理出23项评价供应商的准则，并对准则的重要性进行了排序。在国内，2000年马士华、林勇《供应链管理》一书中把供应商评价指标分为四大部分：质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力、企业环境；刘宝红在《采购与供应链管理》一书中给出了DCQTSPA七大指标体系之说，这七个字母为七大要素英文字母的缩写，即交货（Delivery）、成本（Cost）、质量（Quality）、技术 （Technology）、服务（Service）、员工与流程（People and Process）、资产（Asset）。上述研究从不同角度对核电行业设备供应商的绩效评价提供了有益思路。

三、核电行业设备供应商绩效管理现状

我国核电行业设备种类繁多，供应商水平参差不齐，近年来核电总承包企业在供应商绩效管理方面不断规范和优化，取得了一系列的好成绩，但仍存在一些不足，主要体现在：

（一）进度指标权重过大

供应商绩效管理中对进度的考核权重太大，商务、质量和技术考虑权重不足，全面性不足。

（二）定性指标过多且数据来源不规范

供应商绩效评估标准的评价要素中有超70%为定性指标，定性指标考核因人而异，而且考核所需的数据来源不规范。

（三）供应商绩效评估结果沟通不到位

供应商绩效评估结果未能及时通知供应商，或者在沟通中未能指出供应商做得好的方面并要提出需要改进的方面，沟通的效果有待加强。

（四）供应绩效评估结果应用实施不力

在实际执行过程中由于多种因素影响有较多的结果没有得到运用或者应用效果不佳。

四、供应商绩效评价系统的建立

（一）绩效评价维度及指标

一套全面的供应商绩效综合评价体系，应具备客观、公正的评价基准，对不同发展阶段的供应商的采购成本、品质、交货期、售后服务和研发能力进行综合评定，本文围绕采购质量、进度、技术、商务和项目管理五个维度来建立指标体系。

1.质量维度

（1）NCR及CAR按期关闭率

本指标关注供应商处理质量问题的及时性，在一定程度上反映了供应商的质量管理水平。计算方法：（考核周期内按期关闭的数量/考核周期内需要关闭的总数量）*100。

（2）质量问题重复发生数

本指标关注供应商质量问题的处理效果，问题重复发生表明处理不到位。计算方法：满分100分，质量问题重复发生一次扣减10分，直至扣完。

（3）外部发现的质量问题数

指由外部单位而非供应商发现的，因供应商原因导致的质量问题，来反映供应商的质量管理水平。计算方法：满分100分，发现一次扣减10分，扣完为止。

2.进度维度

（1）文件提交及时性

本指标旨在考核供应商按计划提交文件的情况。计算方法：（考核周期内按计划提交的文件数量/考核周期内需提交的文件总数）*100。

（2）设备制造进度控制能力

本指标旨在考核供应商按时交付的能力。计算方法：（考核周期内进度节点的完成数量/考核周期内需完成的总进度节点数）*100。

3.商务维度

（1）价格水平合理性

此指标的目的是通过比较同类供应商的价格水平和同类产品的市场价，考核供应商的报价合理性。计算方法：满分100分，对于个别报价远高于市场平均水平，经多次谈判后仍无降价意愿或坐地起价的，发生一次扣20分，扣完为止。

（2）商务诉求合理性

此指标旨在杜绝不合理的商务诉求。计算方法：满分100分，对待不合理的商务诉求，发生一次扣25分，扣完为止。

（3）资金的合理使用

个别企业经营状况较差，常把合同资金挪作他用，导致虽然资金支付很及时但合同仍无法正常执行。计算方法：满分100分，发现一次扣50分，扣完为止。

4.技术维度

（1）技术偏差提出的及时性

供应商在投标阶段或在设计阶段未能及时识别出技术偏差，在合同签订后或在制造阶段却不断爆出偏差，导致合同执行存在较大的进度风险和商务风险。计算方法：满分100分，发现一次扣10分，扣完为止。

（2）技术文件批准效率

此指标用以体现供应商对技术要求的理解及响应能力。计算方法：（需提交的关键技术文件数量/文件批准前文件总的提交次数）*100。

（3）EDCR批准率

此指标体现了供应商对设计意图的理解以及相关标准的掌握程度。计算方法：（需提交的关键技术文件数量/文件批准前文件总的提交次数）*100。

5.项目管理维度

（1）行动项完成度

本指标关注供应商对行动项的执行情况，体现了项目经理对项目团队的掌控力。计算方法：（按期完成的行动项数量/考核周期内下达的行动项总数）*100。

（2）项目配合度

本指标为定性指标，主要反映供应商项目管理团队反馈项目进展信息及问题的及时性和主动性。计算方法：根据主观判断，对供应商的配合态度分为三档，超出预期，85-100分；符合预期，65-85分；低于预期，60分以下。

（二）指标的权重及计算方法

表1中设置了5个维度及9个指标所占的权重，最终综合绩效得分=∑（∑指标得分*指标权重）*维度权重。

表1 权重设置

（三）绩效评价的范围和周期

应结合ABC分类方法（主要考虑承制的设备数量和合同金额），结合供货周期的长短、国产化合作研发情况、潜在供方的数量以及供应商的日常表现等因素对供应商进行分类管理，综合考虑绩效评价的范围和周期：

1.综合绩效的年度评价

对于A类设备、参与国产化合作研发的重点厂家，供货周期长，或者属于单一来源但表现比较差的厂家可实施年度评价。

2.合同履约绩效评价

对不在3.3.1节范围之内的其他B类和C类厂家，一般采用合同履约评价，以合同为单位进行绩效评价。

五、绩效评价结果及应用研究

（一）绩效评价结果

为全面、直观地反映绩效评价的结果，根据供应商的综合绩效得分，从高到低分为四个等级（见表2）。

表2 评价结果分级

绩效等级的判定标准可根据实际测评的情况进行调整，以实现综合绩效的不断提升。

（二）绩效评价结果的应用

1.绩效提升

供应商绩效评价结果应正式传递供应商，应明确供应商薄弱环节并给出改进建议，以便供应商能够自我提升。对于考核为D等级或连续2次及以上综合绩效评价为C等级，但仍有合作需求的供应商，可综合考虑采取下列措施进行帮扶：

（1）增加质保监察的频次；增加质量计划选点率，加强对重要工序及薄弱环节的现场见证；

（2）针对薄弱环节实施专题培训；

（3）加强技术文件的技术符合性审查，以及技术交底等；

（4）增加项目协调会频次，高层见面会，调整项目团队等。

2.正向激励

对于综合绩效等级为A，或等级虽然为B但在所在领域无替代者的供应商，应配合公司战略发展的需要，加深合作：

（1）在招标采购时对综合绩效表现为A或B的企业建立一定的倾向性；（2）优先推荐参与国产化合作研发；（3）在采购文件及合同中约定合同金额一定比例的金额为绩效考核资金。

3.供方资格管理

对于绩效评价结果连续两年以上为D级的供应商，如其供货范围有多家供应商，可终止其合格供方资格；如属于独家供货的，可约谈其公司领导责令整改，并着手开发候选供应商逐步替代。

六、结语

核电行业设备供应商的选择相对较少，在合同执行中又缺乏有效的管理工具，对供应商的管控常常难以达到预期的效果。本文旨在通过绩效评估系统的建立，能够对供应商的优劣及其薄弱环节加以甄别，再辅以正向引导和扶持，期望能够有效改善供应商的绩效，实现供应关系的双赢，最终实现核电总承包企业核心竞争力的提升。

但供应商绩效评价系统要得到有效执行，而不是仅仅走个过场，关键在于绩效评价结果的有效应用，这就需要配套灵活的采购政策，需要在招标文件、采购合同中建立明确的正向引导，而这是一个系统工程，还有一段路要走。