零售业企业战略、创新模式与创新能力共演路径——基于名创优品的探索性案例研究

刘海兵 ，阚玉月

（1.武汉科技大学恒大管理学院，湖北 武汉 430081；2.浙江大学管理学院，浙江 杭州 310058；3.兰州交通大学经济管理学院，甘肃 兰州 730070）

1 引言

2015年开始，各个行业和产业都面临着产能过剩和库存积压的问题。在此背景下，实体零售业的关店风潮一波又一波地袭来［1］。之所以发生这样的情况，与“互联网+”时代的发展有着密不可分的关系，加上电商冲击，如果实体零售业仍然按照传统的模式生存，那么其最终的没落或将成为必然。因此，实体零售业向着新零售的业态转变是一个不可逆转的趋势。

高度的不确定性是消费升级和产业转型升级的显著特点。在这个过程中，创新无疑是经济发展的重要推动力。Burgelman认为企业创新能力是企业的综合特征，这些特征有利于组织实施创新战略，其中包括对资源的利用和分配能力，对行业发展的理解能力，对技术发展的理解能力，组织结构和文化条件，以及战略管理能力［2］。如果说创新是一种行为方式，那么创新能力就是支撑这种行为方式的能力，创新战略则是为了促进企业绩效不断提升的一种举措，通过合理配置资源、提高组织效率等方式帮助企业适应、回应以及重塑环境从而达到某种状态［3-4］。战略具有指导性、全局性和长远性等特点，这使其在企业创新能力的提升过程中起着关键作用。一方面，实体零售业向着新零售业的转型发展，需要创新能力作为支撑；另一方面，创新能力的提升又需要战略的指导。可以说，零售业企业战略对其创新能力的提升有着重要的引领作用。

学者们从不同角度进行的研究，为零售业的发展提供了理论基础。蒋瑜洁在电商冲击背景下分析了实体零售业复兴的竞争战略机制［1］。彭娟研究认为，新媒体时代零售业态的创新包括创新因素和营销组合要素，并且建议将所有的创新点进行划分，以便实施针对性的策略［5］。朱涛以组织能力为视角分析了零售业态的演化［6］。江积海基于茗屋书店的案例，探讨了新零售企业场景型商业模式的价值创造路径及演进机理［7］。上述文献是相关研究的重要基础，但仍存在研究缺口。大多数学者是在具体的战略下研究零售业如何创新的，采取定点观察的方式，秉持了静态思维。然而事实上，零售业战略随着外部环境、内部状况的变化而不断调整。换言之，现有研究总体上缺乏探讨零售业企业战略如何引领创新能力提升的动态视阈，同时也缺乏对零售业演化规律的总结和提炼［8］。

基于此，本文选择零售业战略转型的代表性企业作为案例，从动态演化的视角探讨零售业企业战略如何引领创新能力提升，深入解析零售业企业战略、创新模式与创新能力的共演路径。

2 理论基础

2.1 企业战略观（strategy view）

战略观为理解企业战略演进的逻辑提供了理论依据。已有的企业战略观包括：关注外部环境的五力竞争模型（competitive force approach）［9］、关注内部资源和能力的资源基础观（resourcebased view）［10］、具有权变整合思维的动态能力观（dynamic capabilities view）［11］等。

五力竞争模型的提出者波特认为，市场是一个竞争的场合，所以企业的发展主要取决于自己较于其他竞争者的竞争优势。在他的竞争战略分析体系中，供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、同行业现有竞争者的竞争能力等五力是决定企业竞争战略的主要力量［9］。可见，波特的五力竞争模型关注的是企业外部环境。但是，随着市场的扩大和经济的发展，仅仅依靠外部的竞争优势并不能使企业一直保持高速或者稳定的经济增长态势。在此情况下，学者开始将注意力转向企业内部能够掌握的资源和能力，资源基础观应运而生。资源基础观的内涵，即企业是资源的集合体，而资源可以转变成独特的能力，应将目标集中在资源上，当企业资源符合VRIN（Valuable，有价值的资源；Rare，稀缺的资源；Imperfectly Imi⁃table，无法仿制的资源；Non-Substitutable，难以替代的资源）时表明企业具有竞争优势［10-12］。资源基础观弥补了五力竞争模型只关注企业外部环境而忽视内部状况的缺陷，将目光投向企业内部能够拥有或已经拥有的资源和能力，认为企业只有拥有别的竞争者缺乏的资源和能力时才能保持长久的竞争优势。然而，该理论也有缺憾和不足。例如，资源的价值在很大程度上取决于它应用的环境，很多企业就算具备有价值、稀缺且难以被人模仿的资源，也可能无法适应复杂多变的市场环境。于是，有学者把上述两种理论进行重新整合，也就出现了动态能力观。动态能力是企业整合和重构内、外部胜任力（competence）以适应快速变化的外部环境的能力［13］。

根据企业战略观相关文献可知：五力竞争模型关注的是外部环境对于企业的影响；资源基础观使得企业开始关注自身能够拥有或已拥有的资源和能力；而动态能力观为企业进行外部环境、内部资源能力的综合考察时提供了理论基础。因此，立足企业自身，当企业关注的是外部环境对于企业的影响时，其战略类型是外向型战略。随着时间的推移，企业仅关注外部环境显然无法获得持久的竞争优势，所以企业的关注点逐渐从外部转向自身能够拥有或已经拥有的资源和能力。但是企业如果只关注自己能够控制和拥有的资源及能力，就会很快被不确定的外部环境淘汰。所以企业应该维护好与其他利益相关者的关系，整合多方资源，从而保证自身不仅走得快，还走得远。综上所述，本文认为外向型战略的理论基础是波特的五力竞争模型，内向型战略的理论基础是资源基础观，整合型战略的理论基础是动态能力观。

2.2 企业战略类型的划分

外向型战略和内向型战略最初均发端于国家发展战略。其中，外向型战略是指以建立由外向型经济为主要特征的经济系统作为指导思想而制定的一种发展战略。它根据国际市场的需求，利用国际市场上已有的成功经验、技术等，发展本国的优势，包括品牌、产品、技术等，从而迅速助推本国经济。内向型战略是指在发展的过程中主要利用国内资源而限制对外贸易的发展战略。类似于国家的外向型战略和内向型战略，企业同样也有外向型战略和内向型战略。企业的外向型战略是指企业以建立由外向型经济为主要特征的经济系统作为指导思想而制定的一种发展战略。它根据外部市场的需求，利用外部市场上已有的成功经验、技术等，发展本企业的优势，包括品牌、产品、技术等，从而迅速发展企业的经济，获得竞争优势。内向型战略是指在发展的过程中主要利用企业本身的资源，减少对于外部产品、技术等的引进、吸收和学习的发展战略。而整合型战略是将外部市场和内部资源结合起来的一种发展战略，其既能利用外部市场上已有的成功经验和技术，又能开拓创新自身的产品和技术。

2.3 创新模式

陈劲等基于对新中国成立以来相关研究理论的回顾与思考［14］，认为中国原创性创新范式包括自主创新［15］、全面创新［16］、协同创新［17］、整合式创新［18］及有意义的创新［19］等。其中，全面创新主要解决创新管理效率低下、局部思维的问题［14］，是以系统观的技术与非技术要素协同创新以及生态观为基础理念提出的［16］。全面创新理论是发展的理论，从最初的技术创新、组合创新发展为全面创新。

零售业有其特定的品种和结构、规模和区位，表现为商品零散、规模和区位有大中小之分等，这样的特征决定了影响其生存和发展的因素较多，不仅取决于内在条件，还取决于外部环境、社会状况、消费水平等［20］。因此，具有战略性、整体性、广泛性和主导性等特征的全面创新模式能够较为清晰地反映零售业在不同阶段对于不同要素的重视程度以及不同要素本身的发展情况。基于此，本文采用“单一创新—组合创新—全面创新”的模式来划分案例企业的具体发展历程。

2.4 创新能力

创新能力起源于创新理论，随后扩展到经济学界和管理学界［21-22］，并开始以“创新能力”或与之相近的词的形式出现在学术文献中［23］。Bam⁃berg等认为技术创新是企业创新能力的核心，而掌握专业知识的人、技术系统、管理系统和企业文化等是技术创新能力的基础。随着研究的深入，学者对创新能力的定义越来越广泛［24］。创新能力涉及多种要素，不局限于某一种特定的资源，包括技术、组织、市场、管理、制度、文化等［25］。

2.5 企业战略与创新能力相互关系

对于“战略—创新能力”框架下的微观机制，具有代表性的是刘海兵等的论述。其分析了后发企业战略演进与创新能力之间的关系，认为后发企业战略围绕着“资源基础观—竞争力理论—战略冲突理论—动态能力观—生态观”的轨迹演进，创新范式大致经历了“技术驱动—技术追赶—技术与市场并驱—市场拉动—市场超越”的变迁，而创新能力形成了“学习能力—整合能力—吸收能力—动态能力—生态能力”的演进路径［26］。

这些研究为本文奠定了理论基础，明确了企业战略对于创新能力的引领作用。但是，中间机制即“战略观—战略引领—创新模式—创新能力”框架中的微观机制还不清晰，如所使用的要素以及不同模式下要素的变化等。目前学术界相关研究存在如下缺口：①零售业企业以战略观为基础的企业战略类型如何演进；②零售业企业创新模式如何演进；③零售业企业创新能力如何演进；④零售业企业战略观、战略类型、创新模式、创新能力这四者之间的共演路径。

3 研究方法和数据来源

3.1 案例选择的依据

本文采用定性的案例研究方法，其不必选择随机样本，而要选择极端和典型性样本［27］。对本文而言，选择的案例应该具有如下特征：①企业存续时间不能过短，且在存续期间进行过多次战略上的调整；②企业战略在创新能力方面发挥了重要作用，包括明显的引领和导向作用；③企业在同行业中处于领先地位；④企业的创新能力在企业存续期间有明显的提升。

基于上述标准，本文选择名创优品作为本次研究的理想样本企业，理由如下：①名创优品成立于2013年，其在存续期间的战略转型历程能够较为清楚地被获知。②不同于其他零售业企业，名创优品的战略对于其创新能力的提升有着较为明显的引领和导向作用。③目前，名创优品已成为全球生活优品消费市场上的探索者和领导者。④在名创优品成长期间，多种产品等获得了“iF”奖，而德国的“iF奖”与美国的“IDEA”以及红点设计奖并称为世界三大设计奖。⑤本文作者走访了许多名创优品实体店，积累了丰富的一手资料，为本研究打下了良好的研究基础。

3.2 案例资料的收集方法与研究程序

3.2.1 田野调查。为了获得更有价值的数据和资料，笔者开展了田野调查，具体方式：①走访兰州市大大小小的名创优品实体店，实地考察了实体店的情况，了解其客流量、店铺情况等；②直接与名创优品实体店的加盟商等进行沟通，了解他们面临的问题，为研究积累资料。

3.2.2 二手资料。关于名创优品的二手资料主要来自中国知网上其他学者的著作、名创优品的官网以及各种媒体的新闻报道。具体包括：①截至2020年7月，在中国知网上查找到的关于名创优品的论文，包括核心期刊论文64篇、硕博学位论文3篇；②名创优品相关的著作，如《名创优品没有秘密》等；③名创优品的官网信息，包括品牌简介、投资政策、全球店铺分布、产品介绍和新闻中心等。

4 案例介绍

4.1 案例简介

名创优品成立于2013年，是由日本时尚设计师三宅顺也和中国广东赛曼控股集团董事长叶国富共同创立的品牌。该品牌奉行“简约、自然、富质感”的生活理念和“回归自然，还原产品本质”的品牌主张。2013年，名创优品在广州开设了第一家中国门店。2015年，名创优品在中国实体零售业普遍迎来关店风潮的背景下，仍取得了3年开店1 800家的成绩。此外，名创优品积极开拓国际市场，5年的时间在全球开店3 500多家，2018年的营业额更是突破了25亿美元。截至目前，名创优品已经与包括美国、加拿大、俄罗斯、新加坡、阿联酋、韩国、马来西亚等80多个国家和地区达成战略合作。在整个行业中，名创优品也处于引领地位。2018年，名创优品登上中国高成长连锁TOP50榜单；2019年，名创优品入选2019年广东企业500强榜单，并在印度获得“最佳零售奖”。

4.2 具体发展历程

按照创新模式，名创优品的具体发展历程可以分为单一创新阶段、组合创新阶段、全面创新阶段。

4.2.1 单一创新阶段（2014年以前）。中国互联网的发展带来了电商的繁荣，加之消费者越来越多样化和个性化的需求趋势使得零售实体店遭受了灭顶之灾。然而，美国、日本、韩国和欧洲等地的实体零售业，虽然同样受到了冲击，却依然发展稳定。在这种零售业发展背景下，名创优品的两位创始人秉持着同样的理念，即商品的设计要自然、简约，价格也要回归本质。以此为基础，名创优品于2013年成立。名创优品认为产品才是企业发展的根本，于是在产品上进行了大量的投入和创新。对于名创优品这类零售业企业，微创新更适合其生存和发展。所谓微创新，即对产品外形、设计、功能、技术等方面进行不同程度的调整与改变，这些都是产品创新的主要方向与趋势［28］。综上所述，在单一创新阶段，名创优品坚持“优质低价”的理念，在产品上进行了微创新。

4.2.2 组合创新阶段（2014—2015年）。在成立之初，名创优品通过对产品的创新取得了店铺日营业额达24 000元的成绩。然而，该行业的准入门槛较低，名创优品获得的优厚收益也让竞争者看到了商机，导致产品同质化现象较为严重。于是，名创优品将目标消费群体定位为18～28岁的年轻女性，价格定位在10～29元及少量超过29元的区间，且配备完善的供应链。2014年，名创优品打造了一套定制化的供需管理系统。海量的数据为商品开发提供了决策依据，并且能够通过规模化的采购来满足需求。在仓储和物流方面，名创优品通过分布在广州、武汉、沈阳等地的八大仓库中心和第三方物流，进行集中采购和统一配送，最大限度地缩短了工厂到店铺的距离，最终实现了中国区的21天全区域周转。而针对产品同质化现象，名创优品则通过打造爆款的方式解决。名创优品在全球有超过400名的时尚买手和研发人员，且开发出的产品在经过测试后才能上到货架，这保证产品很大概率能够满足消费者的需求，基本上都是爆款。在这样的情况下，2015年名创优品的门店数量扩大到1 075家，销售额增长到50亿元。

在组合创新阶段，名创优品通过产品创新和市场创新促进发展。产品创新包括对产品的微创新以及打造爆款等，市场创新包括对品牌定位的创新和供应链的创新。品牌定位的创新具体体现在目标人群的选择、价格定位的区间等；而供应链的创新体现在供应链扁平化、供应链平台化以及渠道控制稳定化。

4.2.3 全面创新阶段（2015年至今）。随着门店越来越多，名创优品的管理出现一些问题。一方面，加盟商认为自己应该有名创优品店面选址、设计参与和决策等权力，所以轻视甚至忽视管理层的想法；另一方面，供应商“一分钱一分货”的观念根深蒂固，考虑到名创优品的产品价格低廉，所以以次充好的供货现象频频出现。因此，企业亟须对加盟商和供应商进行有效的管理。

鉴于上述问题，名创优品选择加盟商时考虑两点：实力和经验，并采用“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”加盟模式。名创优品与加盟商的合作期限为3年，加盟商缴纳品牌使用费和货品保证金（单一店铺合作，品牌使用费15万元，货品保证金75万元；3家店铺以上的合作，每家店铺品牌使用费10万元，货品保证金70万元）。在这3年内，加盟商承担店铺租赁、装修、水电、员工工资、工商税务等费用开支，每日抽取前日营业额的38%（食品、饮料是33%）作为收益。合作期满，名创优品如数退回货品保证金。在开店过程中，加盟商享有绝对的选择权，但是没有决策权。

对于供应商的选择，名创优品的宗旨是：在全球寻找最优质的供应商。相比于纯粹的代工厂，具备研发设计能力的生产商往往更具合作价值。名创优品与供应商有着独特的合作模式，即以量制价+买断定制+不压货款。名创优品与供应商联合开发商品，买断版权，形成独家货源；在商品计划期内，根据市场需求，采购特定数量的产品，免去供应商的库存之忧；商品采购价则由订单规模决定。此外，在供应商遵守上述约定的前提下，名创优品保证不压货款。

对于顾客，2015年，名创优品不仅继续在各个国家雇佣买手研究时尚潮流，还面向社会推出“产品体验官制度”。名创优品从1 100万微信公众号粉丝中招募5 000名产品体验官，提供产品供其免费试用。此做法不仅鼓励粉丝分享产品使用的感受，还希望他们参与产品的开发过程，有利于名创优品吸纳顾客意见，进而对产品进行改进和创新。

随着对加盟商、供应商逐渐科学化的管理，名创优品与多家知名品牌开展合作。如2015年在广交会期间，嘉诚公司成为其餐具产品供应商；2016年，名创优品与AVEA Saglik公司正式签署全面战略合作协议；同年，奇华顿公司成为其香精供应商。

该阶段是名创优品的全面创新阶段，包括全要素创新、全员创新以及全时空创新［16］。全要素创新包括产品创新、市场创新、管理创新以及文化创新等。其中，管理创新主要是管理模式的创新，而文化创新具体指价值观、准则、制度等的创新。全员创新体现在与供应商、加盟商以及用户之间的合作。全时空创新体现在跨国合作的开放式创新，如与国外相关企业签订协议，为创新提供外部资源，使得外部资源也能进入企业内部的研发系统。

名创优品发展过程中的关键性事件如表1所示。

表1 名创优品的具体发展历程

5 案例分析

5.1 基于战略观的理论基础：五力竞争模型—资源基础观—动态能力观

如上文所述，已有的企业战略有：关注外部环境的五力竞争模型（competitive force approach）［9］、关注内部资源和能力的资源基础观（resourcebased view）［10］、具有权变整合思维的动态能力观（dynamic capabilities view）［11］。

五力竞争模型表明，市场是一个竞争的场合，所以企业的发展主要取决于自己的竞争优势。在单一创新阶段，国际上发达国家的零售业持续稳定发展，基于竞争市场的分析，名创优品认为只有学习外部的成功经验，才能在市场上立足。因此，“优质低价”成为名创优品拥有竞争力的法宝，这也是名创优品实施外向型战略的基础。

资源基础观（resource-based view）［10-12］的内容是：企业是资源的集合体，当企业资源符合VR⁃IN时表明企业具有竞争优势。在实施内向型战略阶段，名创优品将目光放在了企业自身能够拥有的资源和能力上，如注重对产品进行微创新。

动态能力观（dynamic capabilities view）关注的是企业整合和重构内、外部胜任力（compe⁃tence）以适应快速变化的外部环境的能力［11］。随着内外部环境变化越来越复杂，门店越来越多，店铺越来越难以管理，同时供应商也出现提供劣质产品、以次充好等现象。于是，名创优品开始协同整合供应商、加盟商和顾客。名创优品整体的战略路径演进如图1所示。

图1 基于战略观的战略演进

5.2 战略路径的变迁：外向型战略—内向型战略—整合型战略

外向型战略是指根据外部市场的需求，利用外部市场上已有的成功经验、技术等，发展本企业优势的一种战略，包括品牌、产品、技术等，从而迅速发展企业的经济，获得竞争优势。所以，其最主要的特征就是向外部市场学习。在创业初期，零售业企业处于一个增长速度放缓、整个行业受到“互联网+”和电商冲击的状态，消费者开始追求个性、时尚的商品。叶国富通过对美国、日本、韩国和欧洲等发达国家和地区的实地考察，并结合中国国情，得出“‘优质低价’能够使实体零售业在短期内获得竞争优势”的结论。换言之，名创优品是在关注外部环境的基础上制定了“优质低价”的零售业品牌策略，从而赢得了竞争优势，所以名创优品实施的是外向型战略。

内向型战略是指在发展的过程中主要利用企业本身的资源，减少对于外部产品、技术等的引进、吸收和学习的一种战略，其最主要的特征是对企业本身资源的利用。这个时期成立了许多同样奉行“优质低价”理念的零售企业，使得名创优品开始关注自己的内部资源。只有在自身实力强硬的条件下才能够长久地保持竞争优势，此时名创优品实施的是内向型战略。

整合型战略的界限没有那么明显，其是通过对外部市场、内部资源相结合达到企业发展目标的战略。因此，整合型战略最主要的特征是发展过程中所利用资源的边界不明确性。经过前两个阶段的发展，名创优品在面对随后更重要的问题时，是通过内外部资源的整合解决不确定性，即实施的是整合型战略。

5.3 创新要素的不断拓展：单一要素—双要素—全要素

在实施外向型战略阶段，名创优品在产品上进行了创新，使产品外形多样化、设计更加人性化、功能得到更新改造、小技术实现突破等，最终取得了行业竞争优势。在内向型战略实施阶段，名创优品进行了产品和市场的组合创新，即品牌定位的创新和供应链的创新。例如，品牌定位上选择18～28岁追求个性化、优质低价产品的年轻女性作为目标人群，价格区间定在10～29元，少量产品价格超过29元；供应链更加扁平化、平台化，以及企业对于供应链的管理稳定化等，使其保持了自己的竞争优势。在整合型战略实施阶段，名创优品在延续产品创新和市场创新的前提下，在管理上更加严格、规范。例如，规定了加盟商的条件，对供应商提出更高的要求，拉用户进入创新流程，将合作范围从国内拓展到国外等。而这些保留下来的规定、制度等都是文化创新的体现。具体内容如表2所示。

表2 名创优品不同发展阶段的创新要素

5.4 创新能力的提升：市场拉动的产品创新能力—行业驱动的市场创新能力—管理驱动的全面创新能力

产品创新能力指的是如何实现产品创新的能力，具体包括产品研究与开发、设计与生产制造等。在单一创新阶段，名创优品学习欧美市场上实体零售业的成功经验，得出零售业产品须“优质低价”才能获得竞争优势的结论。为了保证产品“优质低价”，名创优品对产品进行了微创新，包括使产品外形更加多样化，增加设计的人性化，功能上进行更新改造以及小技术上实现突破等。综上所述，在单一创新阶段，名创优品的创新能力是由市场拉动的产品创新能力。

市场创新能力是企业为了适应和利用市场环境，遵循和运用市场发展规律进行新市场开发的能力，包括针对什么样的消费者、开发什么样的产品以及对产品如何定价等［29］。同行业的竞争者看到名创优品在单一创新阶段取得的巨大收益后纷纷效仿，导致市场上产品同质化现象严重。于是，名创优品通过产品和市场的组合创新解决了这一问题。市场创新包括对品牌定位的创新以及供应链的创新。品牌定位创新表现在目标人群的选择上，且价格区间定在10～29元，少量产品价格超过29元。供应链的创新体现在供应链的扁平化、供应企业的平台化以及对于供应链控制的稳定化上。综上所述，这一阶段名创优品的创新能力主要是行业驱动的市场创新能力。

全面创新管理包括全要素创新、全员创新以及全时空创新，所以全面创新能力指的是全要素创新能力、全员创新能力以及全时空创新能力［30］。在整合型战略阶段，名创优品的管理出现了较大的问题，所以需要运用更好的方式管理加盟商及供应商，并且将用户拉入到创新的过程中。最终，对于加盟商形成了“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”的加盟政策；对于供应商制定了“以量制价+买断定制+不压货款”的合作模式；而对于用户举办了“产品体验官”等活动。这些举措使得创新活动从产品和市场创新拓展到产品、市场、管理、文化等全要素创新，创新主体从名创优品自身的创新人员拓展到加盟商、供应商、用户等全员创新，创新区域从中国拓展到世界各地的全时空创新。具体内容如表3所示。

表3 名创优品不同发展阶段创新能力的提升

5.5 企业战略、创新模式与创新能力的共演路径

在分析了名创优品具体发展历程之后，本研究得出了其创新能力的提升过程，并且发现了企业战略在其中的引领作用，具体如表4所示。

表4 名创优品不同发展阶段创新能力的提升过程

零售业企业战略、创新模式与创新能力的共演路径见图2。由图2可以看出：在单一创新阶段，名创优品通过五力竞争模型的战略观确定了外向型战略，在产品这一单一要素上进行了创新，提升了其由市场拉动的产品创新能力；在组合创新阶段，名创优品实施了内向型战略，战略观是资源基础观，同时对产品和市场进行了组合创新，促进了由行业驱动的市场创新能力的形成；在全面创新阶段，名创优品以动态能力观为战略观实施了整合型战略，对产品、市场、管理以及文化等进行了全面的创新，形成了由管理驱动的全面创新能力。

图2 零售业战略、创新模式与创新能力共演路径

6 结论与展望

6.1 研究结论

本文立足于零售业企业，基于名创优品的探索性案例研究，通过对其发展历程的梳理，试图得出企业战略引领创新能力提升的过程。结论如下：

第一，提出并定义了外向型战略—内向型战略—整合型战略。外向型战略，即零售业企业在单一创新阶段更多地关注企业外部宏观环境；内向型战略，即零售业企业在组合创新阶段把目光投向企业本身，关注自身能够掌握和控制的资源；整合型战略，即零售业企业在全面创新阶段关注企业的不确定性，并通过整合协同的方式解决这种不确定性。

第二，在零售业企业发展过程中，战略演化的路径是“外向型战略—内向型战略—整合型战略”，对应的战略观为“五力竞争模型—资源基础观—动态能力观”。其中，五力竞争模型提出了零售业企业在外部市场上应该关注的对象，以此为基础制定出的外向型战略能够帮助企业取得竞争优势；资源基础观强调了具有VRIN性质的资源才能够使企业获得长久的竞争优势，为内向型战略的实施提供了指导；动态能力观强调了应关注内部与外部环境的适应性，其为零售业企业整合型战略的制定指明了方向。

第三，在发展过程中，零售业企业创新模式的演进方向是“单一创新—组合创新—全面创新”。其中：单一创新模式是指产品创新；组合创新模式是指产品和市场创新；全面创新模式是指全要素创新，即产品、市场、管理、文化等的创新，还包括全员创新与全时空创新。

第四，在发展过程中，零售业企业创新能力的提升路径是“市场拉动的产品创新能力—行业驱动的市场创新能力—管理驱动的全面创新能力”。在外向型战略中，名创优品通过关注外部环境，意识到市场对于“优质低价”产品的需求，所以对产品进行了创新，使产品的外形、设计、功能以及小技术方面有了突破和改进，形成了由市场拉动的产品创新能力；在内向型战略中，因为零售业行业准入门槛较低，同类竞争者不断地涌入，同质化现象严重，所以名创优品进行了品牌定位的创新以及供应链的创新，促进了由行业驱动的市场创新能力的提升。在整合型战略中，名创优品通过加强对加盟商与供应商的管理，解决了由于店铺数量增多而引发的管理难的问题，并且通过用户和其他利益相关者的参与，名创优品的全面创新能力得到提升。

6.2 管理启示

本文基于“战略观—战略引领—创新模式—创新能力”的框架，在对名创优品进行探索性案例研究的基础上认为：在企业战略观由“五力竞争模型—资源基础观—动态能力观”的演进过程中，零售业企业战略经历了“外向型战略—内向型战略—整合型战略”的转型；在企业战略引领下，零售业企业创新模式沿“单一创新—组合创新—全面创新”的轨迹演进；最终形成了“市场拉动的产品创新能力—行业驱动的市场创新能力—管理驱动的全面创新能力”的创新能力提升路径。其中，企业战略的演进是以零售业企业战略观为理论基础的，而创新模式作为企业战略对于创新能力提升的引领桥梁，通过创新要素的变化而不断地调整。可以看出，名创优品处于传统零售业向新零售业转型的时期，不管是在产品创新、市场创新还是管理创新等方面均有其独特的优点，但是在新零售转型发展中仍有所欠缺。例如，目前商业逻辑正由传统的“货—人—场”向“人—货—场”转变，名创优品还没有做到通过商业模式的场景化实现人与货的精准匹配［31］。因此，在以后的发展中，传统零售业企业向新零售领域的转型还需要进行场景化创新等。

6.3 研究局限与未来展望

本研究存在一定的局限性，例如：单案例的研究缺少与其他案例的对比分析，每一个企业都有自己的特色，所以单案例研究得出的结论还需要在以后的研究与实践中进一步验证；名创优品仍在向前发展，其创新能力的提升过程也会随着它的发展而不断变化，因而后续需要对其继续跟踪研究探索。