人才梯队建设如何满足组织新兴业务的人才需求

常会

摘要：随着市场环境变化，网络科技的进步，消费者需求的升级，大众日渐对直播购物需求加剧，热情增加，这为企业大力发展直播带货业务提出的要求和挑战。做大做强直播带货，刻不容缓。而人才作为业务实施的核心因素，更是重中之重。建立人才梯队，让人才梯队在人力资源各层面助力业务发展。确保人人才供给的及时、有效，建立健康良好的企业人才管理机制，促进人才核心竞争力的不断升级。让新兴业务迅速建立、壮大。

关键词：人才梯队  人才供给  人才需求

市场格局和竞争环境的变化，让直播业务日渐兴起，不断充斥着笔者所就职的电商行业。为在市场竞争中处于不败之地，顺应市场趋势，我们也必须加大力度发展直播业务。期间发现，人才短缺是阻碍直播业务的重要因素。而人才梯队建设可以帮助组织有效解决人才供给问题，从短缺和长期满足人才需求。

一、人才梯队建设概述

人才梯队是为企业提供长期有效人才供给的机制，对于企业开展新业务，维护和拓张现有业务等各方面，均有能在人才供给方面提供助力。更多的用益体现在为完成人才供给而产生的人才选用、培育、发展、淘汰等各个环节。

人才梯队建设的理念，若在人力资源管理各个层面得到得当应用，则可以帮助组织在人才供给方面节约较多成本，提升人才的投入产出比。同时，在组织内部形成正向的人才流动机制，引导人才的成长焦点与组织的业务发展需要相匹配，在根本上建立学习成长型组织。

人才梯队中各层级人员，满足组织当前业务对人才的需求，同时支持组织业务长期发展需要。在梯队中的各层级，形成层层有流动，岗岗有轮换的机制。让关键人才在组织内可以加速流动，快速形成经验积累，达成晋升要求，促进组织内的人才升级。同时加快人才的流入和流出，使组织内保持新鲜血液的流动，为组织注入活力，淘汰不良因素，保持组织的生命力，促进组织人才竞争力的良性生长，保持组织的生机盎然。

二、直播业务人才梯队存在的问题

直播业务作为内部新发展的业务模块，仅仅根据业务短期需求，初步建立了简洁的组织架构。人员配置方面，处于初步配置阶段，重要岗位配置不齐。人力资源管理当中最基础的各岗位的岗位职责说明书已经建立，初步具备各关键岗位的准确描述水平。但是，各直播负责人，对于各自直播团队的管理以及建立并无准确长远的规划，导致直播团队人员离职率高，无团队长人选。主要体现在以下方面：

1、部门负责人对人才重要性的认知不准确，更无人才梯队建设的概念。

人力资源的管理其实更多的是应该业务部门负责人来承载。业务负责人的人力资源管理水平，在很大程度上决定了该部门的人力资源管理情况。在此期间，人力资源部门更多的只能是提供专业建议和指导，或在出现问题时，及时提供帮助。

但是在当前组织中，部门负责人在面对业务起步阶段，更多的关注点放在业务上面。他们急于分析市场环境，了解竞争对手情况，打造有竞争力的产品，理顺推广渠道等等。当业务发展因为人才短缺受阻时，才想到解决人才问题。解决人才供给问题，他们唯一做的，就是催促人力资源部门加紧去外招，尽快提供人才给到业务部门。

2、新兴业务部门的人才梯队建设基础薄弱。

新兴的业务，新的人才需求，人才供给从零开始，故此人才梯队建设更是从头开始。

因为业务模型是新起的，业务流程是新的，没有现成的可以使用的人才梯队模型。一切解决人才供给满足人才需求的人力资源工作，几乎都要从头开始。从人才梯队建设模型的搭建，新兴业务组织架构的分析，关键岗位的选择，人才甄选机制和标准的确立，人才培育机制建立，人才晋升淘汰机制的建立，组织内员工职业发展。

以上和人才梯队建设相关的，所有环节，都需要针对新兴业务的特点，做具体分析给出具体方案。

3、开展人才梯队建设具有一定挑战

人才梯队建设的基础薄弱，同时新兴业务对人才需求的急迫性，对于快速形成新兴业务组织的人才梯队提出了一定的挑战。这要求人力资源管理针对现状，迅速对当前部门人员情况做出评估。针对业务发展需求，迅速做出人才梯队建设的雏形。确认关键岗位，理顺关键岗位流动节点，指明各层级的关键岗位流动通道。

总之，用人部门的自发性来讲，部门负责人对于人才梯队理念不足。同时，各新兴业务部门，没有人才梯队的雏形，谈及人才梯队建设只能从零开始。这些为后续的人才梯队建设工作提出的较大的挑战。

三、运用人才梯队理念解决现存问题

鉴于上述情况，人力资源部门需要面对问题，迅速的将人才梯队概念植入到部门负责人的管理理念中。让部门负责人在人员管理中，不论是人才选聘，还是人才培养、任用，亦或是晋升、淘汰，都可用长效运用人才梯队的理念。

具体可以体现在以下几个方面：

1、人才梯队理念的树立

觀念决定认知，认知决定行为。要彻底解决用人部门的人才问题，必须要部门负责人自动自发的运用人才梯队的理念，对各自的团队人员做科学管理。

反观大力发展直播业务后，组织内部的人才缺口。各个直播品牌团队，均无合适人选可以指派。全部依靠外招解决人才短缺问题。反应出团队负责人长久以来没有形成建立人才梯队的概念，导致业务发展有人才需求时，内部无人可用的情形出现。在实际的工作过程中，不断的向用人部门负责人加强人才梯队建设的理念灌输。运用人才梯队理念，解决问题，发挥益处。让人才梯队理念逐步被部门负责人接收、吸收，并让负责人主动应用在人才管理的各个环节。促成人才梯队建设的实时实施，处处运用。

2、人才梯队的初步建设

在获得用人部门的对人才梯队理念的认同后，针对各业务团队的业务情况以及组织整体的中长期发展战略，综合考虑业务发展需要，确定人才需求方向，进而确定人才梯队的提供人才供给的人才需求模型。在模型中，落实具体数量和质量，从知识、技能、性格等各方面，明确人才的特征和要求，形成组织内的人才素作模型。这为后期的招募、培育、晋升淘汰等各个人力资源管理环节，提供实际的操作依据。

其次，要确认人才梯队模型中的关键岗位，考虑哪些岗位可以作为关键岗位，纳入到人才梯队的后备人才培育岗位中。从业务流程开始，对照各岗位对新兴业务的影响程度，评估各岗位的对业务运作及发展的重要性，进而对各岗位做重要性排列。选择重要性最高的岗位，作为新兴业务发展的关键岗位。将各个关键岗位形成联动的闭环，做到各层级的关键岗位之间，有流动有发展，促使组织内的关键岗位流动达成人才梯队建设模型的达成。

在形成的组织战略部门、人才供给以及人才梯队建设目标的一致性之后，在人力资源的招募、培育、晋升淘汰等各个环节，以人才梯队建设理念为指导，落实人才梯队建设的模型，促进并拉动组织人才的正向流动，形成健康的人才输送通道。在部门内部形成健康的人才流动机制，促成人才轮岗的基础。让不同层级人才，可以通过梯队建设模型，有效的快速成长，让个人的职业生涯规划可以在部门内得以开展。进而提升员工的稳定性。

总之，新兴业务的人才梯队建设，需要做到以关键岗位为抓手，以人力资源管理中的招募、培育、晋升淘汰等各项机制为依托，实现人才梯队建设的落地实现。让有助于组织业务发展的人才梯队建设模型全面助力组织发展。

3、人才梯队在人员配置环节发挥作用

人才梯队的建设，需要在人员配置环节着手，从配置环节开始做严格筛选，为后续整体布局打下科学基础。

如人才梯队各关键岗位可以从内部调入，则应全面考虑人员与岗位的匹配程度，人员后续的岗位发展和晋升方向。如可以从组织内部通过调岗或晋升等方式弥补岗位空缺，一方面实现组织内部的人才正向流动，为内部人才发展提供机会，帮助员工在组织内部完成职业发展;另一方面也可以发挥组织内老员工的对组织熟悉的优势，更顺利适应组织情况，更顺利开展工作。

如果无法通过内部人才调动满足岗位空缺，则需要从外部做人才引入。需要拟定具体的人才招聘需求，落实人才招募需求目标。在招聘渠道方面，综合考虑招募目标人才的特征，确定人才招聘渠道。同时，可以针对招聘需求，做出清晰的人才地图和人才画像，加快招聘进度，缩短招聘耗时，提升招聘效率，减少岗位空缺等待期。人才需求，结合人才梯队中高、中、低等不同层级人员的搭建，对团队中不同层次的人员需求更加明确。为后续的人才发展、人才培育以及员工的个人职业规划等问题，打下了健康的基础。

这期间需要注意，在人才选用时，直接考虑人才梯队中缺少的人才素质模型做选择。优先对人才梯队所需人才做补充，避免人才素养过高而带来人力成本过高，或人员素质低下无法支撑业务发展需要。在人才引入环节便直接按人才梯队的需求做配置，更加便于人才后期的培育及发展，更加切合业务发展需要。

4、人才梯队在人才培育环节的指导意义

企业的竞争力的提升，更多取决于企业人才的竞争力。而加强人才培训，是不断提升人才竞争力的有效方式。人才梯队中的关键岗位，作为企业中人才竞争力建设中的关键因素，加强对他们的培训更是重中之重。

人才梯队建设，对培育机制提出了较高的要求。要求人才培育机制，可以准确定义各个梯队后备人才需要掌握的关键知识、素养、能力等各方面要求。同时可以兼顾到后备人才流动中，各后备岗位的承接以及对业务的支撑。毕竟人才的培育要以确保业务发展为前提。

同时，人才培育机制对人才梯队建设也有重要影响。在现有新兴业务中，关键岗位人才胜任力不足的情况下，需要加强人才培育以提升人才胜任水平，将现有关键岗位人才的胜任力水平逐步提升，达成人才梯队建设的目标要求，满足近期新兴业务对人才的需求。

建立完善的人才培育体系，可以为人才梯队中的后备人才及时提供全方位的培训保障，确定后备人才有及时全面的知识、技能的补充和获取。掌握各关键岗位后备人才的培育节奏，跟随业务发展，满足业务发展对人才的需求。让人才培训为建立人才梯队服务，为提升人才竞争力服务，为支持组织新兴业务发展服务。

5、人才梯队在人才晋升、淘汰环节发挥指导作用

人才竞争力的提升必然伴随着人才的晋升和淘汰。只有人才的发展可以流动起来，才能促使人才技能的加速提升，进而提升人才竞争力。人才的晋升和淘汰，需要遵循一定的标准和机制。人才梯队无疑是为人力资源部门在进行人才管理的工作中指明了方向，让人才管理有规可循。以人才梯队建设目标为导向，引导各层级人才的配备和流动，引导员工学习和成长的方向。

在人员晋升方面，对于通过各自渠道提升个人技能的员工，通过判断其经验技能与组织关键岗位的匹配情况，对满足任职资格的人员进行升级或轮岗。一方面，帮助员工自我成长，促成员工的职业发展，成就员工的职业梦想;另一方面，在组织内部形成正向的人员流动机制，引导员工向组织需要的方向和层面做晋升，掌握人员流动方向，充分利用组织内的核心人才资源。让组织内人员聚焦在人才梯队建设所需要的各方面素质及技能等要求，促成人才发展中的向人才梯队建设的正向助力。

同时，在甄选淘汰方面，对不满足岗位任职资格的人员，也以人才梯队建设目标为标准，将不满足梯队建设需要的人员及时甄选，做调岗或优化。对于仅对当前岗位不胜任，但具备一定的经验或技能，可以匹配其他岗位的人员，做岗位调整处理，进而提升各岗位人员的胜任水平。

应该合理支持组织内人才流动以及各岗位后备人才的纵向及横向发展空间。同时在后备人才流动期间，组织业务并不会应后备人才的流动而受到不良影响。促成人才流动促使人才成长的同时，保证业务正常运作并健康发展。

四、总结

人才梯队建设通过在负责人观念意识中的植入，以及负责人对人才梯队建设理念的主动应用。在人力资源管理的人才选用、培育、晋升、淘汰等各个环节，都发挥出了生动有效的作用。实现人才梯队建设与企业业务发展的共生机制，让人才跟随业务发展需要成长，让人才实时跟随变化而调整，让人才结构处于与业务发展实时同步，能实现让人才的梯队建设与业务的核心竞争力的提升共同发展。

而具备良好人才梯队机制的组织，应该是人才供给可以结合组织业务发展需要，梯队内的人才可以及时的保质保量的满足业务发展的人才需求，提供有效的人才供给。同时在人才供给后，可以通过人才梯队内部的人才培育机制，及时的对调出人才做补充，给后备人才适时适当的发展和晋升空间，促成内部人才的良性发展，促成人才良性流动，形成内部人才健康的流动机制。

参考文献：

[1]人才梯队建设三部曲（上）[J].何欣. 人力资源.2021（03）

[2]人才梯队建设三部曲（下）[J].何欣. 人力资源.2021（05）

[3]構建企业人才梯队打造竞争核心能力[J].耿立辉. 中国外资.2020（22）

[4]搭建人才梯队，加速领军人才队伍培养[J].吕强. 人力资源.2021（18）