民营医院绩效管理问题与对策

吴燕霞

（武汉马应龙肛肠医院，湖北 武汉 430070）

在深化新医改的宏观背景下，民营医院之间的竞争日益激烈，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等都成为医院运营管理的重点；民营医院运营既要满足医疗服务的社会效益属性，又要兼顾医院发展的经济效益属性，二者相互制约，又协同并进，因此，建立一套科学有效的绩效管理体系，化解冲突达成统一，为医院创造可持续性发展的竞争优势，成为民营医院当前的迫切需求。

一、民营医院绩效管理的概念和意义

绩效管理制度是医院管理制度的重要内容，是提升医院管理水平、医疗服务水平、提高职工积极性和工作热情、提升医院运行服务效率的重要手段与措施，是引导医院健康快速可持续发展的量化管理的科学方法。

二、民营医院绩效管理中存在的问题

第一，绩效目标不明确。民营医院大多战略方向不够清晰，经营目标不够明确。医院、科室、个人三者绩效目标未能协调一致，医院整体战略规划无法落地实施。

第二，绩效体系不完善。民营医院存在绩效指标设计不合理，经营指标与医疗指标相互背离现象，导致医院经济效益和社会效益难以实现，经营效率低下的问题。

第三，绩效考核不科学。绩效考核方法粗放，绩效分配标准随意，不能体现岗位价值，无法实现按劳分配、多劳多得的分配模式。

第四，绩效评估欠反馈。民营医院管理基础相对薄弱，在实施绩效管理过程中，存在绩效考核与反馈脱节现象，形成经验推广不及时，问题分析不到位，改善举措未执行的局面，严重挫伤员工工作积极性，不利于绩效管理的创新与完善。

第五，组织架构待完善。绩效管理组织架构和工作机制不健全，工作流程不通畅，无法为绩效工作的落地保驾护航。

三、民营医院绩效管理问题的改善策略

（一）制定绩效目标，强化战略导向

医院根据战略目标，综合考虑绩效评价期间的宏观经济政策，外部市场环境，内部经营需要，结合年度或期间经营规划和资源预算，按照上下结合，分级编制，逐层落实，统筹管理的原则，编制院级、科级和岗位绩效任务书。制定绩效任务书通常从院级开始，层层分解到分管领导、各个科室，最终落实到岗位或员工。

我院根据集团公司全面“构建下消化道领域健康方案提供商”的经营策略，在进一步促进学科和人才协同发展，品牌和管理共同提升的基础上，以强化肛肠专科特色，创新服务模式为导向，建立完善绩效管理制度，努力打造智慧医疗标杆医院。我院绩效管理主要分为四个维度：经营规模、医疗质量、立体营销、综合管理，每个维度细分多项定量和定性考核指标。

（二）完善考核体系，优化分配模式

医院紧密围绕经营目标方向、社会效益特性、医疗服务功能、经济管理效率、人才梯队建设、经营持续发展等方面，建立和完善绩效管理体系，重点突出岗位职责、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量、医疗费用、医德医风和患者满意度等指标，将绩效考核与员工岗位聘用、职务晋升、收入分配挂钩。

绩效考核指标分为财务指标和非财务指标，定量指标和定性指标，基本指标和修正指标等。医院根据战略目标，科室分工，岗位内容，人员适配，匹配相应指标体系，并予以侧重和调整。我院根据工作内容、工作性质将人员予以细分：高管体系，营销体系，医护体系，行政后勤体系；根据人员隶属关系建立相应指标体系。

1.建立以社会效益为导向的绩效考核指标

医疗质量安全是医院经营发展的基础。医院在制定医技护人员绩效考核方案时，合理选择确定绩效考核的重要因素，建立以岗位工作量、服务质量、手术难度、患者满意度、人均费用控制、药品费用控制、成本费用控制、医德医风、临床科研教学等为核心的定量和定性考核指标体系。

2.建立经济效益为基础的绩效考核指标

利润是民营医院持续发展的生命线，医院无利润支撑，就无所谓发展壮大和基业长青，因此，经济效益指标也是民营医院绩效考核的重中之重。医院在拟定高管和营销体系的绩效考核方案时，应充分考虑职责分工和运营导向，建立以营业收入、净利润、预算费用执行率、总资产周转率、净资产收益率、应收账款清欠率、成本费用率、营销费用率、投入产出比、咨询人次、到院人次、收入院人次、离院回访率、患者满意度等为核心的财务指标及定量指标体系。

3.建立以客户服务为核心的绩效考核指标

行政后勤服务于临床一线，是为医院经营管理不可或缺的重要环节。医院在制定行政后勤人员的绩效考核方案时，应充分考虑其部门分工和服务导向，主要采用非财务指标进行考核，在对岗位价值进行专项评估的基础上，建立岗位工作质量、流程遵守率、风险控制率、客户服务质量、客户满意度、客户投诉率等定量和定性指标体系。

4.建立客观公平的绩效分配体系

医院的绩效考核、分配以财务指标和工作量为基础，遵循医疗导向、运营导向的原则进行绩效分配。

民营医院薪酬收入占比在30%左右，其绩效收入占比在10%左右，规模不同，占比略有升降。医院根据年度收入和利润规模进行效益工资总额计提，在科室及岗位之间进行分配。一级分配讲经济效益，主要针对院长和副院长，根据整体收入利润规模，酌定计提比例；二级分配讲管理效益和工作量，主要针对分管领导和二级科室，根据整体收入利润规模，成本费用指标，科室工作量指标，酌定计提比例；三级分配兼顾效率与公平的原则，结合绩效考评结果，将二级分配的金额落实到末级科室或工作岗位。

5.建立完善二次分配机制

医院根据实际情况分类设置二次分配方案，坚持向临床一线倾斜，向运营团队倾斜，向重点岗位重要骨干倾斜的分配思路，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，充分激发员工工作热情，提升医院管理工作效率。医院绩效管理办公室协助各科室修订完善绩效二次分配方案，加强监管，督促执行。

（三）确定考核方法，酌定指标权重

医院绩效考核方法和模式很多，通行的绩效管理方法包括：平衡计分卡、关键绩效指标法、经济增加值法、360 度绩效考评法等。我院绩效考核方法主要采用关键绩效指标法和360度绩效考评法。

1.关键绩效指标法

关键绩效指标法是根据医院战略目标，按照价值创造路径，识别关键驱动因素，科学归纳提取关键指标予以量化，并对流程绩效进行衡量的考核方法。在绩效考核指标整体框架构建时，先将科室按照类型进行大的分类，针对科室岗位价值、工作职责、效益效率等综合考核进行相应指标设计。

我院绩效考核按100分计算，根据科室职能分工不同，对关键指标、非关键指标、管理指标分别合理分配权重，期末进行评价评估，考评结果作为绩效工资发放的参考依据。我院高管和营销体系效益指标占比60%，管理指标占比40%；医护体系效益指标占比20%，效率40%，管理指标占比40%；行政后勤效率指标占比40%，管理指标占比60%。

2.360度绩效考核法

360度绩效考核法也称为全视角评估法，它主要由被考评者的上级、同级、下级、客户以及本人，从多角度，全方位对被考评者进行360度的全方位评价，其特点是评价维度多元化、评估相对客观全面，适用于中层以上人员的考核。

360度绩效考核法我院主要用于高管、中层干部管理团队的半年度和年度绩效考核与分配。该考核模式按100分计算，分为德、能、勤、绩四个维度，20个细项，分别予以酌定评价，考评结果作为对关键绩效指标法的修正和补充。

（四）强化绩效评价，关注绩效反馈

完善的绩效评价体系是实现医院绩效管理的前提和基础。医院绩效管理委员会根据绩效任务书，定期对高管及分管领导、科室和部门、岗位或个人进行系统、全面、公正、客观的评价，并根据评价结果进行相应绩效激励。

我院每月召开月度绩效会，进行绩效评价，将医院整体运营状况，经营指标、医疗指标、市场运营等情况予以通报，对科室绩效考核结果进行公示；取得成绩，予以表彰奖励；存在问题，及时督促改进。我院建立了院级——科级，科级——员工双向沟通机制，畅通信息渠道，促进绩效工作开展。绩效办公室协同各科室绩效小组成员，定期对员工进行绩效访谈，访谈对象采用二八原则，主要针对关键岗位、排名前20%和后20%员工，对表现突出员工，进行沟通激励和权责调配；对存在问题员工，采用鼓励鞭策和末位淘汰。

（五）完善组织架构，确保制度实施

医院进行绩效管理，开展绩效评价时，必须设立绩效管理委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理政策制度，绩效计划，绩效激励，绩效评价等相关方案；协调解决绩效工作中的重大问题；下设绩效管理办公室，负责绩效管理的日常工作。

我院由院长牵头成立了绩效管理委员会，主要负责研究、制定适合医院发展的绩效管理体系；讨论审议医院重大绩效改革事项；调整优化绩效分配方案。下设绩效管理办公室，主要负责绩效管理日常工作的落地执行，包括制定绩效管理方案，拟定相关制度，核定岗位说明书，编制绩效评价报告等。

四、结束语

绩效管理作为现代医院管理制度的重要组成部分，对提高医院运营效率发挥着积极的作用。建立完整的绩效管理体系，是强化医院质量管理有效方法，是提升医院管理水平的有效手段，是提高医院经济效益的有效途径，是保证医院战略落地健康发展的有效保障。