沈辉：破题才能开新局

文/本刊记者 张晓利

很多时候，破题才能开新局。但破题并不容易，往往关键时刻，差临门一脚。

跳出医院看医院，对复旦大学附属金山医院（以下简称“金山医院”）而言，院长沈辉便犹如那个踢出临门一脚的人。

他由复旦大学选派，出任金山医院院长。一门心思做管理的他，把全部气力花在了打开医院新局面上。盘活医院、激活学科、滋养人才……都在他的布局之列。锚定重点“加速度”、对准短板“下力气”，则是他的解题妙策。

不因位置而放松

金山医院地处上海远郊，引进人才难、留人难，难免被大家认为，技术水平、学科实力、服务能力弱一点。但沈辉不这样认为，在他看来，这是一个可改变的局面，起码不应视为理所应当。因为不管在哪里，百姓对医疗服务的需求一样。“我们要从环境、设备、精神面貌等方面，与大医院一致。”他经常在医院内部会议上这样强调。

在他的规划中，医院一是要消除技术盲点，实现技术全覆盖，而非“上海大三甲医院有的技术，我们就可以不做”，尤其是要掌握急危重症技术，做好患者的第一场景处理，赢得患者信赖。二是把大三甲医院的高精尖技术学到手，提高诊疗能力，让患者有安全感。

然后，打造让百姓翘大拇指的学科品牌。“如，患上糖尿病足，第一时间就想到金山医院。”当然，高质量发展不单单针对患者，也要让职工有成就感、满意度提升、离职率下降。简言之，他就是要引领金山医院成为百姓信赖、有安全感的医院；成为职工成就人生价值的平台。

其实，在医疗卫生政策导引之下，考验的是，我国公立医院的自我发展和自我约束能力。而具备此能力，离不开具有远见卓识、敢于破旧局立新局的医院管理者。

沈辉之所以被复旦大学选中，恰是因为他具备这些能力。这要从沈辉的职业经历谈起。

沈辉，中医出身，2001年起，就开启了行政管理生涯，从中层到核心管理团队成员到医院领航者，他涉猎了近10个岗位。而且，在他的管理生涯中，既有大三甲的历练，又有在社会经济条件比较落后的医院的磨练。而作为金山医院领航者，是他职业生涯中的第三段，属于中间层次。“可以说，高、中、低三个层次的医院管理，我都经历过了。”他笑言。经历即财富，练就了他的远见卓识和驾驭医院的能力。

杰出业绩奖

Outsanding Award

20年管理生涯，

练就历尽风霜后的淡然。

面对现状，

他研精静虑直击发展要点；

抢抓机遇，他果断出击，

打造拳头产品。

严管、厚爱、担当，

他以初心诠释管理之魅！

从争创三甲开始

沈辉刚到医院时，很多人并不认为他会带来多大改变。但花费一年时间熟悉医院情况后，沈辉不仅为医院做了可行性的中长远规划，且件件切中医院关键。

金山医院是上海最早一批三乙医院，但时间久了已滋生倦怠情绪。为激发活力，盘活医院，沈辉提出创三甲，促使医院有飞跃性的提升。

想明思路，便要逐步落实。学科是沈辉抓住的“牛鼻子”。“因为学科是各项目标落地的载体，是核心竞争力的依仗。”

他面临的现状是，医院学科齐全，但缺乏拳头科室。为此，沈辉开始有针对性地“做文章”，改变这一局面。近年来，他为医院打造了三个响当当的学科。

第一，融合肿瘤科、血液科和肿瘤基因检测生物免疫治疗中心等，成立了金山医院肿瘤临床诊疗中心。同时，以与复旦大学附属中山医院建立医联体的方式，赢得了肿瘤专家团队的技术、科研帮扶。该中心十分争气，从之前的默默无闻，到2019年学科排行榜跃居区级医院第二位，入选为上海市重点专科。“先进项目、人才梯队培养、科研成果更是捷报频传。”沈辉笑盈盈地说。

尝到甜头后，医院复制“诊疗中心”的思路，以每年建两个专科中心的速度，提升专科服务能力，医院逐渐摆脱了“以前这不能做、那不能做”的尴尬。这让沈辉很是欣慰。

第二个重点专科，是医院的传统重点学科——化学伤害急危重症科。医院此前是上海石化总厂职工医院，专攻化学工伤事故、职业病的防治。但是随着化学工伤的患者急剧减少，沈辉提出，弱化化学伤害，向急危重症诊治、职业病防范、职业病健康保健方向发展。

目前，医院不仅急危重症技术得到了充盈，还与大学专家建立了环境与健康交叉学科研究中心，进一步扩展业务层级。

第三个重点专科是血管和创面中心。创面治疗本是金山医院的金字招牌，“每年有八九万人次的庞大诊疗量”。为了丰富治疗手段，让强者更强，医院专门引进中山医院全国知名的血管外科，实现“强强联合”。值得一提的是，医院在此领域探索区域性新型医疗模式，形成了市级医院（中山医院）、区级医院（金山医院）、社区卫生服务中心三级上下联动、优势互补的机制。此举获得了上海市第四届医改十大创新举措。

在强专科、全力以赴创三甲的同时，金山医院还有一句口号：国考年年有进步。沈辉认为，绩效国考不仅明确了医院管理的目标，更是管理的抓手。金山医院对标创三甲要求、紧跟绩效“国考”目标，制定了内部绩效考核，且奖罚分明。

筑巢、引凤强软实力

与很多区级医院一样，人才也是金山医院不得不面对的问题。沈辉梳理后，选择从打造适合人才的土壤、改变职工理念入手破题。

“吸引、留住人才，首先要有好的平台。”沈辉称，医院重点学科建设，正是在不断为人才“筑巢”。同时，医院也精心设计了三个层次的人才培养计划：针对35岁以下、初级职称的青年人才“启航计划”；针对35～45周岁，主治医生和副高职称等后备人才的“领航计划”；针对护理人员的“金燕计划”。“工资、奖金、社保、生活津贴、进修和科研经费等，一样都不少。”

“让职工看到希望，乐意留在医院，不仅为谋生，更能实现人生价值”，是沈辉内心的渴望。

与之同步，沈辉在潜移默化地改变着医院文化。他青睐从上传下达的中层管理人员入手，传递正能量，梳理“先工作，后利益”的氛围。为此，他以身作则，为中层“开小灶”组织轮训，培养他们的领导力、执行力和情商管理等。

在他看来，严管、厚爱、担当，是管理魅力的三个关键词。严管，按照规划，严格落实目标；厚爱，有机会该提拔的时候要提拔，该送出去培训的就送出去培训；担当，职工遇到问题，管理者要挺身而出，分担责任。

从沈辉谈论布局和改变的神情中，仿佛已看到“医院2023年成功创三甲、国考年年有进步”的喜庆样子。