后勤变革：从后台走向前台

文/本刊记者 刘文生

后勤管理不断从后台走向前台，在医院运营管理中发挥举足轻重的作用。

先后18次在国家级行业协会大会上作经验交流，荣获“全国医院后勤管理创新示范单位”，及“医院后勤运维保障奖”“节能示范单位”，论文获奖31项、发明专利2项、实用新型专利8项、国家软件著作权14项，全国各级医院600余人来院实地参观学习。

这是秦皇岛市第一医院（以下简称“秦皇岛一院”）后勤管理取得的骄人成绩。近年来，为提高后勤服务能力与水平，培养高素质的后勤服务人才队伍，创建管理长效机制，该院不断更新服务新观念，创新服务新举措，逐步实现标准化、精细化、信息化，形成了独具特色的“一个平台、两个优化、三个管控”后勤管理模式，打造出有影响力的地市级医院后勤服务品牌。

后勤智慧运维一体化平台以安全为中心，以保障医院运行为根本，实现后勤安全运行的集中监控与综合调度。

优化管理与服务

后勤管理是医院管理的重要组成部分。医院后勤管理水平的高低，直接影响医院的医疗质量和运营效益。随着医院先进技术和管理不断精进，患者多样化服务的需求越来越高，后勤工作涉及的层面越来越广。近年来医院后勤管理逐步走向社会化，在此背景下，如何提高医院后勤管理水平，是摆在所有医院管理者面前的一项重要课题。

秦皇岛一院管理者大胆创新，以点带面，从建立平台、优化管理与服务、加强管控等方面着手，构建起一个完整的后勤管理创新体系，使后勤不断从后台走向前台，在医院运营管理中发挥举足轻重的作用。

该体系中，“一个平台”是基于BIM可视化技术的后勤智慧运维一体化平台。通过将APP派工、维修抢单、智能巡检、设备预警、能耗管理、3D管道建模、BIM系统集成到统一的平台，深度融合设备运行、综合服务、管理分析等功能，实现设备全面监控预警的闭环管理，提高安全系数；水、电、氧气、冷热量、蒸汽分项计量到科室，实施全成本核算，降低能耗支出；医疗废物管理系统实现医疗废物的可追溯及成本分摊；医用织物RFID管理系统实现被服的全生命周期管理；数字化锅炉系统实现按节能模式自动化运行，大大提高了安全性。

后勤智慧运维一体化平台以安全为中心，以保障医院运行为根本，实现后勤安全运行的集中监控与综合调度。

“两个优化”，一是优化管理，二是优化服务。

秦皇岛一院院长尹福在介绍，医院在优化管理上下功夫，修订、增补、优化后勤管理制度、岗位职责、操作规范、工作流程、应急预案以及可量化的考核标准，确保“岗岗有标准、人人有责任、事事有流程、项项有考核、件件有反馈”，实现管理制度化、制度流程化、流程图文化。

同时，对岗位职责进行精细化管理，所有岗位说明书对工作概要、职责、要求、协调关系、专业技能等都作了详细规定。图表化工作流程简单明了，改变了口口相传的模式，实现了规范化、标准化管理。图文化操作流程让普通工人一看就懂、一学就会，对于提升后勤人员工作能力有明显积极影响。医院还促进应急管理规范化，通过预案、演练、评估不断总结并持续改进，提升应急能力。

此外，医院畅通管理路径，坚持“四固定、一追踪”周例会制度。“四固定”即固定会议时间、地点、人员、议程；“一追踪”即周会结束后对布置的重点工作指定专人追踪反馈，并在下一次例会上公开进度，所有工作有节点、有落实、有反馈。医院重视后勤办公信息化，实现各处室规章制度、岗位职责、工作流程、检查标准等电子归档与查阅，处室工作计划及总结按照时间节点上传，合同审核实现逐级审阅信息化，审核人的意见可追溯。医院应用微信群作为后勤管理新途径，对微信群进行标准化管理，层级清晰，功能明确。按照分工建立后勤管理微信群11个，同时建立外包项目监管微信群9个，后勤各级人员随时将发现的问题进行上传。

秦皇岛市第一医院构建起一个完整的后勤管理创新体系，使后勤不断从后台走向前台。

优化服务方面，医院开展后勤一站式服务，实现了报修服务的集中管理，同时实现了从接单、派工到进度跟踪、结果评价的闭环式管理，其中进度追踪和结果评价通过回访的形式实现。通过跟进回访掌握维修班组工作进度，及时双向反馈；通过完工回访了解服务质量与态度，针对回访中发现的问题，及时通知维修人员，搭建报修科室与维修班组沟通的桥梁。

“后勤一站式服务中心全面掌握医院的各类报修工单及工作进度，为管理者进行工作安排提供数据参考。”尹福在表示，通过维修数据的统计分析，优化工作流程，为员工绩效考核提供数据支撑。后勤一站式服务中心不仅接收报修信息，一切与后勤服务相关的服务事项都在该中心接收、分派，落实首接责任制，责任服务一体化。将分散、不完整的零碎信息收集起来，经过系统整理、分析、归纳，形成一个井然有序的信息管理链条，贯穿后勤管理工作的整个过程。

做实三个管控

“三个管控”从内部管控、外包管控、成本管控着手，建立起科学化、标准化、精细化管理模式。

内部管控中，医院全面推行“8S”管理，即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全(Safety)、节约(Save)、学习(Study)的“8S”管理理念和工作标准。建立“内有制度、外有标准、数据呈现、团队协作”的管理模式，实现物品分区明确；库房定位摆放，内部分区、分架、分层管理；文件目视化管理；机房标准化管理，环境与行为建设规范、统一；安全保障实现风险预警、隐患排查、应急演练、安全检查常态化。

医院通过制度约束、行为养成、技术支持等方式持续养成节约习惯。同时，采取请专家来院讲课、骨干定期外出参观学习交流、自学等方式加强学习，加大后勤职工管理培训力度，打造“一专多能”后勤职业化队伍。

秦皇岛一院的另一大特色，是建立了“三管、三评、四提升”的医院外包管理机制。

“三管”即三级监管：一级监管由各项目管理员每日对所管项目进行检查；二级监管由处室每月进行月度质量考核，根据检查结果下发整改通知，外包单位整改后由处室复查；三级监管是每季度由后勤保障部组织后勤质控小组检查，从日查、周汇总、月联查、季度质量控制到年汇报，形成外包服务全过程监管体系。

医院创新监管方法，对服务类外包项目标准化管理，定标准（服务标准、质量检查标准）、查质量（日查、周汇总、月联查、季度质控）、找差距（月质量分析、整改通知）、看整改（服务公司整改反馈、院方复查）。同时，利用移动互联网技术，自主开发电梯、净化设备、中央空调、污水站运维外包监管平台，实现了工作日志、维保、故障处理、配件更换、维保检查等记录信息化，保证了监管的有效性与时效性。

三阶段评价即运行前评估、运行中评价、项目结束后评价。

运行前评估通过全方位调研、成本核算、考察、制定备选方案、论证、评估才能进入招标流程。

运行中评价分别是院方评价、自我评价，特殊项目还要做第三方评价。自我评价即每年都要召开后勤外包项目述职会，对外包工作进行全面深入的“盘点”，各项目经理就本年度工作完成情况、存在的问题与整改措施及下一年工作计划和创新点四个方面进行汇报，由后勤管理层从服务能力、创新能力、持续改进能力、安全应急能力4个维度进行评价，通过这种方式让各家外包公司晒一晒工作成效，比一比创新能力，同时也传一传服务压力，让述职评价成为提升服务质量的推动器，为新一年的工作做好准备；院方评价由管理处室对运行中的项目实现三级监管，每月召开外包服务质量分析会，年度提交项目运行分析报告，对于专业性较强的项目，每年还不定期邀请相关专业的第三方机构进行评价。

项目的结束评价是指当一个项目的合同期满即将进入下一个运行季前，首先由管理处室、服务处室、相关职能处室共同对项目的服务能力、服务成效、工作效率、运行成本等进行评价,全面分析项目运行状况、存在问题、改进措施等，同时由管理处室组织备选的专业公司进行项目现场勘察，介绍项目的服务目标、服务原则、服务要求、技术标准、相应规范、服务范围等内容，备选公司实地了解、踏勘获取必要信息后，每家备选公司不但须以书面形式提交项目运行方案或计划，还要求备选公司论证目前运行中的项目所存在的问题，并给出解决方案。

有些特殊项目由管理处室召开专家论证会或通过网络、电话、书面形式，听取业内专家的意见和建议，最后管理处室总结完成项目运行分析报告，运用科学的质量管理工具进行工作改进和流程再造，为下一周期的外包服务项目实施前评估提供改进服务的依据，形成外包项目评价的闭环管理。

医院实施全过程成本管控，各处室每年初对上年度工作进行总结分析，召开后勤经济运行分析会，就上年度的支出及预算执行情况进行分析，并对当年的成本管控提出具体措施。年底做好下一年度的工作预算，提高资金使用的计划性，做到没有预算不开支、控制预算不超支。

降低运行成本

尹福在表示，通过“一个平台、两个优化、三个管控”管理模式应用，有组织、有计划地推进医院后勤管理模式、服务模式、人才培养、质量管理等方面的改革与发展，取得了可量化、易考核、有留痕、易存档、好承传的显著成效，提高了临床和患者的满意度，充分调动了员工的积极性，有效降低了医院的能源消耗，降低了医院运行成本。

后勤一站式服务最大限度简化报修环节，节省医护人员的时间，解决了因服务需求不清等产生的推诿扯皮问题。任务分配的准确性与及时性，大幅提高了工作成效，保证服务质量。后勤一站式服务中心通过维修数据的统计分析，优化工作流程。如2018年上半年门锁类的维修排名靠前，对科室走访以及和维修班组进行沟通了解情况后，首先对维修师傅进行了一专多能培训，同时更换了锁件供应商，从质量上予以更好的保障。2019年上半年锁类报修率下降了23.18%。此外，后勤一站式服务拓展了后勤服务功能，改变了后勤服务流程，实现了后勤服务集中管理，提高了满意度。

“我们把外包项目服务质量的高低作为能否持久服务的‘金’标准。”尹福在说，通过实行“三级监管、三阶段评价”管理模式，医院逐步形成后勤外包服务质量控制体系，外包项目的服务能力、安全应急能力、持续改进能力、创新能力有了不同程度的提升。

管理成效最明显的是外科楼电梯故障处理。管理前月故障次数曾经高达53次，管理后降至个位数；医院与污水站托管单位共同改进消毒剂联动加药系统，在满足污水达标排放的前提下，采取实时调节加药量，每年药剂费可节省5万余元；洗涤服务项目的洗涤剂消耗在全年患者总占床数基本稳定的情况下，也由管理前的每年41万元下降至每年24万元左右；医院保洁服务、洗涤服务、餐饮服务、司梯服务、净化空调运行服务的满意度，比标准化管理前分别提高了10.2%、7.5%、10.6%、6.7%、17.0%。

医院内部管控理念和措施从最初的现场管理，逐渐渗透到了设备管理、技术创新、后勤服务等多方面，后勤工作潜移默化发生了质的变化，人人从“要我干”变成“我要干”，逐步养成了安全第一、规范操作、节约成本的习惯。

实施改革后，医院运行成本大幅降低。后勤运行支出占全院总支出的比例由2013年的4.71%降至2019年的2.81%。万元收入用电能耗支出由2013年的79.8元下降到2019年的33.8元，万元收入用水能耗支出由2013年的26.7元下降到2019年的11.5元。

通过后勤智慧运维一体化平台对后勤各类资源信息的打通、整合、利用，提供精确的数据来辅助后勤管理者进行精细化和高效的管理，以信息化手段规范后勤保障的服务流程，以技术性服务提升后勤服务的内涵，利用成本核算、流程改造整合后勤保障资源，形成一体化后勤管理体系，实现后勤管理的优质、高效、安全、低耗的管理目标。

事实上，数据管理正是秦皇岛一院提高后勤运营管理能力的关键一招。医院成立运营成本管理小组，调整后勤运营组织架构，完善运营管理机制，并且引入科学的数据管理方法，充分依据智慧平台提供的数据来提升运营管理能力。数据使管理科室管得清楚，临床科室看得明白，实现了对业务成本的有效控制。

“8S”管理理念和工作标准，是医院构建精细化管理体系的重要抓手。

以用电管理为例，通过平台收集、关联、统一数据后，对数据进行分析。医院采用线性回归函数分析，根据科室3年历史数据确定科室的目标用电量，制定科室用电定额管理办法：当实际用电量小于用电定额，科室当月电价下浮20%；如科室实际用电量超过用电定额，超出的电量低于300千瓦时，当月电价不变，高于300千瓦时，当月电价上浮100%。奖惩电价的引入，提高了科室节约意识。2020年临床科室用电总量较2019年下降了16.3万度。

秦皇岛一院还自主研发了医院消防物联网综合监控信息管理平台，实现自动火灾报警、智慧安全用电监控、消防视频联动、消防电源监测、安全隐患巡查等功能。国内首创研发了灭火器物联监测系统，利用科技手段提升消防设施管理效率，随时掌握灭火器状态，并能够时时监测灭火器周边场所安全状况。自主研发了安全VR培训系统，提高安全教育效率。实现火灾报警与视频安防监控联动，以VR形式开展消防安全培训。加强内部治安防控，病区护士站、医办室全部具备音频采集和一键报警功能。为加强疫情期间住院病区管控，上线住院探视智能系统。

随着一系列创新工作机制的推进，秦皇岛一院后勤服务能力、创新能力、持续改进能力及安全应急能力有了质的改变，不断满足医疗服务能力提高、服务规模扩大、服务等级增长等带来的后勤服务需求增量，使医院后勤服务与临床一线真正融合为一体，助力医院高质量发展。