基于Farmer 理论的新员工培养体系优化设计

许纹碧

（国网无锡供电公司，江苏 无锡 214000）

一、前言

企业竞争的本质上是人才的竞争，新员工是企业人才战略的起点，高效培养新员工，是将新员工快速转化为企业人力资本的关键要素。根据人职匹配理论研究，新员工由于自身禀赋、工作经验、技术进步等内外部因素，和所在岗位可能发展不适配等问题。有针对性的培养能有效解决适配性不匹配的问题，快速提升新员工的贡献价值。根据Farmer理论，成年人培养具有健忘（Forgetful），容易对抗（Antagonism），基于目的／结果（Result-based），需要激励（Motivated），经验主义（Empiricism），需要重复回顾（Review）等特点，因此科学高效的新员工培养体系，需要根据成年人培养特点，锚定岗位需求的动态变化，构建动态的新员工培养体系。

二、调查发现的问题

通过走访公司近年来新入职员工、人资部培训负责人和公司领导，整理系列访谈记录并发现如下问题。

（一）业务部门对新员工培养体系认识存在偏差

调研发现公司系统性新员工培养工作起步较晚，业务部门对于新员工专项培训意识淡薄，长期以来仅交由人资部门组织专项培训，且没有相应的工作辅导内化考核机制，缺乏跨部门的联动配合。业务部门普遍认为，进入公司的新员工都是高校优秀毕业生，且经过了招聘环节筛选，具备专业技能和专业知识水平，欠缺的实践经验可以在工作中逐步积累，因此不需要进行系统的培养。即使有需求，针对某一欠缺的技能知识可以进行临时培训，建立制度化的新员工培养体系，会耗费大量的人力物力，加重其他员工的负担，因此普遍认为建立制度性新员工培养体系必要性不强。

（二）公司整体新员工培养体系尚未形成

受各方因素的影响，虽然公司内早有一套新员工培养的流程，也建立了对应的几种培训模式，但关于新员工培养并没有形成一套具有公司特色的培养制度，整体培养仍然是游离于人力体系之外，仅仅作为培训的子单元，表现为：一是尚未建立合理的新员工评估机制，对新员工的潜质状况掌握不深，新员工培养方案缺乏定制性设计；二是“老带新”机制有待完善，参与的老员工仅获得少量报酬，针对技术过硬但不擅长教学，“会做不会说”的情况，没有配套建立支持机制；三是集中培训机制不完善，参与新员工培训的讲师多为单位内临时安排的技术骨干，并未积极引进专业培训人员参与；四是新员工培养缺乏绩效评估，对于培训效果缺乏绩效评估，造成对培训老师缺乏合理的激励，对表现优异的新员工缺乏针对性鼓励。如对存在的培养痛点、难点还不进行针对性改进，造成新人培养处于无法评估的黑箱中运转。

（三）新员工培养管理机制流程尚未理顺

目前新员工培养主要由人力资源部门负责，主要内容围绕企业文化、薪酬、纪律等用工问题进行集中培训，但因人力部门不接触一线生产，无法调度一线技术人员，仅能以协商的形式邀请企业内技术骨干进行临时授课，未建立常态化技能培训机制。针对师徒带教活动，也仅仅是对新、老员工进行简单的撮合配对后，将“老带新”的培养工作交由具体业务部门负责。但业务部门以生产为业，虽然积极开展“老带新”活动，但缺乏相应的管理和激励及配套的资金和技术支持，因此带教工作经常流于形式。由此形成系列问题：一是没有进行个性化培养，因为业务部门以生产为导向，老员工以自身技能水平为蓝本，仅能执行标准化的培养方案，新员工只能被迫适应。二是对新员工的整个培养过程缺乏系统性，因为人资部门和业务部门平级，新员工培养工作主要以协商形式开展，无法形成有效整合，同时跟进力度不足，没有及时掌握培养需求和新员工的具体情况，缺乏整体培养的把控、调度能力。三是执行部门分而不合，人资部门负责新员工培养，但人资部门将其培养需求交由不同业务部门，这在一定程度上虽然可以进行有针对性的培养，并节约了成本，但形成了“闭门造车”的不良局面，不利于各部门间新员工的沟通交流及相互了解。

三、针对性政策建议

（一）提升业务部门重视程度，强化顶层设计

应围绕企业战略目标，拆分新员工培养目标，围绕培养目标设计整体培养体系，组建以人资部牵头的新员工项目组，调度、协调公司各业务部门优质资源来共同完成。建议新员工培养项目组的人员构成，包括业务部门、人力资源部门及公司分管领导等。其中公司领导明确、把控整体的培养方向与原则。人力资源部门统筹分配人才培养相关资源，进行具体的组织实施，建立导师团队，形成内外部导师库，对导师进行评估与激励，跟进收集学员过程培养的信息，总结亮点做法，条件允许情况下，提供课程体系设计的专业技术支持。各个专业部门主要负责对岗位的业务技能内容进行提炼、总结和完善，开发具体的专业课程，使课程内容挖掘得更加深入、专业，条件允许的情况下安排技术骨干担任企业内部导师。

（二）塑造常态化新员工培养体系

一是了解培训需求，通过对员工初入职时期的反馈，了解新入职员工培训需求，在了解的前提下开展战略层面的培训工作，可以在培训的过程中为新员工不断地分析他们在该企业内部的成长规划，对其职业生涯产生一定的启发性。了解每一位初入职的员工性格上的差异以及能力上的差异，以便于针对个别员工进行有效的培训计划安排。二是设计培训体系，关注企业长远的发展战略规划，以此为基准点制定合适的培训内容；将新员工培训这一环节纳入规章制度，以程序化的模式确保其培训的力度到位；在培训环节所涉及的任何事情都需要有与之配套的管理制度，并在该管理制度中明确该环节所进行培训应掌握的主要内容。三是完善培训效果反馈和绩效评估，评估培训课程内容的合适度，是否与新入职员工的需求相符合；采用多种方式评价参与培训员工的效果，计入考核档案；进行培训结束之后的日常追踪，在日常生活中锻炼他们在职场工作中的应变能力；四是依托绩效评估结构建立激励约束机制，创新业绩管理制度，建立“老带新”、外部培训等培养活动的效绩考核标准，对培养活动设立指标硬约束，对表现优异的老师和学生给予奖励。

（三）理顺新员工培养管理职能

一是优化集中培训。人力资源部门负责优化培训内容，包括企业文化、安全管理、财务管理制度、人事管理制度、职业守则、职业生涯发展等内容。目的让新入职员工对企业文化、制度及基本运营模式、发展前景有初步地了解。二是重新设计在岗培训，由人资部门牵头，业务部门配合，重塑在岗培训“老带新”制度，前期由人资部门开展人才评估，针对新员工需求和老员工技能储备，优化老带新配对，建立“一对一”培训模式，培训内容主要包括岗位工作职责、岗位安全职责、岗位工作所需国家政策、方针及公司相关管理制度、流程，岗位要求、岗位技能、岗位标准及具体操作方式方法。人资部门要持续加强支持力度，参与制定阶段性培养计划，定期访谈新、老员工，搜集岗培训效果反馈，动态管理新入职员工在岗培训。三是配套支撑体系构建，由人力资源部门负责，筹建人才需求调查、绩效评估等配套体系。

四、结语

新员工培养是企业人力资本培育的起点，通过调查研究新员工培养工作，不断优化迭代方式方法，精准把握其培养需求，开展针对性工作补齐短板，塑造新员工培养体系，理论相关部门职能职责，以新员工培养体系支撑企业用人战略，以用人战略保障公司战略落地落实。