基于战略管理的企业经营决策分析实证研究

扈培信

（淄博市淄川区龙泉镇人民政府，山东 淄博 255100）

企业战略是企业的高层次战略，直接影响着企业的经营管理，它需要根据公司的目标选择有竞争力的业务领域，合理配置公司运营所需的人力、财力、物力等资源，以支持和协调各项业务运营，实现公司的目标，如果公司滥用战略，没有根据公司的实际情况选择最合适的战略，则会导致利润下降，经营失败。本文对KD公司在经营过程中的战略失策进行分析。

一、采用了过于激进的公司战略

从KD公司首次对外公布的负面报告中可知，公司通知投资者收益比预期要降低10%，原因是最近的“低卡饮食潮流”极大地影响了其批发和零售业务，自此KD公司的灾难接踵而至。让人困惑的是，是什么导致一个公司从兴盛走向了衰亡？它在战略层面是否存在致命性的问题？

2010年KD公司成为当时最大的IPO公司，在春季4月份成功发行股票，上市后一段时间内公司股价持续走高，股票市值近6.5亿元，为了保持美好形象，KD公司迫使每季度都保持快速稳定的增长，宣布前五年战略计划将现有的两百家分支机构在全球扩张到五百家。本文以战略思维引入“波士顿矩阵”分析KD公司的战略，BCG矩阵又称市场增长矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析、产品族管理方法等。

案例中提到的KD公司所生产的甲产品在烘焙产品市场的占有率较高；顾客常年购买KD公司的甲产品，该产品深受顾客喜爱。当它决定扩张到全球时，它选择了在那些必然会造成影响力的地区特许经营，由此可知，KD公司的甲产品在的市场增长率十分迅速。从上述分析我们可以得出，上市初期的KD公司的产品属于明星产品，当前，我们必须采取优先供给短期所需资源，支持其持续发展，积极扩大经济规模和市场机遇，着眼长远利益，提高市场占有率，增强竞争地位的战略。事实证明，采用市场扩张战略是正确的。

上文提到，“公司通知投资者收益比预期要降低10%，原因是最近‘低卡饮食潮流’极大地影响了其批发和零售业务。”可见，此时KD公司的甲产品市场占有率与市场增长率都岌岌可危，正在由一个明星产品向瘦狗产品转变。此时，我们已经触及问题的核心——KD公司的甲产品，昔日的明星产品，在经过一番市场扩张之后沦为瘦狗产品，这背后难道仅仅是由于突然兴起的“低卡饮食潮流”吗?公司的扩张战略方面是否也出现了一些问题？对于刚上市的KD公司而言，自己的产品市场占有率可观，加大力度开拓市场本无可厚非，但凡事过犹不及，过快的、大规模的扩张导致了KD公司特许经营商利润点的下降。同样一块蛋糕，分的人多了，每人分到的量自然会减少。加盟店数量的增加必然会对整个系统造成损害，因为加盟店数量的增加会导致加盟店之间的竞争加剧，在一个特定的市场上增加一个加盟店，可以使销售额增加50%，但这会使原本盈利的加盟店无法盈利，从公司的财务报表可以看出，2020年第二季度销售额降低了近15%，不得不关闭经营不善的门店，这些现象都可以推测出同期每个门店的销售额增长明显不高，导致不得不关闭经营不善的门店，不难看出，由于公司的扩张战略过于激进，已经极大地损害到了整个系统的利益。

二、管理层对经营的不重视

上市以来，在过激的扩张战略的引导下，公司管理层纷纷把注意力集中在了应该再增加多少门店、如何使门店增加得更快，进而不再注重经营了。

一家上市企业如果没有把重心放在经营上，就像是飞机检修人员不关注引擎的状况一样，其后果是不堪设想的。如评论家所说，“自2010年以来，该公司的店铺数量增加了两倍，但在贫困地区开设了许多店铺。此外，我们认为，加盟商通常没有接受‘店外’运营培训，正因为加盟商不愿意开展这项业务，KD公司及其加盟体系在基础管理、运营、实施和成本控制等方面严重缺失，导致效率低下”。对经营的不重视使KD公司的发展岌岌可危。

三、薄弱的公司治理

KD公司未上市时，很容易掩盖公司治理的薄弱环节，但在公开市场的压力下，这些薄弱环节会进一步扩大，特别是在公司成长战略遭遇挫折时。

（一）畸形的特许经营模式

KD公司在向国内以及国外扩张推销特许经营时，高层管理者是否考虑了一些前沿的问题，如该种特许经营模式是否有缺陷？特许经营无限扩张是否会暴露他们的经营问题？

下文将采用对比分析法，将KD公司与特许经营的成功企业A公司对比，对该公司的特许经营模式做出诊断。在KD公司的特许经营中，特许人可以在运营、广告和营销、会计和其他管理信息系统方面获得KD公司的帮助。作为对价，除了支付版税和版税外，KD还要求他们从总部高价购买设备。这也造成了KD公司的利润过多地依赖于销售给新开门店的特许商们高价格的设备。

A公司是特许经营的权威，它促进了单个特许经营店的盈利能力，也就是说，特许经营者渴望进入自己的体系，接受公司严格的经营规则。采购中获得的优惠政策直接转移到加盟分公司，这是加强加盟商团结、加强总部与分公司合作的重要途径，一个公司总部通过销售加盟设备和产品并不能获得太多利润。A公司从供应链管理的角度，以原材料、配送流程、运费、BEM作为加工中心所需的加工时间等方面来进行统筹考虑，并使双方建立稳定友好的关系。这能给一个公司带来长期的成长和利润发展，使公司具有较强的生命力和竞争力，这种与一个利润较高的公司相结合的经营方式带来的风险相对较低，利润和风险是密切匹配的，高利润往往伴随着高风险，但A企业的经营模式使其处于高利润、低风险的良好环境中。

通过以上对比，我们可以看到，在特许经营上，KD公司之所以失败，而A公司之所以成功，有一个关键所在——公司总部能否与特许商达成利益上的一致。KD公司的利益目标在于向每个新开门店销售高价设备以牟取高额收益，而特许商的利益目标在于销售最大化。在公司总部与特许商之间发生“目标冲突”时，KD公司并没有对其特许经营模式做出及时的调整。公司只是一味地扩张，没有想到扩张之后的单个特许门店销售额的情况，这使得特许商的利益受到了损害，进而使新的投资方对KD公司丧失了信心。

（二）对消费者心理研究的缺失

在甲产品产量不断增加时，让KD公司的高层未曾想到的是——甲产品在消费者心目中的地位已经有所改变，店铺大规模的增加冲淡了该公司的“光辉形象”。

针对这一问题，我们可以从营销管理学的角度来分析其原因。主要在于营销管理对消费者心理的影响。消费者的购买行为是由一定的购买动机产生的，购买动机是由一些未被满足的需求产生的，包括生理需求和心理需求，随着人们生活水平和需求水平的不断提高，心理需求比生理需求在购买动机和购买行为中起着更为重要的作用，通过对马斯洛需求层次结构的分析，在满足了人的生理、安全需求之后，满足社会交往、自我表达和精神需求变得越来越重要，商品的消费价值观也发生了变化。他们不仅注重消费的价值和商品交换的价值，更注重购买商品的心理状态和精神满足，今天的消费者更注重个人的满足，精神的愉悦，这些特征表明人们的购买行为发生了很大的变化，购买热点也发生了变化。

四、结语

KD公司上市后盲目扩张，各门店的销售额增长明显不高，导致不得不关闭经营不善的门店，不难看出，由于公司扩张战略过于激进，已经极大地损害了整个系统的利益。公司只是一味地扩张，没有想到扩张之后所单个特许门店销售额的情况，这使得特许商的利益受到了损害，进而使新的投资方对KD公司丧失了信心。原先甲产品之所以成为人们竞相追逐的“宠儿”，是因为它具有稀缺性，物以稀为贵，甲产品的稀缺性也使得它在消费者心目中有一种独特的神秘感。但KD公司的疯狂扩张，造成了“哪里有顾客，哪里就有KD公司”。一旦甲产品的神秘面纱被掀开，它对于消费者来说也就只是一件普通的商品，“追逐”“宠儿”等字眼也就成为过去。