关于商业银行运营流程问题与改进策略

顾剑军（浙江上虞农村商业银行股份有限公司）

伴随国内金融行业的快速发展，行业对外开放性日益提升，交易规模越来越大，相关业务增长迅速。国内商业银行内部和外部环境出现了显著的变化，发展面临着严峻的挑战。此外，商业银行在运营中逐渐暴露出了一些问题，比如，客户等待时间长、业务办理效率低、服务意识弱等，这些都不利于商业银行的可持续发展。因此，商业银行需要对运营流程进行优化，结合现有运营流程中存在的问题，采取措施进行改善和解决，进而提升运营的高效性，促进商业银行的健康发展。

■ 商业银行运营流程问题

（一）运营模式单一

商业银行运营模式单一是普遍存在的一个问题，其可以从两方面进行分析。首先，从狭义角度来说，是指银行前台运营流程，这是客户接触银行的首要途径，会影响客户对银行的第一印象。通常前台运营流程包括两部分，一部分是核心业务流程，主要有贷款、存款、支付结算业务等相关的流程；另一部分是非核心业务流程，指除了核心业务之外的其他业务流程。对于商业银行而言，核心业务能够展现银行的竞争力，也是传统利润的主要来源渠道。由于核心业务面临不同的业务场景以及客户，需要有针对性地提供服务及产品，然而现阶段银行还是提供标准、固化的服务，已经不能满足客户的需求。其次，从广义层面上来说，当前运营流程中，资金清算、交易业务操作处理、产品作业流程是各自独立的，分散在不同的部门，使得相关部门间的信息共享存在较大难度，影响了信息传播效率，无法有效实现全流程统筹管理，不利于效率提升，给新服务以及新产品的开发带来消极影响，限制了业务量增长。

（二）运营效率不高，客户体验较差

这一问题会直接影响客户对商业银行的印象和满意度，关系商业银行的发展。首先，传统商业银行有很多的管理层级，信息以及决策传达要通过各个管理层的审批，不仅会浪费资源，还会降低效率。其次，银行未区分边缘以及核心业务，使得二者处理流程以及时效一致，存在浪费问题。据不完全统计，银行前台付出将近80%的精力和时间，但是实际只能创收20% 的非核心业务，使得原本可以用20%的精力及时间创造出80%收益的部分被浪费掉。其实非核心业务可通过信息技术进行处理，然而由于各方面的因素，导致流程优化不及时，对此，迫切需要改进运营流程。

（三）运营能力不足

对于多元化的服务以及产品，银行只增加资金以及人员远远不够。随着业务的增加，运营难度也会呈指数型增长，处理难度更高，在这种情况下，若是还依据传统的方式，单纯增加资金及岗位，不注重人的素质，就会让银行成本快速增加，利润不断压缩，严重影响银行的竞争力。

■ 商业银行运营流程改进的作用

（一）可以减少运营成本

当前国内商业银行存在内忧外患的问题，除了自身存贷款利差变小，利润不断减少之外，还受到外资银行的冲击。银行的基本经营费用以及职工工资不断增长，使得银行成本日益增加。在这种情况下，商业银行要想实现可持续发展，就需要加强成本控制。

（二）强化风险管理能力

通过对运营流程进行改进，能够提升银行风险管理的能力。现阶段各商业银行都在积极推出金融创新产品，多元化的新产品设计也发展为新的竞争战场。然而推出新产品会提升运营管理的难度，这意味着营业网点要处理的产品更加复杂、数量更多，容易增加运营风险。例如，各种基金以及理财产品需要前台业务人员全面掌握信息，除了基本信息之外，还有产品净收益率、产品经理人运作情况、风险度、投资方向、类似产品往年绩效等等，同时还要灵活掌握相应的银行操作流程、产品类型是不是和客户相匹配，这样才能更好地给客户推荐适合的产品，加强操作系统和后续跟踪，最大限度地减少各种类型风险的产生。另外，各个营业网点因为运营策略存在差异、地域分布广，想要及时、全面地对风险进行监督管理存在很大的难度，使得传统运营流程风险防范具有较大的难度。

（三）可以提升商业银行的竞争力

建立健全特色现代金融企业制度的提出，让现代银行管理朝着公司化治理进行转型，构建大的运营平台是一种必然趋势，只有这样才能为银行向公司化的组织结构重组提供保障。一个集中化运营平台，除了可以扩大业务覆盖面，集合各种地域、种类的产品，满足不同阶层客户要求之外，还可以实时跟踪整个业务流程，控制好各节点的风险，减少风险产生的几率。可见，集中化运营平台能够提升客户满意程度，减少银行风险排查成本，实现集约化管理，提升整体实力。

■ 商业银行运营流程的改进措施

（一）后台集中运营

随着金融产品的增加，银行前台要承担的职能也在不断增加，除了要对常规业务实施处理之外，还要负责处理各种复杂的交易、非实时交易、金融产品营销和服务等。在同一时间履行多种职责，极大影响了前台的工作效率。对此，银行运营流程可以借鉴工厂流程作业理念，把非营销的前台职能转移到后台，实施集约化的集中处理，让前台将时间和精力放在金融产品营销以及给客户提供个性化服务上，优化服务质量，同时让非营销职能业务获得专业、集中的处理，提升工作的效率和客户的满意度。

（二）构建电子化的运营途径

现阶段很多企业都运用了电子化运营途径，例如，OA自动化办公系统，取代一些重复性比较高的业务，以提升办公的高效性，更好地共享及利用信息等有关资源，减少成本，增加经济效益。商业银行也要构建电子化运营途径，提升工作的效率和效益。

基于银行运营风险可控的基础上，把之前的书面作业都变成电子化，减少柜员离柜、打印、录入的情况以及客户写字和拿表的情况，主管也可以减少签字及授权，这有利于节省各项资源。如网点的纸张，体现绿色金融；减少柜员离柜的时间，提升每笔业务办理的效率，减少客户的时间成本，优化客户体验。在后续归档和产生争议时的调查业务中，电子化的运营途径可以节省很多的时间，提升相关业务工作的效率。

（三）建立自动化的运营流程

商业银行运营流程中存在一些标准化较高，重复性高的业务，例如账户操作、客户资料录入、授信制约、档案管理等等，对于这样的业务，银行可构建自动化运营流程，这样可以取代人工作业，极大地提升工作效率，减少失误的产生。针对简单的客户服务操作类业务，如柜面咨询、客户外呼等等，可将其转移到线上，建立智能助手AI，自动解答简单的问题，取代前台咨询职能。针对专业性比较高而附加值较低的非核心业务，例如贵金属调缴、批量代收代付、代理财政支付等，可以从前台转至后台，再设置自动化流程，实现集中作业。通过引入和运用自动化运营流程，能够提升运营流程的效率，减少银行中的职能岗位，进而节省成本，提升相关职能的运行高效性，增加银行的经济效益。

（四）构建涵盖前、中、后台的“供应链”流程管理方式

现阶段商业银行普遍实施分散式管理，前台、中台、后台间的运营流程都是各自独立的，要想对这种管理方式进行转变，就需要从金融产品及服务设计方面着手，构建全面的供应链流程管理，有利于最大限度地减少成本，同时提高客户的满意度。具体来说，第一，要想实现这样的供应链流程管理，就要先构建一个涵盖所有业务的统一系统平台，通过信息化形式，促进各个环节信息的传递及共享，减少沟通成本，提升沟通的有效性。第二，科学地划分前、中、后台职能，前台需要侧重于营销，将一些非核心业务、重复性较高、简单的业务划分到后台管理，实施集约式作业；中台应该侧重于业务管理控制以及风险监督。第三，减少管理层级，设置管理人员统一管理供应链，提升其运转的协调性。

■ 总结

综上所述，现阶段商业银行之间的竞争不断加剧，要想实现长远、稳定的发展，就要减少成本，提高效益水平。通过对运营流程进行优化，有利于提升运营的效率，降低运营成本，增加运营的效益。基于改变商业银行的运营思想以及金融发展方式，建立绿色金融，完善金融企业制度，实施金融创新，加强金融治理能力，可以提升金融服务实体经济的水平，促进国内金融行业的可持续发展。