三项制度改革下国有企业绩效管理体制探究

文/刘明（中海油能源发展股份有限公司销售服务分公司）

自党的十八大以来，我国推动国有企业三项制度改革工作，对于提高国有企业在市场当中的竞争力，具有不可忽视的作用。三项制度改革最主要的目标，就是能够对国有企业当中的人员进行全面的管理，保证职工收入能增能减，确保员工能进能出，确保工资分配与市场化发展的核心相互满足，并且利用完善的绩效考核机制，发挥出员工自身的潜能。

一、国有企业三项制度改革的意义

在新经济背景之下，为了确保国有企业得到稳定持续的发展，要从国有企业发展情况出发，对于国有企业相关改革工作进行明确部署，并且主动下发相应的文件，对于国有企业当中的工资管理方式、工资总额、企业内部管理方式进行有效的、全面的改革。通过主动地推进与落实这三项制度，能够更好地满足我国市场经济逐渐成熟的需要。随着当前我国改革开放不断地深化，对于民营资本和外资的开放程度不断加大，而在某些行业当中，面对更加激烈的市场竞争，国有企业原本存在的垄断优势不断地消失。很多国有企业采用落后的市场化经营管理理论、管理体制以及管理方式，这就难以与市场经济发展的形势相互匹配，最终导致在市场经济发展过程中，竞争力十分薄弱，难以满足市场需要。通过对三项制度改革进行深化，能够保证国有企业管理制度改革更加的顺利，同时也能保证其与市场发展同步。在以往的时间内，因为我国经济发展速度很快，很多企业在市场中占有垄断地位，所以获得大量的利润。而当前我国开始进入到一个新的发展态势，垄断的优势正逐渐地消失，这就使得国有企业的经营效益出现大幅度滑坡的情况，而企业也面临着破产重整这一局面。这些问题的出现，就会对国有企业发展造成影响。国有企业想要做大、做强，就需要对现实情况进行充分考量，并且积极主动推动三项制度改革，并深入、广泛地参与其中。

二、三项制度改革下国有企业绩效管理体制所面临的问题

一是从国有企业绩效改革管理主体方面来看。目前，为了更好地适应经营环境和市场政策所出现的变化，国有企业发展方向也发生了极大的改变，而企业当中的绩效管理工作，却没有对企业发展战略变化进行充分的考虑，同时也没有将组织发展战略和个人绩效目标制定相互结合，只是采用单一的绩效考核方式对员工的薪酬进行规划。虽然可能在极短的时间内取得成效，但是随着时间的推移，就会导致企业在发展过程中产生各种各样的矛盾，对企业实际发展带来负面影响。

二是绩效管理方面。目前，国有企业在绩效管理过程中，缺乏系统性。一方面，因为绩效管理过程存在管控缺失的情况，仅仅是依靠一年两次的打分评估或者年底打分评估方式，对员工的工作情况进行评价，实际上这种方式未能对绩效目标表当中所制定的工作内容进行有效的辅导和追踪，并且很多员工认为企业的绩效管理只是走走形式而已，对其缺乏高度的重视；另一方面，缺乏健全的考核激励机制，在考核过程中没有对评优条件进行明确，往往只是规定了评优的相应比例，并且在考核评优时采用的是轮流评优和论资排辈方式，未能取得良好的激励作用。

三是在绩效评价结果运用时存在单一性，未能针对绩效评估结果、人才的培养与挖掘进行规划，也难以将员工业务能力与企业文化建设相互融合，仅仅是在年底发年终奖励时，才想到使用绩效评价结果。

这种情况的出现，就会导致企业最终是为了薪酬开展管理，而不是为了绩效开展管理，并且使得绩效管理难以发挥其真正的作用。除此之外，从当前国有企业绩效评价指标设计情况来看，因为未能对考核人员进行高度的重视，没有对绩效评价体系进行把关，未能使其具备完善性，这就会导致考核指标与smart 原则相互脱离，并且在一些指标当中缺乏代表性、关键性。除此之外，目标值设计的过低或者过高都会对绩效考核的作用造成影响，其中包括考核标准缺乏量化，有着太强的主观性，许多指标难以与实际测评相符合等，这也是企业急需解决的问题。

三、三项制度改革下做好国有企业绩效管理的有效措施

为了保证三项制度改革下的国有企业绩效管理体制发挥其真正的作用，那么就要求国有企业做到下述几点：

（一）制定合理的绩效目标，确保实现战略目标

在确定绩效目标时，应当将其建立在smart 原则之上。与此同时，也需要根据地方国资委所提出的要求，牢牢地围绕企业投资的重点内容以及企业做优、做大、做强这一最基本的发展战略，对于本部门的目标计划进行全面的制定。在选取绩效目标时，应当做好定量指标和定性指标的综合考虑工作，并且设立对应的打分标准，由此能够避免绩效评分时的随意性。除此之外，也需要在绩效考核当中，设立独立的部门绩效方式，将个人绩效和部门绩效相互结合，确保员工之间合作更加顺利。不仅如此，国有企业在设置内部职位管理体系时，需要针对每个岗位制定极强操作性以及明确的考核标准，对考核的形式和方式进行明确。

（二）对考核周期进行科学设置

在考核周期方面，需要结合企业的实际情况和员工的真实工作情况，采用年度考核和季度考核相结合的方式。想要落实绩效考核机制，不仅要在固定的周期内完成期末考核工作，同时也需要监督职能过程、明确岗位绩效等。在实践时，需要针对每个具体岗位的绩效考核结果进行分析，并且将其直接转变成个人考核。比如，针对企业当中销售部门进行年销售考核时，需要对其中内容进行细化，并且针对不同职业等级销售员的销售量进行充分考核，在考核时也需要对量的概念进行不断地强化，这样才能确保考核结果和考核过程具备极强的公平性和可操作性。

通过这种方式，不仅能够针对员工在工作时出现的问题进行有效改进，同时也能避免因绩效考核周期过长，而在后期工作中发生近因效应问题，由此能够真实地反映出员工的工作情况，并且在日后工作中可以针对其问题进行不断的调整。除此之外，也需要对绩效考核的结果和过程进行充分的管理，保证整个绩效考核具备科学性与公平性，同时也需要保证绩效考核所获得的结果能够与职工所获得的薪资收入有着直接的联系。

（三）加强绩效管理培训，提高整体观念

因为企业管理者和员工对于绩效管理认识存在片面性，，想要改变人们固有的认知，那么就需要聘请专业的人员开展专项培训讲座，确保全体员工对于绩效管理形成整体性认识，重点的突出考核指标的制定，绩效结果应用、绩效反馈与沟通，为日后建立与完善员工绩效管理制度提供保障。并且企业也要在内部做好宣传和动员工作，保证员工能够更好地、深入地认识到绩效考核所具备的内在价值。除此之外，明确规定绩效计划，其中包括绩效管理与实施绩效评估、绩效申诉等一系列内容，为企业日后开展绩效管理提供必要的保障。利用有效的培训方式也能确保全体员工了解制度的内容，而不是将其印在人们的脑中。

（四）保证考核结果正态分布

想要确保绩效评价方式发挥其真正的作用，那么就需要改善平均主义这一问题，由此能够解决企业在绩效评分时所出现的平均化倾向，并且采用强制正态分布的模式，由此可以确保绩效考核的奖惩作用得到充分地发挥。将基层员工和中层管理者的绩效考核结果分别采用排名的方式，其中将基本合格、良好、优秀的比例确定为1:3:1，通过这样的方式，即便所有的员工考核分数都在90 分以下，也能改变“你好、我好、大家好”这种平均主义倾向。

（五）做好绩效沟通与反馈工作，更好地实现组织目标

及时有效的绩效反馈与沟通，应当贯穿于绩效管理的始终。做好绩效计划制定工作，并且将其延续到绩效管理的每个环节当中，其中包括绩效指导、指导结果的反馈、结果的应用等。绩效反馈可以确保员工及时地了解自己在日常工作中所出现的问题，以及做好及时改进工作，有效地提高员工在工作时的整体业绩，保证企业发展得更加顺利。绩效沟通主要是基于人际感情的非正常沟通与正常沟通，并且确保在不同场合之中发挥其真正的作用。正向沟通可以采用定期书面报告、面谈、部门负责人参加的月例会、周例会以及季度总结会议等。非正式沟通，则可以闲聊方式等来实现。在日常工作时也需要结合真实的工作情景，将适当的方式加入其中，建立完善的考核申诉制度，确保员工权益得到保障。因为国有企业绩效管理体系处于一个不断摸索与改进的过程中，所以在实施时难免会对员工的利益造成影响，为了确保员工个人权益不受损，那么企业必须建立完善的绩效申诉制度，由此能够解决企业所出现的申诉问题，确保员工与企业共同发展、共同成长、共同改进。

四、三项制度改革下国有企业绩效管理体制改革的成效

国有企业绩效管理改革，作为国有企业三项制度改革深入推进的一个方面，如何利用国企绩效改革确保国企运营效率得到提升、确保资源得到优化，成为各国有企业在发展过程中，面临的一个重要且需解决的现实问题。国有企业在三项制度改革背景之下，绩效管理就是确保组织经营目标和个人发展目标能够得到层层分解，以及全面落实，并且确保对员工业绩进行客观评价，保证薪酬分配具备及时性、准确性以及支撑性，并且能够将绩效结果作为员工是否能够在日后继续胜任该岗位的重要标准。而最终得到的标准，也成为员工在当前岗位中能上能下最主要的依据。将绩效结果作为员工个人业务考核的标准，成为员工职业发展的衡量依据；将绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬调高调低的依据。与此同时，岗位绩效考核的出现，能够保证企业在发展时更加科学化，并且向高绩效转变，要求单位、部门能够有效地打破平均主义，不断尊重市场规则。随着当前国有企业三项制度改革不断地深入，已经有许多企业取得了良好的成绩。

比如某国有企业，在当前工作中积极地推进全员绩效管理工作，将业绩作为其中的导向，采用科学评价的方式，掌握不同岗位员工所作出的贡献，有效地拉开差距，并且实现奖勤罚懒、奖优罚劣，并且将考核结果和员工岗位晋级、解聘结果及降级结果相结合，由此能够形成积极向上、比学赶超的全新工作氛围；再比如，某国有企业也加快了改革步伐，将差异化业绩考核纳入到日常工作中来，对于各基层单位所具备的差异进行统筹管理，并且对绩效贡献型管理、提升型管理以及综合发展型管理等三种关键绩效考核指标进行优化与设计，采用弹性方式，设置经营管理与内部运营、投入产出均衡发展的考核权重，由此实现从原本的被动考核，向主动承诺方向转变；再如，某国有股份有限公司，也根据各个部门与单位的战略定位以及核心使命，将战略任务作为引领，将市场环境作为背景，将价值创造作为核心，将改善作为追求，形成全新的绩效考核模式，并且保证每一个单位采用一套完善的考核方式，真正地做到对症下药、量体裁衣。

五、结束语

综上所述，目前很多企业通过构建完善的绩效评价机制，使得原本的局面得以打破。但是从实际应用情况来看，企业在制定绩效评价考核标准过程中也存在较多的问题，包括未能从企业发展实际情况出发，同时在操作中缺乏操作性。很多企业当中的员工未能充分地认识绩效考核的重要性，难以保证绩效考核结果发挥其真正作用。在面对这一问题时，国有企业要通过有效的手段，不断强化自身的绩效考核机制。绩效考核机制的出现，需要与企业所制定的薪酬分配制度相互结合，同时也需要与职位管理制度更好地结合起来，这样才能更好地达到绩效考核的目的，并且确保职工从中获得更多的收益，有效地提升自身在考核当中的积极性和主动性。