浅谈我国连锁超市存货管理现状及对策分析

文/董兰兰（中国农业发展银行吉林市分行）

随着我国实现零售业对外开放后，连锁超市企业也得到了飞速发展，在连锁超市持续生产和销售环节中，存货这项流动资产扮演着重要且不可或缺的角色，是其线下零售所必须陈列在销售市场和仓库中的资产，为了能够为企业创造更好的经济效益和提高市场竞争力，有必要加强企业的存货管理工作。

一、我国连锁超市目前存货管理方面存在的问题

（一）实际采购和计划采购不一致

目前我国连锁超市主要是以生鲜农产品为经营主打产品，但是生鲜农产品既不容易保鲜，也不容易储存，因此容易造成严重的损失，从而降低了超市的利润。另外，对生鲜农产品库存进行盘点的难度十分大，难以保证盘点的准确程度，从而导致存货的不足或者存货过多积压，使得实际采购的成本增加，失去与计划采购成本的平衡，最终难以满足市场的需求。超市在采购方面采用的是分散模式进行采购，虽然保证了购进货物不被中途掉包以及损坏的安全性，但是仅仅考虑这些局部影响的话，很难实现企业利润最大化的目标。超市没有发挥大批量采购的优势，加上局部地区也没有有效的运用好当地的采购资源，导致各连锁分店出现诸多问题：其一，相对于总店以及整体来说，分店的货物需求量是少之又少，所以在和供应商谈判的时候很难以合理的价格取得足够的商品；其二，超市的采购计划是由总部实施的，而其内部控制制度又没有得到高度的强化，很难对每个分店的实际需求做到充分的了解，难以制定分店采购的计划，导致分店商品滞销，实际采购成本与计划采购成本不一致；其三，超市和供应商签订的是不退订合同，对于生鲜农产品等不易保鲜和储存的产品来说，在短时间里就要进行大规模的清仓处理，造成商品的大量损失以及资金的浪费，增加了其实际采购成本；其四，分公司采购人员的权限较弱，往往受运输距离、运输价格、运输时间上的限制，增加了实际采购成本。

（二）采购预算执行力度不够

连锁超市各部门之间管理相互分离，互不影响，比如采购部门和销售部门就相互分离，使得采购部门不能详细了解销售部门的具体情况，只能根据以往的销售数量来确定采购商品的数量，极易造成企业的预算失误，导致存货出现诸多问题，比如滞销、库存过多造成的积压问题等。为了吸引顾客的眼球，盲目追求企业利润最大化，采购人员采购了许多类似19.9 元、29.9 元的商品，虽然短暂性地吸引顾客的眼球，但是从企业长远的发展来看，物美价廉才更能留住顾客。此外，生鲜农产品是超市的主要业务产品，但其保质期短造成价格大幅变动，几乎一天一个价，超市无法准确地掌握生鲜农产品的销售情况。部分超市的采购人员在采购的过程中只顾自己的利益，徇私舞弊，对商品的质量把关不严，仅仅只是做到以最低的价格采购到商品就好，吃拿回扣的行为屡屡发生。

（三）缺乏严格的入库质量检查

进货检验是一项需要，高度负责的工作，同时检查人员应该具有较高的政治、商业、文化等素质。目前连锁超市库存管理人员的整体素质不是很高，专业度也还不够，导致整体以及系统的入库质量检查力度不够。超市主要以生鲜农产品为经营主打产品，对于蔬菜等容易揉坏的商品来说，相关人员做得不够细致，不够专业地卸货，容易导致此类商品坏掉，为了降低损失，超市不得不进行促销，但最终还是影响超市的利润。加上相关人员专业素质不高，敷衍了事，货物入库就行了，而没有进行完全的检查，或者没有把商品进行分类，容易导致商品之间相互混乱，也没有完全做到对不满足超市要求的商品进行拒收。

（四）占用企业大量资金

库存是为了满足未来需要而暂时闲置且流速为零的存货资源。其中，存放于物流节点仓库中的是静态库存，另一类是动态库存（在途库存）。目前超市在存货管理中存在诸多问题，严重影响了超市的库存管理的合理化和盈利能力的提高。由于超市必须有一定数量库存以确保经营的连续性，因此大部分流动资金都被库存占用。库存量与库存资金量成正比，即超市库存量越多，库存投资越多。另一方面,在传统的存货管理方式下，超市必须保持一定数量的库存才能继续经营，力求满足客户的需求。这种库存量通常被称为“安全库存”。这种库存决策通常基于公司的市场预测，但由于市场环境的复杂性，预测往往会出现错误，导致缺货或积压。

（五）库存风险和库存损耗的增加

在库存管理过程中，连锁超市的成本，如逾期成本、损坏成本、损失、库存迁移成本（转移成本）等费用增加了库存风险。逾期成本是由于企业库存控制不当,货物积压，过期或其他原因造成的，以及不得不处置的成本或以低于正常销售价格的价格出售成本。损坏成本指库存量变化时发生的损害。损失指由于类似的被盗库存问题而产生的成本,这与公司的安全措施密切相关。库存水平越高,被盗数量也就越多,成本也就越高。转移成本是公司对库存水平的不当控制和库存积压造成的。即使没有风险，库存可能变得过时并成为死货，因为积压或废物处置导致意外和不可预测的风险损失。在保管过程中存货物资也可能受损，造成了保管损失，增加了存货的管理成本。

二、连锁超市存货管理存在问题的原因分析

（一）采购与存货管理脱节

存货采购是存货管理的初始阶段。连锁超市在采购、保管、发出方面做得不够紧密，较为分散，导致库存积压。或者存在货物严重短缺，存货管理成本增加，造成资金浪费。其实无论是企业还是超市，采购与库存管理都是不相分离的，但超市的采购部门和存货管理部门却是相互分离的，减少了沟通，谁都无法从对方那儿获取真实完整的数据信息，这样容易导致仓储库存不平衡，要不就是积压要不就是缺货，增加了存货管理的成本，导致超市的流通资金减少。

（二）存货预算不科学

连锁超市只有协调好各方面的联系，资源得到有效的配置，才能降低其成本，使企业获得更大的利润。然而，超市的采购部门和销售部门分开，使采购部门无法准确了解销售的具体情况，导致预算失误。

（三）存货管理人员素质不高

连锁店的储存是超市管理的重心，库存管理人员的管理素质在很大程度上决定了存货管理的有效性。按理说超市应当聘请一些素质高的员工，但是不免有些员工徇私舞弊，以个人利益为主，存在偷取、换取、或者对超市商品进行质量上，品种上的混淆，谋取不恰当的利益。

（四）超市安全库存增加

安全库存是指为了防止库存供应或需求的未来不确定性而准备的缓冲库存（列如突然意外的订单，意外交付中断或突然延迟）。其规模取决于供需不确定性、客户服务水平，缺货成本和库存持有成本。随着客户服务水平的提高，安全库存量的增加导致库存退货成本降低和库存持有成本增加；相反，如果客户服务水平较低，则安全库存量减小，缺货成本较高、而库存成本较小。而大型的连锁超市，大量突发性订货等意外发生的情况是不期而遇的，或者说是经常发生的，因此，无论是安全库存、调节库存，还是在途库存，它们的增加最终都会增加超市的总库存。

三、连锁超市存货管理的对策

（一）按照存销比例进货

当前，连锁超市各部门之间职责相互分离，互不影响，大大降低了其内部控制的力度，影响其本身的竞争优势。所以应当适量地调整，部门之间进行相互协作，做到相辅相成，比如存货管理部门和销售部门之间就很有必要，存货管理部门应该定期地给销售部门提供真实完整的库存信息，使得销售部门做到心里有数，根据存货数量，品种、存货的期限等进行销售，长时间下来便会形成一种习惯上的比例，当然突发情况除外，那么在以后的采购过程中，采购部门结合实际的同时就此比例进货，大大地降低了存货管理的成本，因此，各部门相互合作并交流极其重要。

（二）加强存货财务控制

加强存货财务控制，首先要做到的就是加强财务人员的财务管理意识。目前，连锁超市的财务管理意识淡薄，财务人员技能水平不够高，比如在面临超市促销活动时，仅仅想到低成本的商品能获得高利润就可以了，却没有更高的觉悟为超市节税，提高超市的附加价值，获得更大的利润。另一方面，连锁超市的薪酬体系和福利待遇都跟不上时代的发展，专业财务管理人员很容易被高薪资、高福利的竞争对手挖走。

因此，连锁超市应当加大对财务管理人员的培养，开展培训课，加强财务人员的专业知识技能，可以聘请专业的财务管理人员，如刚刚毕业的财务管理专业的大学生等。另外，对财务人员建议采用绩效考核、奖惩结合的管理方式，以提高财务人员的工作积极性，从而增强财务人员的管理意识，并最终实现加强存货财务管理的目标。

（三）加强入库程序控制

加强入库前验收工作。检查人员接收货物是存货管理的第一步，可以实行仓储、账户登记等手续，并将收据通知单连同发票和运单等送到会计部门。进入仓库前应做好预防措施。

加强货物的保管。货物在仓库内储存时，为保证仓库安全，防止物资变质，应采取防腐、防磨、防水、防爆、防变质等措施。

加强存货管理人员的业务素质培训。存货管理人员应加强对法律、法规和相关政策的研究，组织相关法律和供应商关系管理、采购成本分析和控制等内容的业务知识培训，要增强服务意识，了解市场动态，努力打造高素质的存货管理队伍，从而加强连锁超市的入库工作力度。

（四）减少库存总金额

限定商品的单品数量。限定商品总数指超级市场允许销售的商品总数。

严格把关新品的引进。根据超市的实际销售、市场需求、季节变化的因素对新品进行严格把关，以减少存货管理成本，减少库存总金额。

定期处理淘汰商品。连锁超市应当定期检查产品清单,对未售出的商品进行详细分析,挑选销售不佳、淡季销售不佳的商品作为替代淘汰商品，制定清理计划，一一处理,以确保产品中的物品总数保持在合理的范围内。

（五）合理地周转库存

平均周转库存等于订货批量/2＝Q/2，我们会很简单地认为，要想降低周转库存，即减小批量Q 就行，但简单地减小Q 而不进行其他方面的相应调整将是很危险的，后果会不堪设想，例如，订货成本或作业交换成本有可能急剧上升。因此，必须采取一些具体措施，寻找降低订货成本或作业交换成本的途径。在这方面，日本企业有很多成功的经验，比如“模式快换”等，采用单人多机、集体技术或灵活的制造技术，即尽可能多地利用“相似性”来增加产量、减少操作交换，使用通用部件和方法。