基于组织行为学研究如何提升团队凝聚力

文/赵静静（中国人民大学）

微软创始人比尔·盖茨曾说“小成功靠个人，大成功靠团队”。在全球化的今天，有越来越多的公司和社会组织选择工作团队这样的人员组织形式，竞争越激烈，团队合作就越重要。据调查评估，在《财富》杂志评选出的百强企业中，50%以上是以团队形式进行工作的。在21世纪，很多重大的创造性活动，无论是经济的，还是科学的，都要靠跨境、跨学科的人才群体合作才能完成。然而，员工群体并不等于员工团队，群体中的每个员工都是独立存在。如何将员工群体紧紧糅合在一起，变成一个有凝聚力的员工团队，就成为人力资源管理领域一个值得研究的课题。随着改革开放的推进，各个行业领域、各种规模层次的企业组织迅速成长，与行为学、社会学以及心理学等互有交叉的组织行为学也备受重视，在企业人事管理中得到广泛应用。组织行为学是行为科学的一个分支，重点研究的是组织当中人的心理行为规律，具有边缘性与应用型特点，对于现代组织的团队管理有重要指导意义，因此，研究如何提升团队凝聚力方面，借鉴引用组织行为学的相关理论就很有必要。

一、领导理论：发挥领导力在团队中的作用

所谓领导力，就是指影响群体实现目标的一种能力。领导的功能总结起来就是组织功能和激励功能。在组织行为学当中，关于领导力的研究一直占据重要地位，属于重点内容。在团队建设与管理中，领导力的影响力不容小觑，领导力优秀与否有时候直接关系到团队凝聚力的强弱[1-2]。所以，要想将团队的力量聚拢并整合到一起，就必须采取有效措施，让领导力在团队中发挥出最大作用。

组织行为学相关理论认为，领导影响力主要由两部分构成，一部分是权力影响力，另一部分是非权力影响力[3]。其中，权力影响力主要来自领导者所处的地位、担任的职务以及拥有的权力，因此，也叫强制影响力。而非权力影响力则与领导者自身因素有关，比如文化知识、人文素养、道德品质以及工作能力等，这些能在潜移默化中感染团队成员，促使其心理以及行为顺乎自然地发生改变[4]。这是一种无形力量，它不是职务、权力等外物赋予的，因此，也被称作自然影响力[5]。影响非权力影响力的因素有很多，在组织行为学中，主要有品德、才能、知识和感情这四个因素。

从权力影响力来说，管理者应慎重使用权力，同时要善于授权，懂得抓大放小，合理下放权力，培养无私精神。从非权力影响力来说，团队管理者要审视自己，有意识地提升自身的品德修养和工作才能，不断学习新知识，并且要注重情感投资。恰如美国企业界认为，一个合格的企业家身上必须具备十种特质：一是要精于授权，二是要勇于担责，三要敢担风险，四是有合作精神，五是品德超人，六是懂得尊重他人，七是善于应变，八是有优秀的组织能力，九是有决策才能，十是有创新精神，敢于创新。这十种特质对权力、非权力影响力都具有强化提升作用，值得借鉴学习。

二、双因素理论：发挥好保健因素和激励因素在团队中的作用

双因素理论也叫“激励-保健理论”，始于20 世纪50 年代末，提出者为当时的美国心理学家赫兹伯格[6]。激励-保健理论，顾名思义，就是指激励因素和保健因素。所谓激励因素是指能够使员工感到满意的各种因素，比如，工作中获得成就感和快乐、对未来发展的美好愿景、职务上的责任感、因良好业绩而得到的嘉奖等，都属于激励因素。所谓保健因素，就是指工作环境以及工作关系方面引起员工不满情绪的各种因素，比如工作条件、人际关系、领导水平、福利待遇以及安全措施等。提升团队凝聚力，不妨结合双因素理论制定团队管理建设计划。

（一）制定激励政策，调动“激励因素”，激活团队成员的热情

在团队管理中，正确的激励能充分调动员工个体内在积极性，对于团队发展有重要作用。美国著名管理学家，哈佛大学的詹姆斯教授在调查研究中发现，如果把员工放在一个岗位上，而且这个岗位比较一般化，缺乏激励，那么员工的潜能最多只能发挥出30%，而如果能受到充分激励，那么能发挥出其能力的80%，甚至更多。从中不难看出，激励吸引优秀人才，同时也能发掘个人潜质。调动“激励因素”，可从以下方面入手：

首先，建立分类评价激励机制，提升集体荣誉感，给团队成员提供一展所长的机会。德国哲学家莱布尼茨曾在某一天与国王探讨哲学，当他们说到“相异律”以及“同一律”这两个概念时，这位哲学家说世上没有两片完全相同的树叶。这句名言发人深省，放在团队管理上，也同样适用。团队由多个成员构成，其中每个成员虽然属于组织团队，却永远都是独立的个体，在学习经历、教育背景、性格特征、发展预期和岗位性质等方面都必然有所不同，因此，在制定激励评价标准时，不能简单地“一刀切”，要以不同的职务特点、工作内容和工作进度等纳入考评体系，制定分类评价和激励机制，对于做出成绩的成员，要及时给予相应的奖励，以肯定其工作能力。

其次，举办竞赛活动，支持成员创新发展，使成员获得荣誉感和成就感。西塞罗曾说：“荣誉使艺术兴盛，一切有志于钻研的人，无不是受荣誉的激励。”荣誉最初源自对物质的占有，但是，在某些时候，荣誉则化身为这种占有的跳板。引申到团队管理上，荣誉等于成就感，是团队凝聚力的加持。管理团队过程中，可以根据团队实际情况，尝试性地举办一些挑战性竞赛，比如擂台赛、金点子等，都是可以举办的赛事活动。实际操作中，如果由两个或者两个以上的团队，可以以团队为单位进行评比，如果只有一个团队，则可以把团队成员分成小组，以小组为单位开展比赛，这样小组或者团队成员有了共同目标，一个团队的发展、运作也就有了向心力。众人拾柴火焰高，这是每个人都懂的道理，为了集体荣誉，大家都会积极参与，集思广益。此外，敢于创新，不仅是对领导者的要求，也是对员工的期许，对于有想法、有创新的团队成员，不能吝啬机会和赏识，因为机会和赏识有时候是比物质奖励更大的“激励因素”。

最后，下放权力，让团队成员产生主人翁意识。传统的团队管理采用的都是“金字塔”式的指挥模式，这是由社会环境决定的，而当下的社会环境早已迈入“新时代”，个人自主意识非常强烈，等级观念几乎分崩离析，自由平等是社会大众的共识，在这种环境因素推动下，企业管理开始向“网格化”的支持型模式转变，单纯的物质奖励并不能将员工的潜力全部挖掘出来，很多员工还保留着“打工心态”，因此，必须想办法让员工产生主人翁意识，只有产生主人翁意识，才能有责任意识，将个人潜能发挥到最大。那么应该如何树立主人翁意识呢？笔者认为，主人翁意识，实际上也是主体意识，要想使团队成员都认可、忠诚于团队，建立主人翁精神，就要精于授权，比如，在团队发展决策上，可以给予团队成员一定的参与机会。如受条件所限，不能使成员参与决策讨论，那么，团队管理层制定好发展规划或者管理条例后，应下发给团队所有成员，进行有理有据的详细讲解，获得成员理解，如果成员有不同看法，需要倾听成员意见，如果成员意见确实切中要害，应予以采纳，并给予荣誉或者物质奖励。

（二）关注保健因素，提供优质工作条件

我们前文提到，影响团队成员满意度的除了“激励因素”之外，还有“保健因素”，如果只考虑“激励因素”，那么团队建设依然存在短板，根据“木桶定律”，有短板的团队不会有太多凝聚力。因此，在团队建设过程中，必须将“保健因素”重视起来。不同于“激励因素”的“高瞻远瞩”，“保健因素”涉及的都是监管制度、工作环境等内容，旨在满足低层次需求[7]。“激励因素”作用是激励，“保健因素”的作用则在于“保健”，最大的作用在于消除不平，使员工满意，从而维持原有的工作状态。对于如何发挥“保健要素”的积极功效，笔者有几点浅见。

首先，管理制度要科学、民主。中国有句古训，叫做“无规矩不成方圆”，要想管理好团队，使其不至于一盘散沙，第一步就要做好制度建设。对于团队成员而言，制度就是行为准绳，科学的管理制度能对团队成员起到良好约束作用，这是团队组建、运行的基础保障。从团队凝聚力出发，团队管理制度就不能单纯地只是严格，还要照顾到成员的心理，要让成员充分接受。首先，要体现科学性，即制度条例要与时俱进，符合当下的客观实际，尊重并且能反映事物发展的规律性。其次，要讲究民主性，因为“金字塔”指挥模式已经渐渐“倒塌”，民主观念早已深入人心，这是社会发展规律，也是心理发展规律，团队管理制度的制定作为一个社会行为，唯一的选择就是遵循和利用规律。

在制定制度上，最好的办法是先由管理层提出初步设想，随后让全体成员共同探讨，如果团队较小，可以一起开会研讨，如果团队较大、成员较多，可以通过填写问卷调查、网络通讯平台收集成员意见，最后汇总成文，制定成制度条例。

其次，做好人文环境建设，打造和谐、宽容的文化环境。在21 世纪，每个成功企业都有自己的企业文化，不同的企业文化反映着不同的行为准则，好的文化环境是一股无形的力量，能吸引志同道合、价值观一致的人才加入团队，形成强大战斗力。在人文环境建设上，第一要营造良好的团队文化氛围，既要宽松，也要适当自由，形成一个开放空间，让团队成员不至于一直处在紧张状态。第二，要明确团队发展方向，团队的阶段性目标和长远目标不能与团队成员的个人目标出现太大分歧，最好能保持一致，当目标一致时，所有成员才会真正聚拢在一起，形成强大的合力，击败各种困难。第三，要增进人际关系。众所周知，团队成员之间的所有关系，不论是友善的还是敌对的，抑或是淡漠的，都属于人际关系，在人力资源管理中，人际关系属于重要的“保健因素”。为了增进成员间的关系，管理者可以举办联谊会或者组织团建活动，这些活动改变了场所环境，能帮助团队成员释放压力，拓宽视野，对工作和团队伙伴有新的认识，甚至可能迸发灵感，想到新的创意。从活动策划，到参与人员的安排，到活动成本的核算，再到活动现场的组织和调控，方方面面都体现着团队的凝聚力。

三、沟通理论：畅通沟通渠道

“沟通”是人们再熟悉不过的名词，它是指人和人之间进行信息交流的过程。世界是联系的世界，社会同理也是联系的社会，人和人之间总是有或直接、或间接的联系，沟通是最常见、也最主要的联系方式[8]。据分析，人在苏醒时，70%左右的时间都是处在沟通状态当中。在组织行为学中，沟通被单列成一个章节，这是现代管理的重要工作，可以说，管理的过程，在很大程度上是沟通的过程，沟通是管理的基础。对于企业管理问题，有日本“经营之神”之称的松下幸之助就曾总结说:“过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”美国克莱恩咨询公司曾经对外公布一份报告，此次调查对象是世界500 强企业家，调查结果显示，超过80%的成名企业家将事业成功归功于自己有超人一筹的沟通能力。组织行为学研究发现，组织中的沟通效能同员工满意度之间存在正相关的联系，即员工满意度会随着沟通效能的提升而提高，因此，在组织管理中，各种沟通占据的时间成本最高，大约在75%。所以，说管理就是沟通，并不是夸张。对团队成员来说，办公室、工作群体不仅仅是工作场所，同时还是社交场所，管理层通过沟通下达指令、布置目标，员工通过沟通发表自己见解，表达自己成就感或者挫败感，这时，沟通就成了宣泄主观情感的方式。从这个角度来看，影响和约束员工行为依靠的是沟通。

大禹治水启示世人，堵不如疏，疏不如引。团队管理归根到底是对人的管理，当今时代倡导“以人为本”，组织行为学的一切研究也都是基于人的心理和需求特征进行的，反映的也是“以人为本”，因此，在站在管理者角度，应当意识到沟通的重要性。应在团队内部建立的多向沟通机制，可以是纵向沟通机制，也可以是横向水平沟通机制，还可以是斜向沟通机制，在沟通方式上，也不局限于一种形式，可以按照实际需要选择口头、书面和非语言沟通形式，鼓励团队成员畅所欲言。

四、结语

团队的出现不是没有原因的，它是企业适应环境、自我调整变革的结果，最主要原因是社会生产方式、主流思想意识以及大众生活方式发生了改变。第三次科技革命以来，知识不断迭代更新，人的思想观念也出现了新旧交替，个人英雄主义的观念渐渐消散，群众史观、团队作战思想成为主流思想意识。随着科技发展，尤其是在经济全球化视域下，一大批跨境、跨国公司诞生，市场开始国际化，竞争也开始国际化，来自市场的不确定性越来越大，单靠个人的聪明才智根本无法在竞争中取胜。寸有所长、尺有所短，必须依靠团队力量，发挥成员优势互补的作用，才能应对好变幻莫测的市场环境。在此背景下，打造一个有凝聚力的优秀团队就成为必由之路。组织行为学对此有一定指导意义，在团队管理中应当以组织行为学理论为指导，组建一个高绩效、高凝聚力的团队。