关于推进生产制造业单元成本模式的思考

柏荣茂

摘要：生产制造业作为传统行业，采用单元成本模式可以有效管控生产成本，降低运营费用。本文阐述了制造业企业的业务特点，以及制造业企业实施单元成本模式的必要性，并且针对目前生产制造业的现状，分析其存在的问题，提出了单元成本管理的思维模式。我们认为，结合制造业企业的特点，单元成本模式在具体实施的过程中呈现多元化、立体化的效果，能够为企业赢得更大的生存空间，实现更多的利润增长。同时，如何让制造企业持续长青，甚至打造百年企业，仍需要我们做更多的思考。

关键词：制造业;单元成本;管理模式;问题;对策

在当前全球经济一体化的大背景下，生产制造业作为我国国民经济的支柱产业，已由早期的粗放、野蛮增长模式朝着规模化、集成化、数字化的现代化企业转化。然而，制造业存在的诸多传统问题仍然制约着其进一步发展，在此背景下，本文试着从单元成本的宏观和微观管理两个方面进行思考，旨在让制造业摆脱目前的困局，朝着高质、稳定的可持续方向发展。

一、制造业企业的业务特点和实施单元成本模式的必要性

（一）制造业企业的业务特点

制造业是指利用设备、物料、人力等资源，将材料转化为符合市场需求产品的过程。通过定义我们不难看出，影响制造业的其中几个重要因素分别是设备、材料、人力（即管理）和市场。市场决定了行业的前景和方向，设备和材料决定产品的品质和数量，而最终决定因素是人力，即管理水平和方式，才是制造业存续的根本动力。在大多数生产企业中，管理者、行政人员和生产人员是目前企业人员的基本构成，行政岗位包括人力资源、行政管理、财务管理、销售管理等，和生产相关的岗位包括材料采购、生产计划、生产加工、质检品控、仓储物流等。人员众多、岗位复杂是制造业最突出的特点。

（二）制造业实施单元成本模式的必要性

1.有利于提升企业管理水平

纵观我国大多数生产制造业，尤其是民营生产企业，管理者们管理意识淡薄、管理水平普遍偏低，这都是不争的事实。随着市场需求的不断变化和生产计划的不断调整，材料和产品的多样性、工艺的复杂性以及生产周期的不确定性，都在一定程度上增加了管理本身的难度;而涉及企业经营分析、成本费用管控、企业评价体系、财务指标等，更是将管理提升到一个全新的层次。

2.有利于企业实现集约化和规模化发展

单元成本管理模式，既能在宏观上整合多部门协作、节约成本资源，实现多环节、多业务链的横向统筹，又能在微观上实现经营分析，扫除经营盲区，实现企业甚至集团的集约型和规模化转变。

二、生产制造业现状及存在的问题

（一）管理层缺乏宏观战略意识，企业难以长远发展

企业初创期，会把订单和销量放在企业发展首位，认为订单即生命，销量即利润，以抢占市场份额为第一要务;然而当企业步入正轨，需要将管理进一步提升时，管理层未能及时转换思维，依然唯订单和销量论;诚然，订单和销量是企业发展的源动力，但过度地依赖订单和销量也会使产品同质化问题更加严重，甚至形成打价格战、以次充好的恶性竞争局面，使得企业很难获得长远发展，且不利于整个行业的良性循环。

（二）部门、环节众多，信息传递不畅

如上文中所提到的，人员众多、岗位复杂是制造业最突出的特点，加上企业整体管理水平不高，容易形成一人多岗或一岗多人的局面，这就导致部门间沟通不畅、信息传递不及时甚至不对称。同样的信息，在不同部门间传递，因为接收的人员不同，理解和执行的结果可能大相径庭。加之制造业涵盖的单元和环节较多，从起初的材料单元到最终的产品单元，每天更迭的信息量巨大，这在无形中加大了企业管理的难度。

（三）运营成本较高，利润空间被压缩

从外部环境看，近几年来，材料价格上涨、技术迭代升级、人工成本增加，同行业之间竞争激烈，都让制造业面临着前所未有的困境，很多中小企业和低端制造业，净利率持续下滑，甚至连年亏损;从内部分析看，由于制造业多环节、多部门作业，加上管理方式落后和管理者水平不高，内部运营成本和费用支出居高不下，也在很大程度上挤压了企业利润空间。

三、改善单元成本管理模式的措施

（一）将单元成本模式思维融入企业战略战术制定，促进企业良性发展

管理者在企业能“活下去”的前提下，及时转化管理思维，把企业持续发展提升到战略高度，将单元成本纳入宏观战略范畴，全面参与管理模式的执行和落地。即管理层和管理者们在意识形态上重视起来，在实际行动中执行、监督、反馈和修正，形成全员参与、自上而下的执行体系，做精做细现有订单，扩大利润，最终实现从“活下去”到“活得好”的转变。

第一，单元成本模式的战略制定。管理层一方面应将单元成本管理模式，作为公司整体战略的一部分，同时从单元成本的角度去审视整体的战略布局;另一方面，管理层还要结合企业规模的大小、目前企业所处的发展阶段、制约企业发展的主客观因素等方面，对单元成本模式适用的范围和方式做出改变和调整。

第二，单元成本模式的制定，是根据公司或集团架构、业务板块的构成等特点，针对战略布局所作出的具体方案和实施细则，从收益最大化的角度反推收入、成本、费用构成，结合单元成本模式制定考核标准和评价指标。具体包括成本单元的划分、业务流程的整合、预算方案的编制、绩效方案的厘定等。

（二）强化信息化平台应用功能，夯实单元成本模式实施基础

现代化企业最显著的特征是信息化平台的搭建，而生产制造业信息化是将信息技术、自动化技术、管理技术和制造技术相结合，利用信息化软件，将企业的经营行为数据化、数字化;管理人员利用软件强大的计算、记录、分析功能，最大程度地减少数据传递环节，保证信息流转的准确、畅通和及时;同时，企业较高的信息化水平也是单元成本模式实施的基础，只有经营行为具象化，才便于单元成本的核算和分析，而信息化平台的搭建也要结合成本单元的划分、计算的逻辑关系等因素，二者在本質上是相辅相成的关系。

信息化平台是单元成本模式实施的前提和保障，一方面它将经营信息共享，及时传达，能够实现集约节约，提高工作效率，减少人为因素导致的信息滞后和不对称;另一方面利用强大的计算统筹功能，可以实现数据运算、指标分析，为经营决策提供数据支撑。以笔者曾任职的企业为例，作为同时拥有多家分公司、多地域经营的大型集团化生产企业，较好地实现了信息化和单元成本模式的融合。下面就信息化在资金和订单两个单元所发挥的功能举例说明。

首先是实现信息化平台信息共享功能。资金单元，利用信息化平台，实行统筹管理、统一调拨，资金需求实现集中支付，并执行审批审核分级流程，实现审批结果和网银支付对接，做到精确精细，保障业务的真实性和支付的准确、及时性，此做法在极大程度上节约了整个集团的资源，同时实时监控分公司各项业务，保障了集团资金安全。订单单元，订单执行中心根据共享平台的订单需求，综合各分公司库存、产能、产品种类、生产周期、甚至地理位置和运输距离等因素，给出最优匹配结果，各分公司在此基础上制定发货计划或生产计划，以达到避免重复生产、消化库存、减少资金占用的目的。

其次是发挥信息化平台信息输出功能。资金单元综合平台收支信息的基础数据，分析从前期基建到设备引进，再到后期材料采购、生产经营等环节，通过引用一系列适用企业的绩效评价指标和投资管理常用指标，结合部分财务管理的手段，全面分析企业投资回报周期、营运能力、偿债能力、盈利能力等。从现金流的角度发现企业在经营过程中出现的问题，提前预警潜在风险。订单单元则通过汇总订单相关数据，包括销售额、销售环节产生的费用、回款额、回款率等，从单元成本微观角度，把每笔订单视为成本单元，再结合年度预算指标，得出当月完成进度以及全年占比情况，以此作为衡量企业经营成果的一部分。值得一提的是，集团将生产交货及时、回款及时、售后反馈良好的订单称为完美订单，中心对每笔订单做评价的同时，也对当月所有订单的完美订单率做考核，以此倒推采购、生产、质量等环节还存在的不足。

（三）从解决企业的困境出发，科学划分成本单元

企业需要结合自身情况和市场环境，科学划分成本单元;宏观上，单元成本是运用横向思维，站在管理层和决策层的高度从业务单元、资金单元、成本单元等角度贯穿企业整体经营，以使得各部门、各岗位目标统一、步调一致，最终实现降本增效的目的;微观上，成本单元可以理解成单位产成品、单一部门、单一岗位甚至单一工作日，然后分别对其收入、成本、费用、边际贡献或利润产出进行核算。总之，微观的成本单元更注重指标的分析，通过纵向对比，找出企业脉络，辅助生产和经营，是精细管理的具体体现。

以上述集团公司为例，宏观上将成本单元划分为资金单元、订单单元、生产品控单元、成本控制单元和“精细化”“标准化”执行单元;微观上，视管理对象不同，可以将单位订单、客户、规格产品、甚至单位产品都视为成本单元。

一是资金单元。企业的一切行为都可以概括为资金行为，管控好企业的现金流，就等于把握住了企业的大动脉。为此，集团成立资金中心，宏观表现为统一支付、融投资管理，微观表现为财务指标分析，其主要作用为节约公共资源、保障资金安全、降低融资成本。

二是订单单元。订单执行单元贯穿客户开发、生产计划、订单交付、应收回款、售后质量反馈和跟踪等部分，是企业将客户需求摆在首位，把订单作为企业发展源动力的体现，同时也是企业提高核心竞争力的举措，主要表现为宏观上订单统筹、微观上评价反馈两方面。

三是生产品控单元。此单元主要包含采购、设备、工艺、品质这四个方面，是生产企业运转的核心;宏观上，把四个部分视同一个成本单元，是以产品为导向的思维模式，其优势就在于加强彼此间的协同协作，防止各自为战的局面，最终以最经济的成本投入，换取最符合市场要求的产品。微观上，可以把四个部分视同四个成本单元，分别予以分析和评价;如采购单元，评估不同节点材料价格的变化、运输费用的增减，与预算及历史同期比较，找出差异点，分析主客观原因;设备单元，汇总故障次数、维修时长、能源消耗、改造成本等，从节能降耗、延长运转工时、降低设备故障率等方面着眼;工艺单元，计算配方收益，核算研发投入，考虑市场回报周期等因素;品质单元，建立质量体系，分析质量事故，纠正产品品质，提高合格率，消除质量隐患等。

四是成本管控单元。成本管控单元也称利润中心，是企业发展的核心单元，同时也是五大单元中最为重要的部分，企业所有的经营行为本质上都是围绕此单元展开，为保证经营反馈和最终决策的正确性，集团引入管理会计中有效产出（Throughput）的思维，即有效产出等于销售收入减去变动成本（材料成本），利润等于有效产出减去不完全变动成本（运营费用）。

材料成本，即耗用成本，一方面通过加强生产品控单元建设，降低单位材料采购价，持续优化配方，增加设备有效运作、降低材料浪费;同时建立标准成本流程，对比实际耗用与标准之间的差异，记录节约或超支情况，并加以分析。

运营费用，按照有效产出的思路，运营费用是为了使存货转换为有效产出所必须投入的资金，包括直接/间接人工工资、制造费用、消耗品、租金、利息、水电、折旧及管理费用等。为方便核算，集团将运营费用拆分为加工费和管理费，加工费包括使材料转化为成品的一切必要支出，如工人工资、直接能耗等;管理费包括加工费以外的运营费，如管理费用、财务费用、税金税费等。具体做法有根据产品特性，将加工费在合格品、半成品和废品之间进行科学分配，将无效的加工费定义为废品损失，将废品的二次利用定义为废品收益，并将净损益重新计入产品成本核算等。

微观层面，全面按照有效产出即T产出的思维，结合单元成本管理模式，通過对T产出指标的计算和排序，减除或调整末位客户、末位产品，集中优势资源对标优秀客户、优秀产品;内部管理方面，将每个分公司、每位员工、每个工作日视为成本单元，分析其有效产出，使公司和集团的整体运营直观、可控，充分保障有效产出优先。

五是“精细化”“标准化”执行单元。生产制造业进化的路径是野蛮制造到标准制造，再到精益制造，从管理的角度看是从经验管理到规范化管理，再到精细化管理，所以精细化和标准化是企业发展的必然阶段。宏观上它是战略思维甚至是企业文化;微观上可以具体到某个通知、方案、制度、考核细则等。

此单元的存在是企业管理提升的需要，更是前四个单元有效执行的重要保障，保障了执行流程的高效畅通和执行结果的准确及时;它是对企业经营架构的加固和对经营过程的助力。

“精细化”单元突出精确和细致两方面，可以理解成目标、标准、流程细分;计划、控制、考核精确，它是一种精益求精的理念，是持续改进的态度，更是一种以员工为中心的管理文化。“标准化”是“精细化”基础的一个延伸，是一套完整的管理体系。此体系主要由技术标准、管理标准和工作标准三部分组成，它是企业质量安全、生产安全的保障。

四、结束语

总之，在不同企业以及企业发展的不同阶段，单元成本模式的运用千差万别，如何防止模式固化，实现最优的单元结构，需要不断的探索与优化，让单元成本模式发挥出更好的效果，助力企业实现平稳、健康、可持续发展。

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