制造业企业全面预算管理存在的问题及对策研究

曹旦华

摘要：制造业企业具有业务周期长，业务环节多，企业内部业务关联性强等特点，随着市场竞争的愈发激烈，制造业企业承受着市场变化造成的预期不足等经营风险，因此全面预算管理作为一种集综合性、平衡性、预期性于一体的现代化管理方式，对企业的日常管理和风险防范显得尤为重要。但在实际工作中，由于受到缺乏正确认识、体制体系不完善等因素影响，全面预算的实施往往不能达到预期效果。鉴于此，本文将结合制造业企业的特点，综合探讨全面预算管理在制造业实施的现状，并提出相应对策。

关键词：制造业企业;全面预算管理;问题;对策

市场经济不断发展壮大，给企业带来了机遇和挑战。面对日趋激烈的市场竞争，企业更要加强内部管理优化，通过实施全面预算管理将企业的人力、物力、财力等各项资源进行有效整合，优化资源配置，从而进一步提高企业的竞争力，为实现战略目标提供保障。

一、制造业企业实施全面预算管理的重要性

（一）有助于加强部门之间的沟通和协作

制造业企业一般具有业务链周期长、业务层次多，部门之间业务交叉性强等特点，因此更需要能通过实施全面预算管理，综合、充分的协调各部门、各业务环节对人、财、物的配置整合，将业务与财务、需求部门和执行部门，部门目标和公司整体目标、短期目标和长远目标相结合，能有效促进部门间的沟通融合，打破业务壁垒，明确目标，更有利于公司战略目标的实现。

（二）有助于强化业务全过程控制

凡事预则立，不预则废，全面预算管理需要企业各部门从各方面对未来一年的业务进行事前筹划，对企业投资计划、收入实现预期、费用开支计划及利润目标等进行整体规划，并据此形成损益、资产、现金流量等一系列完整的预算报表，为企业将来一整年的发展指明方向。

企业在执行全面预算过程中，应该严格按照预算要求执行，对预算内项目要合理管控，对预算外项目，要论证其必要性进行严格管控。年度预算计划，实际执行时需要分解到季度或月度，需要按项目、按业务类型分解预算目标，定期汇总执行情况，对过程中反映的问题进行分析研讨，确保关键环节、预算内容的可靠性和有效性，进一步确保年度总目标的实现。

预算年度结束后，对于预算执行整体情况的分析汇总也是至关重要的，可以从中反映出企业现行发展阶段，业务方面和管理方面的症结点，从而能更有针对性的改善现状或解决问题。同时，对预算执行情况的事后监督也是企业内部绩效考核的一项重要内容，能有效反哺今后的预算管理体系，提高内部控制水平，使得整个企业的运营始终处于良性循环，从而推动企业更健康的持续发展。

二、制造业企业实施全面预算管理存在的问题

（一）组织体系不健全，重视程度不够，参与度不高

全面预算管理是一项集成度相当高的管理工作，特别对于制造业企业来说，涉及采购、生产、销售、人、财、物等各个环节，牵一发而动全身，因此需要企业核心管理层高度重视，建立完善的预算管理组织架构和管理体系，从而推动企业全员积极参与。但受传统管理体制思维影响，大部分企业在实施全面预算过程中，还是认为预算是财务部门的事情，往往参与度不高或敷衍了事，最终会导致预算编制结果和实际业务相脱节，不利于企业战略目标的实现。

（二）信息化程度不够，效率低下

现在很多企业的预算编制、执行及考核还是停留在相对简单的电子表格编制、人为主观控制阶段，信息化程度低，此类方式远远不能满足现代企业管理的要求，对于预算编制过程中部门与部门之间的联动性、对于预算编制颗粒度的要求、对于预算执行过程中刚性的控制、对于预算变化后预算调整影响的计算，对于预算管理过程及结果的分析，都将耗费大量人力，且因数据颗粒度粗，不能触及业务实质，考核偏差大，也因此消磨了预算工作人员的积极性，致使最终预算管理及考核浮于表面，没有真正起到推动企业管理的作用。

（三）预算执行及考核体系不健全，容易出现与实际业务脱节

年度预算编制往往需要耗费企业大量的时间、精力，从下达预算目标，到部门上报、企业综合审查平衡，一般需要耗费3-4个月的时间，但很多企业对于确定后的预算，无法进行相应的目标分解，未对预算执行情况进行总结、分析;对于宏观政策、市场因素等变化也未能及时对预算目标进行修正，形成了“重编制、轻执行”局面;缺乏过程管控，将导致目标和实际业务的脱节，管理流于形式，最终致使实施全面预算管理的初衷无法完全实现。

（四）业财预算相脱节、预算内容单一，与企业中长期战略目标不够匹配

全面预算通常由业务预算、专项预算和财务预算三大板块组成。一般情况业务预算是企业各业务部门从业务角度所做的预算，如采购、仓储、生产、销售、开发、HR等部门;专项预算主要是企业年度内确立的单项大额支出预算，如：基建建设、设备采购、投融资等;财务预算主要是财务部门根据各业务预算及专项预算结合税务政策、财务核算等方面因素编制的反映企业整体经营情况的预算，主要包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量预算等，但在实际工作中，一般以利润表预算为主，过于单一的预算内容，容易导致预算数据发生偏差，对最终经营目标的实现产生不良影响。

三、完善制造业企业全面预算管理的对策

（一）建立或完善企业全面预算管理组织架构体系

通过组织架构体系的构建或完善，明确职责分工，强化各部门对实施全面预算的正确认识和重视程度，这将是全面预算得以顺利实施的重要保障。首先在董事会领导下设立预算管理委员会，公司正副总经理担任主要负责人，各部門负责人担任预算管理委员会成员。该委员会是企业预算管理的决策机构，负责对预算编制和执行过程中出现的问题进行综合协调、各方平衡和落实解决，审议预算方案，监督预算的实施，评价预算实施结果。其次，预算管理委员会的办事机构设在财务部门，处理企业预算管理工作的日常事务，负责基于各部门预算计划完成公司整体预算的编制、审查、汇总、初步平衡、上报、下达、分析、控制、考核、报告等。最后，预算管理委员会下设预算管理工作组，工作组成员由各部门抽调指定业务骨干担任，按照职责分工负责本部门所管辖工作，业务预算和专项预算有关的系列工作，同时根据预算管理委员会要求，配合财务部门做好公司级预算的综合平衡、分析、控制、考核等工作。

（二）强化综合信息化管理建设，建立企业的信息共享平台

随着办公信息化的不断进步，办公信息数据化，云计算、智能化、财务机器人等现代管理方法的不断发展，企业可以将办公管理系统、HR管理系统、ERP系统等综合软件进行关联，将预算管理融于其中，实现预算规划、变更、高层审批、预算使用刚性控制、事后分析考核等贯穿全流程的闭环运行。加大数据共享率，加快流程周转速度，提高工作效率。

在办公管理软件端，业务部门看到的是计划实施的项目或业务内容，通过设置业务分类和财务分类的对应关系，实现管理软件和ERP软件的联动和正反双向的影响和反馈。在部门业务端能根据所熟知的业务项目了解预算总体情况，预算审批情况、预算使用情况等;在HR端，HR部门能根据各部门的存量人员结合产能变动、销售政策和市场规划变动、人工费涨幅等测算人工成本;在财务端能看到业务、财务联动后有关各报表数据的变化情况，同时能对数据构成不断下沉到业务端，了解业务实质，真正实现业财融合。综合来说，通过运用系统能实现：对于预算使用的刚性管控将更有效;减少了预算数据统计、分类及基础分析的工作量，为预算管理持久、有效的实施提供了保障;减少了人为疏忽差错率的出现;借助系统数据颗粒度的优势，可以实施不同维度的数据分析，通过数据分析发现经营问题及业务发展趋势，真正发挥全面预算的管理效应。

（三）建立合理有效的预算考核体系

有效的预算考核体系，不仅能提高员工的积极性和参与度，还能加强预算制定和执行的有效性，为企业整体目标的实现提供保障。一是预算考核要纳入部门KPI考核范围，由预算管理委员会根据各部门预算考核指标审核考核结果，各部门负责人作为部门预算管理的首要责任人，对本部门预算考核情况结果负责。部门内预算考核由部门负责人进行，纳入部门人员KPI考核范围。通过“人人有预算，人人有考核”调动员工的积极性。二是可分别通过执行期内定期考核和年度综合考核进行。执行期内定期考核，一方面能掌握预算执行进度和执行情况;另一方面通过定期考核和汇报，能反馈控制和调节预算执行偏差;最后，可以通过定期预算考核汇总分析等，及时发现管理中的短板，帮助企业进一步优化管理。年度综合考评，既是对年度全面预算工作的总结，又为来年预算工作的开展提供依据和参考，进一步强化了全面预算管理对企业发展的引领作用，确保企业规划目标的实现。三是明确预算考核内容，可以分别从考核预算指标的执行偏差和完成情况、考核预算工作质量等方面进行，既实现了考核的相对公平和客观，又加强了预算的激励和约束作用。

（四）根据企业情况，建立全面、完善的预算体系，明确预算执行流程

一是预算管理委员会根据董事会下达的年度目标和计划，明确提出预算年度内要实现的预算指标。各职能部门根据分解后的预算目标编制本部门的预算。在此过程中特别关键的是，预算管理委员会成员要详细分析预算年度宏观经济，以及行业内竞争局势的变化发展对本企业可能产生的影响，同时针对这些影响变化作出相应的预案等。

二是以企业战略目标为起点，辐射企业各部门，并对战略中所属部门内容予以领取，进行初步规划。预算内容可以分为几大模块：业务模块、人力资源模块、资产投资模块（有形或无形）。预算要素分为：项目内容、分类、金额、实施期限，支付账期等。

三是在“以销定产，或以产定销”不同起点前提下，分别根据不同维度规划预算年度销售（生产）目标。在目前市场经济环境下，非特殊商品制造业企业一般均采用“以销定产”模式，以下就以此模式为例，阐述全面预算实施的关键体系框架及流程。（1）营业部门根据年度预算目标，分别从产品销售、费用、人员、资产投资等方面进行预算策划。产品销售方面可以结合预算年度价格政策，从期间维度、区域维度、客户维度、产品型号维度等方面进行分析;费用方面，以预算年度销售政策为导向，从变动费用（促销活动费用等）、专项销售费用（考虑中长期品牌推广投入等）以及固定费用（部门固定开销）分别进行考量;最后根据年度目标考虑对于人员及固定资产投入方面的影响和需求，同时需求辐射HR等对口部门。（2）生产部门根据营业部门分解的产品销售计划，制定预算年度生产计划，根据产品BOM中料工费进行再次分解，并据此测算生产能力及人员配置情况，同时将有关内容辐射对口部门。（3）材料采购部门根据生产部门分解的产品材料费情况，结合年度降成目标及对市场材料价格的预期，作出有关产品材料费变化幅度的比例预测。（4）技术部门，根据公司整体战略目标，生产部门对于生产能力的需求以及设备技术更新的计划，确定基建、设备投入及各成本中心现有设备所需日常维护保养支出情况。对于基建资产投资同时需要初步确定支付节奏及金额。（5）信息管理部门，根据各部门提交的关于软件的需求，评估使用上线时间、软件保鲜期等，同时对现有软件年度维护、改善等支出进行预测。（6）HR部门根据各部门提交的年度组织架构人员计划、存量人员情况、社保变动情况、工资薪金变动情况等，分类别和成本中心对全年度人工费用情况进行测算，同时将经过HR部门负责人初步审核后的结果反馈各成本中心。（7）其他部门，根据年度战略目标结合部门业务情况测算年度费用计划。上述内容通过信息化平台，以执行部门负责人完成审核为数据互动闸口，形成费用执行部门与承担部门间共享数据的内循环，进一步加强数据的联动性、反馈及时性，提高工作效率。

四是各部门的预算数据在部门完成确认的前提下，通过设置好的项目分类和核算科目的对应关系，最终以核算科目的方式體现在财务端，并形成初步的基础报表（利润表和资产负债表）。财务部门需要完成的内容是：（1）检查核算科目反映内容的准确性，并进行纠错调整;（2）根据各部门提供的客户账期、项目支出进度计划、费用支付及常规采购付款周期、重大投资项目资金需求等信息对资产负债表有关内容进行调整，确认资金需求，同时在已完成调整的报表基础上完成现金流量表的预算;（3）根据资金需求测算结果，财务部需对融资必要性以及涉及的融资方式、资金成本等要素进行分析说明，并形成专项书面报告;（4）综合测算报表数据指标的合理性并与公司总体战略目标进行匹配分析，形成首次预算稿及数据分析资料，提交预算管理委员会。

五是预算管理委员会对预算初稿进行审核，并分别对预算管理工作组成员及对应部门负责人进行约谈，确保项目费用的合理性和必要性，同时就公司资源在部门间进行均衡调配，也避免了期初抢预算，期末乱花钱的乱象。

四、结束语

全面预算管理是企业的一把手工程，实施全面预算管理，能帮助企业对现有有限资源进行整合，实现有效配置和资源效益最大化，制造企业应从上至下提高重视程度，同时不能被既定框架所束缚，能灵活运用现代信息技术手段，紧贴业务发展模式和轨迹，在工作中促进业财融合，充分发挥全面预算管理的前瞻性，开拓企业精细化管理方式，进一步助力企业可持续发展。

参考文献：

[1]郑凌洁.制造业企业全面预算管理现状及应对策略[J].现代商贸工业，2020， 41（18）：97-98.

[2]郑义海.制造业企业全面预算管理存在问题及对策探讨[J].财会学习，2019 （17）：61-62.

[3]武莉红.制造业企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场，2019 （06）：61-62.

[4]谢岚.制造业企业全面预算管理问题与对策[J].纳税，2021，15（20）：163-164.

[5]贺雅丽.制造企业全面预算管理问题与对策[J].中国市场，2021（21）：57-58.