基于平衡计分卡的公立医院绩效管理研究

余 欣

（乐山市人民医院 四川乐山 614000）

国务院办公厅印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》指出，在人事管理、薪酬待遇、培养评价方面，需要激发医务人员的工作动力，合理提高医务人员的薪酬水平，拓宽医务人员的职业发展空间，关心爱护医务人员身心健康，提升医务人员社会地位。近几年来，公立医院为适应发展需求、增强管理水平，引进了平衡计分卡绩效管理模式。该模式对医院的医护人员全方位、多角度各项指标进行考核，旨在以绩效考核促进管理水平提升，从而实现医院稳定、可持续发展。

平衡计分卡理论

平衡计分卡的概念与特点

Robert Kaplan和David Norton于1992年第一次提出平衡计分卡的概念，作为一种绩效管理工具，平衡计分卡是以企业战略目标为中心、以财务和非财务分析为手段，包含财务、客户与市场、内部流程和学习与发展四个维度的一种综合、连贯的绩效评价体系。这种评价体系比较系统、全面的考虑了企业全方位的驱动因素，并在这些因素的基础上建立了相互关联的考核指标，最终形成整体的绩效管理模式。

平衡计分卡的内容

平衡计分卡通常包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。

财务维度。财务目标是企业或单位的经营业绩，财务指标为利益相关者做出经济决策提供依据。在平衡计分卡绩效管理系统中，财务方面的指标可设定成本利润率、投资报酬率、投资回收期、流动比率等，以评价企业或单位的盈利、营运和偿债能力等。

客户维度。是企业或单位站在客户的角度评价其经营状况的维度，促使企业或单位在制定市场战略和策略时将自己的客户需求考虑进来，以保证战略目标制定的正确性，进而产生良好的财务结果。可设定的指标有：市场份额、客户满意度、新客户获得率、从客户处获得的利润率等。

内部流程维度。在制定财务和客户方面的目标与指标后，就可以制定企业内部流程方面的目标与指标。内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业经营状况，内部流程是形成企业竞争力的主要过程，企业或单位可以设定创新或改良过程、优化业务流程、售后服务质量、售后服务成本等指标衡量自身流程状况。

学习成长维度。这个维度主要着重员工成长的衡量，员工的培养和发展是企业或单位的无形资产，决定企业的未来。企业可根据自身经营的基本要素：雇员、信息系统、规章制度等，设定雇员培训支出、雇员技术水平、信息处理和响应的时间、信息覆盖比率等指标进行衡量。

总之，平衡计分卡绩效管理系统是以企业战略为核心，将战略管理与目标管理并重，兼顾财务和非财务指标，寻求长短期目标平衡的战略性的管理系统。同时，平衡计分卡在建立组织协调体系、人力资源管理、组织文化、业务流程、学习型组织的培养方面均有很好的促进作用。

公立医院运用平衡计分卡的必要性

平衡计分卡以医院发展战略目标为导向，全面反映医院的经营管理体系，从医院财务、就医患者、内部控制、医护人员的学习与成长这几个角度设计衡量指标，将员工的薪酬与绩效考核挂钩，激励员工更好的完成工作，是一种科学的绩效管理模式。

战略目标导向。公立医院在制定战略目标时要考虑环境、民生健康水平、医疗人员的水平等因素的影响，因此医院在制定考核目标时要加大对事前、事中的考核，做到多维度的绩效评价，使医院管理人员更科学。平衡计分卡从公立医院目标和战略出发，通过四个维度确定关键的绩效管理指标并应用于绩效考核中，将考核指标与不同职系员工的激励挂钩，将医院整体战略目标与员工共同利益有机结合。

形成绩效管理闭环。为检验公立医院改革成效，2019年国家卫健委启动了三级公立医院绩效考核工作，考核体系包括医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价四个维度。然而医院往往将绩效考评作为一项数据报送工作，未建立目标制定—持续监控—考核评价—改进工作的管理闭环，导致考评结果难以为工作的持续改进提供指导。运用平衡计分卡能使目标具体和量化，通过定期回顾使数据发挥决策支撑和提升管理的价值。

提升信息化水平。平衡计分卡绩效管理对数据信息系统有着较高的要求，在数据收集、处理、反馈等过程中，通过信息系统的支持，能够极大提升数据处理的准确度，并及时反馈绩效评估结果，进而促进医疗人员的上下级沟通，及时解决问题并降低人力成本。

公立医院实施平衡计分卡的原则

绩效指标的设计要遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有明确的截止期限。除此之外，结合公立医院的性质，绩效管理体系的设计还要遵循统筹原则，即统筹短期和长期绩效、统筹个人利益和医院利益。

公立医院引入平衡计分卡的基本程序

构建医院的BSC系统

以医院共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将医院愿景与战略转化为各职能部门和临床科室在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡。首先医院管理者制定发展目标和具体战略，其次对各临床科室和职能部门负责人进行调查，汇集为改进医院的绩效应做好的各项工作，将这些工作分类归入财务、客户、内部流程、学习成长四个方面，并建立相应的评价指标。

绩效考核指标设立

公立医院设置绩效指标需要突出重点工作，将定性评价与定量评价相结合，兼顾财务指标与非财务指标，兼顾历史指标和发展指标。

客户维度（患者维度）。医院要坚持以患者为中心，主要评价医疗费用控制、患者对医疗服务的满意程度等情况。通用的绩效指标包括：患者满意度、医疗事故差错率、患者投诉率、医疗赔偿率、每门急诊人次平均收费水平、每床日平均收费水平等。

内部流程维度。主要评价医院运营工作效率、质量安全控制、服务流程管理等情况。通用的绩效指标包括：病床周转次数、人均就诊等待时间、实行按病种付费的病种数、临床路径覆盖率、手术患者并发症发生率、院内感染率、低风险组病例死亡率等指标。

学习与成长维度。主要评价医院学科建设、人才队伍培养、医疗新技术开展等情况，是患者维度和内部流程维度的驱动因素和提升基础。通用的绩效指标包括：培训、科研经费投入占比、高级职称人员占比、SCI论文发表数量、新技术开展数等指标。

财务维度。主要评价医院经济运行情况，如资产使用效率、偿债能力、财政补偿情况、收入结构、成本控制等情况。通用的绩效指标包括：每床位占用固定资产、资产负债率、财政拨款收入占总费用比例、医疗服务收入（不含药品、耗材、检查、化验收入）占医疗收入比例、医疗收入增幅、人员经费占医疗费用比例、管理费用占医疗费用比例、百元医疗收入消耗的医疗费用（不含药品、耗材）、医疗盈余率、净资产增长率等。

医院运用平衡计分卡开展绩效评价的建议

平衡记分卡绩效管理系统的运作要以制度建设为保障，明确各部门工作权责，理顺工作流程。加强培训和宣传，营造良好的管理氛围，使得绩效评价可操作、可执行。为了保证战略目标得到全院职工的理解与认可，调动职工的积极性和主动性，目标设置和结果反馈阶段，院级领导需要与各科室负责人进行充分讨论，帮助科室协调解决问题，从而持续改进工作。