中小企业人力资源管理中存在的问题与对策研究

潘银吉

（江苏商贸职业学院，江苏 南通 226011）

一、中小企业人力资源管理中存在的问题

（一）“灵活用工”的优势无法得到充分体现

“灵活用工”大规模的实现，是需要有四个条件的。这四个条件包括供需条件、法律条件、技术管理条件、保障措施条件。如果企业有任何一个条件缺失，企业和人力资源公司无法进行精准的匹配，“灵活用工”的优势就无法得到充分体现。首先是供需条件，如今企业用人成本越来越高，员工的招聘和培训都需要时间、金钱的投入，而如今的90后及95后对于枯燥重复的工作容忍度越来越低，一线城市的跳槽率逼近20%，然而，大多数企业和员工之间的“灵活用工”和“灵活就业”需求无法实现。其次是法律条件，灵活用工在我国是有相应法律支持的。一方面是《劳动法》及《劳动合同法》允许非全日制用工及劳务派遣，同时2016年财税47号文件里，“劳务派遣服务”被定位成人力资源公司给企业提供的各类灵活用工服务；另一方面，《合同法》及《民法》允许企业与自然人达成合作意向进行劳务合作。然而，人力资源公司给企业提供的各类灵活用工服务模式还有待科学化。再次是技术管理条件，灵活用工的管理，包括信息的发布、匹配、确认、考勤考核等等，是一个人力资源管理的技术，与传统的管理模式存在一些差异。灵活用工管理技术包含一个支付条件，即按时结算的条件。然而，人力资源管理的技术有待提高。最后是保障措施条件，指的是灵活就业人员工作过程中意外、事故的保障，还有零工的支付保障。然而，以上四个条件还不能真正的得以满足，“灵活用工”的优势无法完全体现出来。

（二）薪酬和福利管理缺乏科学性

薪酬和福利是企业员工生活开支的主要来源，是企业发展的重要支撑，薪酬和福利管理一直是人力资源管理中的重要问题之一。但是，在具体的管理实践中却出现一些问题，严重危害着企业员工的利益。另外，我国大部分企业员工的自我保护意识较弱，他们认为只要解决了温饱就没有问题了，却对于法律规定范围内的基本福利保障置若罔闻。

（三）人力资源管理约束与激励机制不完善

马斯洛的需要层次理论认为，人的需要层次是逐渐升高的，当人的低一层次的需要被满足时，就需要寻求高一层次需要的满足。当人的生理、安全、社交需要满足之后，就开始寻求尊重与自我实现需要的满足，这也正是人的社会属性当中一个最重要的部分。同样的，企业经营管理中，所要应对的正是如何满足人的尊重与自我实现的需要，如何调动员工的积极性与主动性，如何将员工自身特点与需要与企业的运营与发展合理融合。此时，如何运用人力资源管理的手段来约束与激励人的行为，尊重人的价值，合理配置人力资源是人力资源管理要解决的关乎企业生存与发展的战略性的问题。

二、中小企业人力资源管理的对策

（一）以人才驱动企业的发展

很多企业从流程、制度与很多方法上内部是矛盾的，效率是低的，氛围是不温暖的，员工积极性是比较差的。解决这些问题需要两个要素：第一是领导力，这是不能回避的。企业很多的绩效，企业的能量，取决于各个层次的领导，领导人的行为，领导人的能量，领导人的智慧。另外把隐性知识显性化的管理体系，可以借这个管理体系主要的策划者或者引领者，最合适的是人力资源，人力资源的领导要站在企业战略组织的高层，来整体构建这个管理体系。我们看到很多人对这个事情不理解，理解事之后，相应的要理解事情对人的要求。第二要理解人，把适合的人组成团队，叫知人善任，这是最难的问题。我们在实践中去体会人，这个人是什么样子，我给他什么样的定位，最后我要总结一下我自己对他的判断对还是不对。如果经常对人的认识形成一种循环的话，你的水平会提升。第三是知人。这个间接经验，比如像文学，有些文学的原型，这些原型就是一些典型性格，对文学理解比较认识，对人的认识比较丰富。理解事，理解人。第四是理解文化。一个企业所有的制度都取决于文化类型的选择。所有的人力资源激励、考核，核心是激励人。激励的前提是评价，对文化类型要理解。要强调工匠精神，强调长期合作，有家文化。工匠型的精神更强调有点像乡村共同体的这种文化类型。有些高度竞争的企业，它的文化类型是高度契约的，我给你多少钱你就来干，我的薪酬比较高，流动也是比较多的。这个时候家的东西也不是说一点都没有，谈的比较少一点。所以，只有你理解了事，理解了人，理解了文化类型，人力资源的工作才能真正贴近业务，贴近价值创造的过程。

（二）以人文关怀助推企业的科学发展

企业是人，文化是魂，因此，企业要注重文化的打造。只有做好企业文化与人文关怀，才能助推企业的创新发展，只有把解放、激活、创造力和主动性交给企业员工，让人充分解放，才能事半功倍地完成工作任务。

企业员工必须得要快乐，不能感到痛苦；生命权和财产权遇到问题的时候，遇到矛盾的时候，永远牺牲财产权，保生命；额外给每个职工购买商业保险，除了五险一金以外，额外买商业保险；不提倡带病坚持工作，如果带病坚持工作，不但不受到表扬，还要受到批评；鼓励创新，但是你至少在一线工作三年才能提出创新点；给职工讲道理这些方面，激励机制，尽量少批评、少罚款、少降薪，少辞退，更多的是教育。

（三）用好精神与物质两个驱动力

人力资源管理要用好精神与物质两个驱动力，精神激励要导向持续奋斗，物质激励要基于价值创造。

在精神激励方面，强调坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机紧密相结合，这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是干部选拔的两个基座，在此基座之上的员工们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围，逐步实施以信任为基础的管理；高层领导主要做政策、规则，使命感要强，不同层次不能用同一标准。不排斥有少数二等兵使命感很强，每个人承载的动机也允许不一样，至少权重不一样。我们假设有少量一群人是胸怀大志，但是不能号召所有二等兵都要转为统帅。大多数人是干一行、爱一行、专一行，公司的核心价值观是统一的，但是在传播时可以分类、分区域采用不同的要求标准。对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场，不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心，而不是人治。责任结果的理解，不一定是要抱个金娃娃，抱个泥娃娃也可以。

从物质激励方面，我们还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上，多劳多得是理念，分享机制是手段。对内部可以有一次分配和二次分配，获取分享制要向外延伸，延伸到整个价值链里面去。这样让所有的内外部的优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中，从而实现价值创造的合理化。要进一步改革长期激励机制和短期激励机制，长期激励机制导向持续奋斗，短期激励机制导向多产粮食。

没有饱和线了，大家可以不断冲锋，这才是长期激励机制。长期激励的分配要重点瞄准中基层员工中持续优秀的、有使命感的那一部分人，这些人是未来主官、高级专家、高级职员的基础。我们要鼓励这一部分人，而不是撒胡椒面。要针对基层、中层、高层，市场、研发、职能，作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求，来差异化薪酬结构中长期与短期的构成比重，薪酬的结构管理不能一个模子、执行不能一刀切。要大胆探索出支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的薪酬激励模式。在分配中，战略性的问题公司做战略性的安排，非战略性的东西成长必须以贡献为中心，有些业务你说得天花乱坠的好，不产生利润就没有利益分享，这样评价机制慢慢就会有一个科学的方法。对于企业业务边界内，成熟业务的获取分享制要优化，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报，也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。另一方面，多打粮食不能以“透支恶化”土地肥力为代价，对于透支恶化土地肥力的急功近利行为，让大家都知道，要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。

(四)营造良好的企业环境，为员工的发展指明方向

现在的很多公司都有年终奖、股利分红，甚至教育培训，而员工将教育培训视为企业提供的高级福利，因为通过这个途径，员工还有晋升的空间，还有可能加快晋升速度，教育培训的不只是员工的知识还有实际操作的技能、智力资源的开发及持续学习的能力，这样既充分调动了员工的积极性，同时也为企业效益融入社会奠定了坚实的人才基础，只有员工的素质提高了，企业才能稳步发展。