新能源汽车的战略分析和建议——以比亚迪汽车公司为例

文/李晨 曹光四（江西农业大学）

一、公司简介

比亚迪股份有限公司创立于1995年，2002年7月31日公司在香港主板上市，现在将总部设在位于广东省深圳龙岗坪山新区的比亚迪路。比亚迪一共建有9大生产基地，它们分布在广东、北京、陕西、上海、天津等地，总面积大概为700万平方米，员工遍布美国、欧洲、日本、韩国、印度等国和地区，现员工总数将近20万人。

比亚迪股份有限公司作为高新技术企业的主要三大产业群分别是IT、汽车和新能源。公司IT产业很多，包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。主要客户有摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪是全球领先的二次充电电池制造商，手机电池和手机按键在全球的市场份额已均达到第一，IT 及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务。2003年，比亚迪收购西安秦川汽车责任有限公司，正式进入汽车生产和销售领域，开始发展民族自主品牌汽车。发展至今，比亚迪在整车制造、模具研究等方面达到了很高的水平，逐渐成长为中国最具创新的新锐品牌之一。

二、比亚迪汽车的战略历程

（一）垂直整合战略

比亚迪汽车公司采用垂直整合战略。比亚迪股份有限公司先是以非常低的价格在2003年收购了西安秦川汽车有限责任公司和北京汽车模具有限公司实施资产重组，成立新的比亚迪模具有限公司，同年在深圳设立总部，形成东上海南深圳北北京和西安的全范围布局。随后又在上海建立整车碰撞实验室和一些生产基地。比亚迪汽车严格执行成本和品质的控制，构建整个汽车产业链，实现了上中下游的高度垂直整合。在上游，比亚迪从源头掌握电池原材料，拥有青海和西藏的锂资源。在中游产业，比亚迪可以自主研发制造电池、电机、电控等新能源汽车的核心零部件，也可以自给自足发动机。在下游产业，比亚迪拥有完整的整车制造和研发体系，同时拥有传统燃油车和新能源汽车两条技术生产线。

（二）总成本领先战略

比亚迪汽车公司采用总成本领先战略。比亚迪首先充分发挥比半自动化半人工化较之成本更高的全自动化的生产线的优势，积累制造充电电池和其他电子设备的经验，降低了生产成本。其次，比亚迪从上游开始控制成本，为了实现价值链的高度整合而采用垂直整合。然后，利用电子零部件资源整合来生产制造其整车上的大部分产品，进一步降低成本。最后，比亚迪作为中国唯一掌握车用酸铁锂电池规模化生产技术企业，以技术来实现成本创新。

（三）“双驱”战略

2013年，比亚迪提出“双驱”战略。“双驱”战略分为两个方面，一是指对于节能环保技术，不仅是新能源汽车，传统汽车也要积极发展；二是指新能源汽车领域中，对个人市场推广双擎双模的混动系统，在公共交通方面市场则推广纯电动化。

（四）“542”战略

2014年，比亚迪汽车公司提出“542”战略。对于“542”战略中的“5”指的是百公里加速时间为5秒以内，“4”代表的是电动四驱，“2”指的是百里之内油耗在2L以内。未来比亚迪很多新能源汽车会按照这个标准来打造。比亚迪汽车公司用“542”三个数字来表达其以产品性能和数字来规划产品，希望通过电动机加燃油机组合带来先天性的优势，打造出超级性能车，吸引消费者购买。

（五）“7+4”战略

比亚迪汽车公司在2015年还提出“7+4”全市场战略。比亚迪正在由私家车和公共交通双轮趋动向全市场扩展。“7”代表的是汽车行业七大常规领域，即私家车、城市公交、出租车、道路客运、城市商品物流、环卫、城市建筑物流。“4”代表了四大特殊领域，即机场、港口、矿山和仓储。比亚迪想要实现全领域汽车电动化的普及，扩大新能源汽车的应用范围。

（六）开放战略

在2018年，比亚迪董事长王传福宣布在适当的时刻向全球开发者提供开放的汽车生态圈平台。在2017年比亚迪在动力电池领域被宁德时代赶超，这是促使比亚迪打破封闭的垂直整合战略实行开放战略的重要外因。比亚迪公司这次看中汽车整个大趋势都是开放的，汽车基本上都是集成的，各零部件都是国际配件，比亚迪汽车才能真正成长起来。

三、比亚迪新能源汽车公司的战略环境分析

（一）外部宏观环境分析

1.政策环境分析

社会主义市场经济体制确立以来，政府执行力量日益增强，政府已经建立了相关的法律法规保障对外开放的市场经济更加有效运行，并且在不断加强和完善相关政策，不断改革政府机构，执法机构势必会越来越健全完善，执法力度也会越发严格，为企业提供更加良好的政策法律环境。同时，政府出台一些相关政策来支持企业汽车的发展，如2016年9月，国家颁布了《节能与新能源汽车路线图》，积极的推进新能源政策的落实。相关的振兴规划政策也向自主品牌企业和小排量生产企业倾斜。中国将新能源汽车列为战略支柱产业，在税务方面也给予了新能源汽车企业一些优惠，像新能源汽车的车辆购置税和车船税是免征的。

时要选取产仔时间差不多的母猪，日龄相差不大；二是寄养出去的仔猪必须要吃到初乳，获得免疫球蛋白；三是寄养或并窝选取的母猪要性情温和一些；四是寄养或并窝时，母猪拒绝，则在仔猪身上涂上母猪的尿液和消毒药水，才能保证仔猪寄养和并窝成功。

2.经济环境分析

随着中国经济的不断发展，国人的生活是越过越好，逐渐有了自己的财富积累，国家加大了经济开放，人们可以更加放心的消费，消费需求很旺盛，购买力也是很强。随着人民生活质量的提高，居民的消费结构正逐渐向高级化转变，往过去数二三十年，那个时候自行车几乎是家家户户必备的交通工具，而现在，汽车已经代替了过去自行车的地位。

3.技术环境分析

比亚迪有着自己的研究院：汽车工程研究院和电力科学研究院，负责给技术研发提供人才支持和输送养分的同时，也可以对产品和市场进行深入研究和分析，还建立起了专业的项目管理的专业队伍，在硬件、软件等方面提供产品设计，甚至积累了多种产品完全开发的经验和数据。我国在电池的使用寿命和电池容量技术和研发水平同样处在世界前列，比亚迪作为传统的电池生产企业，其锂电池的生产技术在全球处于领先地位，这些技术给比亚迪汽车的生产制造奠定了坚实的基础。

4.社会文化环境分析

近年来，新能源汽车开始大受欢迎。现在全球都在提倡节能减排和绿色经济。我国同样非常重视低碳经济并通过运用市场机制促进生态建设，加强污染治理，促进企业和全社会降低消耗和减少排放。新能源汽车的出现客观上是对环境有益的，可以帮助节约资源，减少对资源的浪费，降低使用成本。因此，新能源汽车会是一个很好的选择。但是同时，国人对比亚迪、奇瑞等国内自主品牌带有一定的偏见，认为价格低廉，做工粗糙，质量不靠谱，国内很多自主品牌仿佛已经成为低价低质的代名词，不过这个问题近两年得到了改善。

（二）外部微观环境分析

1.现有竞争者分析

进口品牌汽车（奔驰、宝马等）、国内自主品牌的汽车企业（奇瑞、吉利等）和一些合资企业（丰田、一汽、大众等）等也在相继研发新能源汽车，这对比亚迪新能源汽车有一定的压力。目前我国汽车品牌有将近300多个，其中自主品牌占近7成。在国内汽车销售中，合资企业生产的汽车占市场份额近9成，而汽车行业具有很高的固定成本和库存成本，导致进入该行业的障碍很大，竞争日趋激烈。但从使用成本来看，比亚迪生产的秦系列车的成本遥遥领先，且比亚迪的设计理念也很贴近国人的理念，加上这是油电混用的汽车，也就是说现阶段比亚迪在新能源汽车的制造上有着不一样的优势。

2.潜在进入者的威胁

从近几年的发展趋势来看，规模经济限制新加入者进入汽车行业，汽车生产对资金的要求很高，这也束缚了很多想加入汽车行业的人的脚步。汽车行业还要求有完善的销售渠道和售后服务，加上汽车行业是有技术壁垒的，需要先进的生产技术，这使进入行业的难度加大。我国实行《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》，给新能源汽车生产企业设立了8项基本条件，这些条件可能把一部分企业挡在了门外，因此，潜在进入者的威胁相对来说比较小。

3.替代品的威胁

新能源汽车的出现就是为了代替传统汽车，作为替代品，一旦新能源汽车发展的不够理想，新能源汽车将无法替代传统汽车，传统汽车反过来很可能又会重新代替新能源汽车。一方面，其他的企业研发生产的新能源汽车在一旁“虎视眈眈”，另一方面，其他的交通工具也可能代替新能源汽车。自己购买汽车后，需要买保险、保养车等等，都需要另外的花费，这可能会让消费者选择公共交通工具或是其他花费更小的交通工具作为新能源汽车的替代品。

4.买方的议价能力

行业内激烈的竞争让消费者在价格、质量和服务等方面有了讨价还价的能力，有些厂商甚至会为了吸引消费者，往往会采取一些传统手段比如使用折扣或是降价和一些其他的新奇促销手段。消费者的品牌意识逐渐增强，这也让厂商在品牌方面的投入逐渐加大。而政府采购和市场采购是比亚迪主要市场需求的来源。政府采购的议价能力是比较有限的，但是除了政府采购，还要看市场上的销售情况。相较于政府采购，消费者的议价能力还是很强的。

5.供应商的议价能力

中国作为世界上的汽车大国，吸引了许多国外的零配件供应商在我国国内建厂，和我国国内的供应商竞争日趋激烈，而供应商的集中化程度一般比较低，所以供应商的议价能力可能比较有限，加上比亚迪本身就是电池生产商，它生产的蓄能电池刚好可以用于新能源汽车的生产，正是因为比亚迪的上下游整合能力很好，这是比亚迪新能源汽车的独特优势。

（三）内部环境分析

1.价值链分析法的概念

“价值链”的概念是著名学者迈克尔波特提出来的，指的是“每个企业都在设计、生产、销售、发送和辅助其生产产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表明”。从价值链分析来看，从原材料和零部件的供应等，经过制造形成汽车成品，再到消费者的手中，都要经过一系列的价值活动，构成整个价值链。

2.基本活动分析

从主要活动来说，比亚迪生产汽车购进原料和零部件时运输距离是比较短的，原料品质检测标准是保持一致的。因为比亚迪汽车公司采用的是纵向一体化的战略，整合了上游企业和下游企业，打造了一条纵向一体化的产业链，在汽车的生产方面，各个配件工厂可以最大规模利用生产效率，达到规模经济，在装配方面同样便利，让配件工厂按照流程进度提供配件，节约了重复搬运的开支，降低了成本。在销售方面，比亚迪汽车公司采用的是以网络式分销方式为主，其他分销方式为辅，销售方式较为单一。在售后服务方面，购买了比亚迪汽车的车主如果需要反馈问题可以通过售后热线，比亚迪利用这种方式收集反馈信息，以获得最佳的配件库存，保证消费者的满意度。

3.辅助活动分析

从辅助活动来说，对于企业基础结构方面，比亚迪汽车公司通过成本企划来控制成本，在研发阶段就开始实施，减少管理层次，从而提高了工作效率。立足于整车生产，将生产任务分配至各个配件工厂。在人力资源管理方面，比亚迪拥有1万多名各个领域的优秀人才作为技术支撑，同时重视法务部门对专利的分析和管理，还为员工提供了住宿条件，保证了后勤支持。在研究开发方面，积极收集从市场反馈上来的信息，不断开发新的车型，提高自己的工艺水平，以满足消费者的需要。比亚迪汽车公司还获得500多项专利，在西安有一条完整的汽车生产线。在采购方面，与汽车核心部件的供应商保持长期稳定的合作，并采用内部工厂生产的非核心配件以减少成本和相关的费用。

四、对比亚迪新能源汽车的发展建议

（一）坚持差异化战略，打造新的品牌形象

说起国产的自主品牌汽车，国民第一反应大多是低价低质，比起像丰田本田之类的合资汽车生产企业，国人更愿意选择后者。比亚迪和奇瑞吉利似乎都被归为一类。比亚迪如果想要抢占更多的市场，当然需要做出一些改变，不断提升传统汽车和新能源汽车的品质，让自己生产出来的汽车的品质与吉利奇瑞等品牌有所区别，积累产品的口碑，不断改善消费者对比亚迪汽车品牌的固有印象，缩小与高端品牌之间的差距。比亚迪汽车公司如果可以提供差异化的产品，能够增强对客户的议价能力，可以拥有更多的忠实的客户，从而保证了自己的产品竞争力。

（二）完善新能源产品的布局

比亚迪汽公司提出了“7+4”战略，主张用其新能源汽车布局全市场各领域，虽然可以找到空白的细分市场，但是产品的分布还是太过于分散了，不能将产品聚集在重点的市场上。在市场规模最大的家用车市场，比亚迪没有做好产品的布局。纯电汽车市场是作为国家发展战略的重点，新能源产品会不断增加，日趋竞争激烈。如果比亚迪汽车公司在产品布局上没有做好，恐怕就不能“分一杯羹”了。所以在全市场布局下，比亚迪汽车公司应当把家用车市场定位为重点市场，扩大对消费群体的市场覆盖，提高对各类竞争产品的应对能力。

（三）重点发展新能源汽车的同时做实传统车

在重点发展新能源汽车的同时兼顾传统车的升级。新能源汽车是比亚迪汽车公司未来重点的发展业务，应该着重进行产品研究和技术储备，而传统汽车是比亚迪汽车公司主要收入来源之一，但是比亚迪在各个细分市场还没有一个让人很惊艳的产品，所以在重点发展新能源汽车的同时，也要增强传统车的升级，加大对制造工艺水平的提高，增强研发水平，不断推出让消费者满意的产品，淘汰老旧的传统车型，加快产品的更新换代。

五、结语

当前，我国高度重视新能源汽车的发展，比亚迪汽车公司既面临着不小的挑战也有不小的机遇。比亚迪可以充分利用各项支持和优惠，实现自身的发展目标，这是比亚迪汽车公司努力的方向。比亚迪汽车公司作为我国领先的新能源汽车企业，其制定和实施的战略，对整体新能源汽车行业都能起到示范作用，也为我国的经济做出了一定贡献。