工程项目群的冲突博弈对其综合效益的影响分析＊

韩二东

（洛阳师范学院商学院，河南 洛阳 471934）

随着中国对基础设施建设项目投资力度不断加大，涌现出一大批投资规模大、跨度时间长、社会影响广泛的“集群式”项目，如“南水北调工程”“西气东输工程”“西成高铁工程”以及在基础设施建设领域涌现出来的一大批高难度、高投资的工程建设项目[1]。这些大中型工程项目可分为多个具有交互耦合关联的子项目，子项目之间在资源状况、技术条件、市场需求、运作成本与收益等方面存在冲突与争夺；此外，在共享信息状态、认知偏好上的合作与博弈等方面对管理者的决策行为造成影响。伴随着项目管理决策由集中化向分散化发展的趋势，项目群系统在分散化决策模式下反映出多任务、多目标及多层级决策主体的特征，其复杂不确定性导致多主体的冲突博弈，使得多层级主体冲突博弈及其对管理者伦理决策行为的影响成为关注的焦点。

1 大中型工程项目群管理特点

大中型工程项目群的多层级运作模式是否能够达到预期的综合水平，最优化成为利益相关方及管理者关注的核心议题，使得大中型工程项目群的运作效益成为中外持续关注的重要理论命题和现实问题。

关于大中型工程项目群管理的研究，项目群自身结构复杂多变，群体内各个项目的运行任务及结构体系存在差异，使得项目群显现出较高的不确定性及模糊性；而参与多项目整体决策的既有各个决策参与者，又有从各项目中取得既得利益的相关者或决策支持者等非决策者，使得项目群反映出多层次的组织结构、多元化的决策参与主体、多角度构成的决策目标等特征[2]。为了保证对大中型工程项目群的总体规划、控制与协调，实现对项目群的高质量管理，需要在合理分配各种资源的前提下，既要兼顾到项目群体中单个项目各自的投入收益比及其利益诉求，也要考虑到各项目之间的交互耦合关联所造成的群体利益导向，使项目群整体上均衡协调，从而实现项目群整体战略利益的最大化。

根据工程项目群的整体运作过程，各个项目对不同类别资源的需求状况不同，各自运作的过程体系存在差异；多个项目彼此之间虽存在交互耦合关系，但面临的市场环境及依赖的技术支持条件也存在不小的差距[3]；这些都导致项目群管理中多层级决策主体所能采集到的原始决策信息具有广泛性、信息内容与反映形式上具有多变性，当原始信息在不同项目间不断传递时，在群体层面也反映出高度复杂性及冲突性[4]。此外，由于参与决策过程的多层级决策主体的认知偏好及对所获各种类别决策信息的处理能力不同，整个决策过程在不同的时空阶段表现出模糊性及不确定性，导致无法准确获取所有可能的备选方案[5]。以上两方面都直接导致多层级的决策主体难以对备选方案进行排序择优，即参与项目群管理的决策群体反映出“有限理性”的决策特征。项目群管理既是多阶段条件下多层级决策主体的复杂决策过程，也是基于多决策主体间交互关联的复杂博弈过程。

从当前大中型工程项目群运作管理领域的研究来看，已有对项目群管理的研究重点关注多项目之间的集成与协同，以交互关联项目之间在资源、技术、市场等多个角度的限制为出发点，多采用运筹优化理论及群决策理论与方法对多项目进行选择分配、优质资源划分及群体决策目标的一致性协同等。在项目管理领域，考虑到多层级决策主体冲突对单个项目的影响，已有研究探讨了冲突对单个项目资源需求的整合与调度、管理流程的优化与再造等的影响[6]，但在项目群管理领域对多层级决策主体冲突问题的关注度明显不足，尤其是涉及到多决策主体所获信息的多寡及结构特征、项目群整体目标的缺失、行为认知偏好的合作与博弈等方面，而这些方面在项目群管理系统中占有举足轻重的地位。已有研究往往建立在有限理性决策模型的基础上，考虑到决策主体的心理行为因素，对实际决策问题进行合理解释；之后有学者从决策者所处的有限理性情形出发，兼顾所获决策信息的局限性及不完备性，对整个决策过程的各个方面进行阐述；有限理性情形下的多层级主体决策研究为项目群多层级冲突的网络博弈提供理论支撑。

2 大中型工程项目群的冲突博弈特征

中国的大中型工程项目更多体现在基础设施建设领域，例如近年来建设的北盘江大桥、青藏铁路、港珠澳大桥、张家界百龙天梯、西电东送工程等[7]，对当地经济社会发展、民生改善提升均发挥了巨大的作用，在建设期及建设完成交付使用后持续发挥了较为明显的作用。一方面，大中型工程项目规模庞大，往往在规划、设计及建造期间将项目分割成若干个子项目分头进行，子项目间存在较为密切的关系，在资源分配、人员协调安排、技术指导、进度协调等方面存在一定的冲突博弈；另一方面，建设项目所在地的营商环境会对项目的运作造成直接影响，地方住建局致力于创造更为优质的营商环境，助力大中型建设项目初步设计审查均由建设单位自行组织。

2.1 项目群中子项目间的目标协同、资源协同、管理协同的高要求

工程项目群要完成预期的建设任务并达到既定的社会经济效益，需注重项目群内部各子项目间、组织层级间的目标协同、资源协同、管理协同，对多层面的协同提出了更高的要求，这就要求相关监理单位定期对子项目间协同性进行评估，使子项目间协同，实现企业综合效益最大化的目标。子项目间的协同性可具体到效益目标的协同性、资源规划和分配的相关性、企业组织管理体制和运作机制的相关性，需重点关注各子项目的目标、资源规划、管理组织体系与项目群的整体发展需求、方向及目标都需要保持较高的协同一致性。此外，也需从企业管理机制、项目团队文化、项目人员特性等方面对项目群中的子项目进行检验，主要从管理机制、团队文化特色优势，尤其是审视其是否符合“绿水青山就是金山银山”这一坚持节约资源和保护环境的发展理念，可以说对项目群管理者及主导项目群运作的企业和相关政府机关提出了更高的要求。

2.2 项目群中子项目与企业战略目标的匹配度造成管理冲突

良好的项目群运作要求项目群目标与相关联企业战略目标的匹配度和有效协同，目的在于充分利用各类型资源，最大限度发挥各类型资源的综合效益。从实际项目群管理考虑，项目群的积极运作要能够为相关联企业在各类型资源的合理开发、原始积累和高效转化提供支撑，逐步提升企业综合管理能力并能够为多层级的企业组织实施战略反馈，通过项目群的合理化运作修正、调整企业中长期战略规划。由于项目群中子项目划分方式差异较大，单独审视每个子项目会产生子项目的个体目标与项目群以及企业整体的战略目标存在一定的差异，各子项目间对各类型资源的抢夺，在各子项目建设生命周期的某些阶段，会发生冲突事件甚至于较为严重的冲突后果。显而易见，各子项目间的冲突会造成项目群运作管理的困境，如果没有很好协调子项目间的关系以及优化配置各类型资源，子项目间的冲突博弈将会对项目群综合效益以及企业整体战略规划造成较为严重的影响。

2.3 项目群管理面临的各种风险加剧子项目间的冲突博弈

项目群风险水平主要包括资源分配风险、组织管理风险、技术知识风险、财务风险、品牌风险等，企业对项目群运作管理要非常注重对各类型风险的管控[8-9]。从实际操作层面上考虑，风险管理水平要从项目可行性的不同角度评估项目群所面临的风险状况，避免多层级风险对项目群综合效益造成显著影响。因此，项目群管理者要在子项目的全生命周期识别、评估各类型风险对项目效益的影响状况，在风险管理的过程中，协调好各子项目由于潜在风险或已经发生的风险事件所造成的矛盾冲突。

2.4 各子项目独立运作的效益总和与其作为项目群中子项目运作效益总和的差异性

之所以采用项目群的管理模式对具有耦合关联的项目进行管理，主要是因为通过各类型效益水平指标的数据显现出项目群运作优于各子项目独立运作效益总和的事实，具体从投资利润率、内部收益率、经济净现值、经济内部收益率等具体指标来体现项目群运作超过子项目独立运作。投资利润率以项目年息税前利润与项目总投资之比表示；内部收益率由资金流入项目群的现值总额与资金流出现值总额相等时的折现率表示；经济净现值是将统计期内各年的净效益折算到建设起始的现值总和来表示；内部经济收益率是用针对项目群计算经济净现值累计等于零时的折现率表示。这些指标多为定量数据信息，主要通过第三方大数据统计分析或企业内部统计部门依照既定统计规程获取。总之，需在今后重视子项目间的差异性，某种程度上子项目间的冲突博弈会加剧这种差异性，影响到项目群各类型效益水平。

3 结论

大中型工程项目是各地区年度市政建设推进的重点，与推动当地社会经济发展、改善民生都有较为密切的关联性。本文从大中型工程项目群运作管理出发，探讨工程项目群特别是基础设施建设领域的工程项目的特点，分析工程项目群运作的冲突博弈对项目群管理造成的困境，适当提出当前项目群管理应当迫切重点关注的环节，注重从项目群对企业既定战略的支持度、子项目间的关联性对项目群冲突博弈的影响、项目群风险水平、项目群综合效益等方面阐述项目群内部子项目间的冲突博弈对项目群综合效益造成的削弱或干扰，需采取有针对性的技术手段，提出有利于项目群获取更高综合效益的举措，从工程项目群运作的整体上达到社会经济效益最优化。