火电厂成本精细化管理探析

石晶晶

（山西潞光发电有限公司，山西 长冶 046000）

在市场化快速发展的当前，火电行业市场竞争日益激烈，其中不仅仅包含同行业电价电量竞争，同时也涉及新能源领域对火电行业造成的影响，再加上国家提倡节能减排发展要求，燃煤市场价格不断上涨，环境与市场都给火电厂运营发展带来一定影响。针对火电厂而言，为了实现自身健康发展，应加强成本控制，把精细化管理融入其中，帮助火电厂节省成本，增强综合竞争实力，促进其更好发展。

一、实施成本精细化管理的意义

实施成本精细化管理的意义在于帮助企业形成良好的管理文化，对确定企业发展目标，实现企业健康发展有着重要意义。通过加强成本精细化管理，可以让企业对所处市场环境、对手成本优势、成本节约方案进行调查分析，给制定合理的管理对策提供依据。对于火电厂来说，如果企业领导缺少现代化管理意识，管理人员在实际成本管理过程中，因为缺少对企业管理目标的了解，没有制定精细化管理方案，即便企业在运营过程中发现成本问题，但是因为缺少明确的处理思路和方法，无法将问题及时处理，让企业面临严重的损失[1]。所以，在火电厂运行发展中，需要把精细化管理理念融入其中，建立完善的成本精细化管理体系，引导企业成本管理工作规范化进行，提高企业成本控制管理水平，减少成本支出，实现企业效益最大化。

二、火电厂成本精细化管理存在的问题

（一）成本经营管理理念落后

从目前情况来说，我国大部分火电厂在经营管理中，对成本管理意识不强，对成本控制了解依然停留在成本核算方面，换句话说，部分火电厂没有真正实现成本控制管理，精细化管理意识不强。部分火电厂领导及管理人员掌握的成本管理知识比较片面，同时也不了解成本控制管理中工作目标和要求，普遍认为成本管理应交由财务部门负责，忽略自己在成本精细化管理中的价值，无法将成本管理工作落实到位，影响最终管理效果。

（二）成本管理不够全面

现阶段，我国部分火电厂在开展成本管理工作时，把工作重点放在具体生产环节中，成本管理范畴比较大，不仅仅包含了生产环节各种材料消耗与使用，同时需要从战略角度出发审视其他成本影响因素，如人员因素、采购因素等。因为部分火电厂在成本控制管理上缺少全面性，忽略成本控制活动中事前预算和事后控制，在这种情况下，使得火电厂成本管理不够全面，成本管理价值无法得到充分发挥，阻碍火电厂成本控制水平的提高，无法获得理想的控制成果。

（三）成本经营管理模式相对滞后

当前，在对火电厂运营成本控制管理过程中，需要结合时代发展要求对现有管理模式进行改革创新，转变之前把产能和工作量当作衡量管理人员工作质量的判断标准，防止因为传统的经营管理模式出现不合理状况，影响火电厂成本管理效率和质量。传统成本经营管理模式在某种程度上虽然能够减少经营成本，到那时安全层面面临的隐患比较大，容易产生经营风险问题，不利于火电厂更好发展。

（四）燃料管理信息没有做到传递与共享

在对火电厂燃料管理过程中，应把标准化管理理念应用其中，帮助企业节约燃料成本。但是在实际中，火电厂没有实现该目标，而导致这种现场出现的主要原因就是在对数据信息统计调查中，缺少统一标准，甚至部分企业对燃料数据登记、管理过程中，依然按照传统方式进行，也就是手工记录。在燃料交易合同中，没有做到对结算方式、燃料质量、计量方式的统一性和信息化，使得数据信息自身价值无法充分发挥，不能获得理想的使用效果，给部分人员徇私舞弊提供了条件。

三、火电厂成本精细化管理方案设计

（一）成本构成

在火电厂中，其成本包含了燃料费、材料费、修理费、水费、人工费、折旧费、外委维护费等。其中，燃料费是指直接用于生产电力产品所耗用的各种燃料，如煤炭、石油、天然气等；材料费是指在电力生产中消耗的各种材料，如大宗材料、辅助材料、备品备件等；修理费是指电厂的固定资产等所发生的修理费；水费是指除灰、机组冷却、补给水等用水费用；人工费是指员工工资、社会保险等；折旧费是指电厂的固定资产按确定的折旧率计提的折旧费；外委维护费用是委托第三方对设备、机组进行日常维护与管理支付的费用。

（二）成本精细化管理框架

1．战略层

以企业战略发展为根本，保证企业效益最大化，统一协调各部门之间关系，相互配合，结合确定阶段性成本目标进行管理[2]。战略层管理的重点在于成本源头，要求结合实际情况建立预警制度，把不可控成本转变成可控成本。

2．作业层

对于已经产生的成本项目进行管控，重点在于事件产生过程控制和成本产生以后反馈，其目的在于细化管理基础，通过核心作业深入调查与分析确定企业价值链。作业层面则需要对影响成本机理的因素进行调查分析，相关人员应注重实施成本精细化管理具体要求和工作重点，找到成本项目管理中出现的问题，采取相关措施进行处理。

3．控制层

不管是战略层还是作业层，在实际实施成本精细化管理过程中，需要引进现代化管理方式，将其当作联系战略层与作业层的载体，控制层可以通过对作业层具体工作要求的分析，确定对应作业标准。并且，控制层可以通过硬件与软件建设思路分析，及时找到相关问题并提出优化对策，其中包含具体管理流程、管理职责、管理目标等。

（三）燃料费用精细化管理方案

1．优化电煤采购供应链

现阶段，受到市场机制影响，供应商长时间处于火力发电厂上游的卖方市场，如果供应商在燃料供应中存在问题，必然会让企业承受因为电煤价格波动而产生的风险，同时还要面临因为电价受到政府部门统一管控的影响，所以燃料价格上升以后将会产生大量冗余成本，需要发电厂自行消化。国家对于这种状况虽然发布了煤电联动机制，但是整体效果并不理想。对于发电厂而言，和供应商建立良好合作关系是非常必要的，需要通过一体化协作运行，建立完整的供应链。

2．严格控制煤炭质量

在发电厂运行发展中，作为重要原材料，煤炭质量往往和企业经济效益、设备运行维护、生产安全有着直接关联，其质量改变将会面临各种问题。如果煤炭质量无法保证，则会使煤炭热值受到影响，造成成本大幅度提高。煤炭质量下降，造成锅炉产能下降，从而影响发电量。如果将质量不过关的煤炭应用在火电厂正常生产中，则会影响发电机组运行效率，并且因为灰分增加机组故障率也随之提高，无形之间增加设备维护成本[3]。火电厂在用煤方面具备自己的标准，通常是根据锅炉型号对煤炭类型有着不同要求，如含硫量、水分、发热量等。所以在煤炭选择过程中，不但要保证煤炭质量满足国家标准，同时还要秉持着货比三家的原则，从中选择质量好、价格低廉的供应商，与其建立长久的合作关系，在保证煤炭供应正常的同时，也能节约采购成本，保证发电厂整体经济效益。

3．优化机组性能

煤炭消耗量除了和煤炭自身质量有着一定关联之外，机组性能也会给煤炭消耗量带来一定影响。所以，通过优化机组，可以极大限度地减少发电成本。在实施成本精细化管理过程中，可以加强电力设备可行性验证，根据机组运行情况对其煤炭消耗量进行综合考量。如机组运行过程中主汽机温度、一次风量、排烟温度等，在多指标同时作用下优化处理，降低综合厂用电率，降低供电标准煤耗。

四、火电厂成本精细化管理措施

（一）贯彻成本精细化管理理念

火电厂为了顺利完成成本精细化管理工作，需要加强内部宣传教育，要求企业领导及基层人员树立正确的成本精细化管理理念，给予成本精细化管理工作高度重视。通过组织开展各种培训活动，让企业领导明确成本精细化管理的价值，并把该理念渗透到各个层级中，在企业内部形成良好的管理氛围，节约每一克煤、每一滴水、每一度电、每一分钱。对于精细化管理来说，也就是企业内部控制精细化管理中重要部分，通过建立完善的内部控制体系，将精细化管理理念落实到具体位置，保证企业内部控制精细化管理工作有序进行，提高企业成本控制水平。

（二）优化成本精细化管理内容

火电厂在开展成本精细化管理工作时，需要将其覆盖到燃煤、材料采购、经营生产等环节中，根据各个费用，确定活动专题，如机组运行维护费用、财务费用、管理费用、其他费用等。例如，在煤炭采购过程中，根据考核标准，确定采购合同中验收与考核内容，对供应商行为进行有效约束，让其严格按照合同要求提供原材料。并且，对煤炭供应点进行抽样检查，从根源上防止质量不过关的煤炭进入到厂内，加强煤炭质量验收检查，坚持采用智慧化无人采样与人工采样比较分析方式，做到车车质检。

（三）完善成本精细化管理体系

从目前情况来看，大部分火电厂已经意识到成本管理的重要性，并且也建立了成本控制体系，但是存在的问题就是体系可行性不强，只是对成本精细化管理要求进行确定，没有将其落实到位，形成有效管理的格局。企业在开展成本精细化管理工作过程中，需要细化成本精细化管理功能，设定好成本精细化管理目标，最好和企业预算管理及绩效考核相互结合，实现闭环管理。完善的成本精细化管理体系是实施管理工作的基础，通过建立专业化的管理体系，对员工行为进行有效约束，保证火电厂各项工作有序进行[4]。在建立体系之前，应优化管理流程，完善岗位责任机制，从根源上保证权责的明确性和规范性。

（四）加强生产安全精细化管理

火电厂应该从安全、环保等方面入手，安全生产，将精细化管理理念渗透其中，让生产成本降至最低。首先，强化安全管理，完善安全管理机制，将安全责任体系落实到位，规范安全制度，保证企业可以在安全环境下生产经营。其次，调整火电机组给水泵、脱硫系统、引送风机等运行方式，调整燃煤热值最佳控制区间，让厂内用电和综合煤炭消耗量减少，使机组运行更具经济性。最后，营造良好工作环境，及时关心、关爱员工，保护员工身体，得到社会认可，促进火电厂更好发展。

（五）提升对燃料管理力度

燃料是火电厂企业运营发展中主要的投放成本，因为煤炭价格逐渐升高燃煤成本在火电厂运营成本中占比比较高，为了降低燃料成本投放，应做好燃料全过程管理工作，注重燃料采购、耗损、采制等全过程的管理，把量质价当作燃料管理的重点，将该项指标看作为燃料好坏的评价依据。在采购员燃料时，需要主动开发一些出价低、规模大、质量好的优质燃料煤源，按照量质价，对供应商信誉、质量等进行调查与评估，按照优胜劣汰的标准，从中选择对应的供应商。与此同时，火电厂应该定期组织开展燃料协调动员会议，通过定期各部门之间信息交流，注重诚信经营，提高催装、催运以及调运工作效率。加强合同管理，特别是重点合同计划，将其落实到位，科学兑现。火电厂应该定期对行业经济发展情况调查与分析，了解当前燃料投入成本变化情况，确定好管理职责，以实现燃料科学化管理，提高燃料管理水平。在对燃料管理过程中，需要按照定期置换、分摊管理、定期测温等管理要求，制定详细的管理计划，有效减少煤厂燃料损耗量。通过提高配煤掺烧力度，保证入炉的煤炭具备较强的稳定性。在燃烧中可以发挥其安全性和经济性属性，给火电厂创造更多的效益。火电厂需要采用材质化管理体系，提高对入炉煤标准和入厂煤标准比例，把化验指标和外单位燃料指标比较分析，从中确定自己和其他企业在燃料上的差异，相互制约和影响，保证各项数据的有效性和规范性，给企业领导调整管理决策提供数据参考。在科技快速发展下，电力行业广泛引进现代化技术，对企业生产各个环节进行安全管理，从根源上减少安全问题出现。火电厂应注重企业文化建设，把企业发展理念渗透到各个层级中，营造良好的工作氛围，给火电厂更好发展奠定基础。

五、结束语

总而言之，通过实施成本精细化管理工作，不但可以促进火电厂成本控制管理水平的提高，也能为火电厂创造更高的效益，促进火电厂健康发展。在实际管理过程中，火电厂需要把精细化管理理念引入其中，制定详细的管理计划，科学构建成本精细化管理体系，从各个环节入手，控制成本支出，减少企业额外成本，防止企业资金大量流失。在市场竞争逐渐加剧的情况下，火电厂只有加强成本精细化管理，才能助力自身长效长久发展。