论企业战略执行的反思与重构

欧阳秀子

（上海银行 上海 200120）

引言

20世纪60年代以来，企业战略管理不断发展完善、方兴未艾，新的战略管理思想、管理工具层出不穷，然而作为企业战略管理重要内容的战略执行问题，却未能得到理论研究者的深度关注。事实上，企业发展愿景和战略目标确定以后，有效的战略执行是关键，然而企业战略执行状况常常不尽如人意。对照战略目标，内部各个层级干部员工的执行过程并不容易驾驭，这始终是企业管理者在战略管理中无法回避的困惑和难题。比如，企业管理层已经研究建立了全面的战略实施推进机制，但在不同的业务板块、经营单位或团队，一体化的战略执行机制还不能真正落地；许多涉及跨业务条线协同、需要企业总部和分支机构联动的工作体系，要么不够细化，要么无人负责或根本没有建立；与新的战略愿景相适应的管理和工作思维、业务转型意识向基层一线的传导也很不够，往往是层层递减；至于干部员工在战略执行过程中能够主动学习吸收市场和同业的先进经验，并结合企业实际情况，内化形成自己有效的工作方法，提升工作水平，就更是一种奢望。

按照企业管理者的行话，好的战略管理“一分在规划、九分在执行”。战略执行问题虽然受到企业管理者的高度重视，但无论是从理论研究还是从企业管理实践的角度，对企业战略执行的一些基本问题依然没有形成共识。比如，市场常常发现A企业与B企业的战略目标基本相同，内外部各方面条件也差异不大，但战略执行的最终结果却存在明显差异，对于造成差异的原因，很多情况下要么模糊不清，要么各执一词。对于战略执行的理论研究供给不足的状况与其在企业管理中的重要地位极不相称，企业战略执行难问题和其背后的基础管理逻辑亟待破题。

文献综述

相比令人眼花缭乱的战略管理研究，对战略执行问题的研究显得比较匮乏，且进程缓慢。钱德勒（1962）大致给出了企业战略执行的管理边界，指出企业战略执行受到内部组织结构及外部环境诸要素的制约。Galbraith和Nathason（1978）分析了企业组织结构和过程管理对战略执行的影响，指出企业战略执行取决于领导者、被领导者、企业所处情境条件三者之间的配合关系。Venkatraman（1989）认为战略执行中的所谓适配性的说法过于泛化，且本质上是归纳性的，不可避免地受到企业管理者的经验约束。Noble（1999）对有关企业战略执行的一系列管理行为进行了分析整合并将其分为两类，一类是所谓结构的（structural），主要包括企业组织架构和内部控制等方面；另一类是所谓人际互动的（interpersonal），主要包括沟通、互动、领导力等方面。近年来，对企业战略执行问题的关注度开始上升，尤其是对战略执行的基础研究有所拓展。Andrews（2011）对战略规划与战略执行进行了概念区分。Engert和Baumgartner（2016）借助对汽车行业的案例分析，研究了战略执行的影响因素，以及战略规划与战略执行之间的缺口管理。Greer et al.（2017）对战略执行涉及到的相关管理行为作了进一步的拓展分析。Amoo（2019）及其他学者从不同视角讨论了战略执行的基本定义。Tawse和Vers（2019）区分了战略规划和战略执行中不同的思想过程和情感体验，以及战略执行对领导力的特定要求。Tabesh和Hasani（2019）通过对大数据战略及其执行的研究，强调了战略执行中持续的承诺和支持、有效的沟通协调、专业知识技能等管理职责的重要性。Musawir和Danuri（2020）分析了项目治理机制对战略执行的借鉴作用。Friesl和Colman（2021）将战略执行概念化为一种特殊类型的包括结构和过程匹配、资源配置、监督、构想、协商等活动的“战略工作”。Massicotte和Henri（2021）基于管理会计信息在监督战略执行中的作用，建立了相应的评价标准。Tawse和Tabesh（2021）在系统整理前人研究成果的基础上搭建了企业战略执行的一个整合分析框架：基于Noble关于企业战略管理行为的分类，将后续学者的相关分析结果纳入其中，进一步丰富了两类管理行为所包含的管理内容；分析了管理行为对战略执行有效性产生影响的三个条件要素，即所谓的3C（competence、commitment、coordination）；引入动态管理能力理论（Helfat et al.2015）作为企业战略执行的微观基础。

国内学者对企业战略执行的研究主要基于对相关问题进行专题分析的视角。华斌和陈传明（2014）采用社会心理学方法，验证了高管支持、组织认同、执行承诺能够激发中层管理者战略执行的有效性，其中执行承诺在高管支持、组织认同与战略执行之间承担中介作用。王茂祥（2015）提出在企业战略执行中嵌入全面预算管理和绩效管理体系，建立与运营管理有效衔接的过程管控机制，可有效提升企业战略执行力。黄亮等（2015）结合职业选择理论和个体-情境互动理论，通过对中小民营企业的实证研究表明，企业家人格和企业外部环境特征是影响企业战略执行能力的关键因素。熊斌等（2016）通过样本调查分析表明，在企业战略执行过程中，高管团队与中层管理者的互动包含信息交换和交互影响两个维度，其中信息交换对战略决策质量产生显著的正向影响，交互影响则对战略执行质量产生显著的正向影响。姜勇和孙承国（2017）通过对战略目标、体系、过程三个维度的研究，建立了一个三维矩阵的战略执行系统。廖文娟（2017）运用精益六西格玛方法，聚焦战略KPI，以精益六西格玛项目管理的模式解决战略执行问题。史文雷等（2019）基于传统BSC框架结合创造共享价值战略的内涵，通过整合DEMATEL和ANP的模糊综合评价方法，建立了战略实施的绩效综合评价模型。李亚龙和张黎明（2020）构建了中层经理战略承诺作用下的战略执行流程对企业绩效的作用机制模型，并通过实证分析提出了从提升战略执行流程的成熟度和中层经理的战略承诺水平着手，进而提升企业绩效的路径和策略。

总体来看，对战略执行中的管理思想、方法、工具的研究有助于加深对战略执行问题的理解，但从尽快丰富战略执行理论研究供给的角度，加强企业战略执行问题的基础研究，给出战略执行及战略执行有效性的相对统一的定义，进而建立较为规范、有力的分析框架，无疑是更为紧迫的任务。应该说，Tawse和Tabesh（2021）的工作对于提升战略执行问题的研究效率是一个有力的推动。然而到目前为止，对企业战略执行的研究始终没有触及其背后的基础管理逻辑，这大概是战略执行研究总体进展不快的一个重要原因，对困扰企业管理者多年的战略执行难的深入剖析，应该会助推这一领域的研究进程。

战略执行难的问题根源

通过对企业管理实践的粗略考察就可以看出，一百多年来，作为与市场相对应的组织经济活动的制度安排，企业管理的基本组织范式没有实质性的变化，韦伯（1997）所描绘的官僚制层级管理架构对绝大多数企业而言依然适用。典型的层级管理模式下的企业管理的特征被概括为：第一，以理性为准则。制度规则是决定企业运行的主要依据，企业对部门职责、员工权利义务的规定细致，按规定执行是员工必须遵守的基本职业操守。第二，严格的等级制。企业内各业务部门、各作业单位都有明确的职务、岗位等级体系，上级监督下级，管理以服从为基本原则。第三，强调专业化。管理者应同时具备相关专业知识和管理技能，员工也必须凭借相关的职业知识和技能获取工作机会。企业通过培训提升员工的知识和技能，保证企业运行效率。

企业的战略管理从一开始就脱胎于这样的管理模式，是企业立足自身生存和可持续发展的需要,从其一般经营管理活动的土壤中发展演化而来。实际上除了极少数专门从事战略规划和战略管理的人员外，企业中参与战略执行的人员与从事日常生产经营管理的人员本来就是同一批人。因此不难理解，出于思想行为习惯和制度的惯性，企业战略执行所运用的管理模式与传统的企业管理模式十分相似，“决策-执行-纠偏”几乎就是企业战略管理的基本范式。战略目标确定以后,企业管理层会向各业务部门、各分支机构、各业务团队进行目标的层层分解，同时将分解后的目标纳入各部门、各分支机构、各业务团队的绩效考核的指标体系，根据各自目标任务的完成情况来评估战略执行绩效，然后再根据评估结果作出是否需要对战略执行做调整以及如何调整的管理决策。表面上看，整个战略执行流程也形成了闭环管理，管理效率和效能似乎也可以保证。然而一直以来，企业战略执行难以有效驾驭是各家企业战略管理中的共性问题，尽管企业管理者想尽各种办法试图加以解决，但大多收效甚微。这一客观事实提醒我们，企业战略执行可能有其固有的管理特质，正是这种特质造成战略执行与企业传统管理的思路、模式、方法并不能完全相融。

首当其冲的是战略执行过程中的绩效折减问题。战略所规划的是企业未来的发展方向，因此企业战略目标常常超出企业现有的活动范围和能力边界。面对新的区域、市场、业务、产品，企业上下所感受到的除了压力，就是不确定性，尤其是我们正身处所谓的VUCA（Volatility、Uncertainty、Comlexity、Ambiguity)时代，更加重了这种不确定性。经营管理结果的高度不确定性直接给企业的考核激励带来巨大挑战，而有效的战略执行是战略绩效评估科学性的前提，战略执行的有效性应纳入企业绩效评价框架，并主要与企业战略意图的实现程度相联系。因此，好的考核激励模式应该能够促使员工积极适应外部变化，主动进行产品、流程创新。但在传统的层级管理模式下，员工在完成工作任务的过程中实际上没有那么强的进取心，对外部环境的适应和主动创新并不常见（威廉姆森，1975)。

站在企业立场，绩效考核的意图在于使企业战略执行具体化为连续一致的绩效系统，强调的是管理者对员工的工作布置、要求。站在员工立场，员工虽然在形式上接受了这样的工作任务，但其实质追求的则是一定时间、精力、知识等资源约束下，个人福利最大化，表现在工作中，就是追求所谓的“性价比”。按照哈特（2008）对字面绩效（perfunctory performance）和实质绩效（consummate performance）的区分，字面绩效是依据契约具体条款执行的绩效，实质绩效则是依据契约合作精神所实际执行的绩效。如果契约一方认为他获得了应得的结果，他将很愿意提供实质绩效；如果一方认为他没有获得应得的结果，他将减少实质绩效。当契约可能形成的结果不只一个时，每一方所期望的应得结果可能并不相同。哈特的分析能够较好地描绘企业战略执行中绩效考核的情形。不妨将企业和员工视为交易对手，假定战略执行成功给企业带来的价值为V，理论上企业与员工就0到V之间的价格均可达成交易，对于企业一方最好的交易执行价格是0，对于员工一方最好的交易执行价格是V，这就意味着企业与员工在战略执行完毕后的激励分配方案可能存在很大分歧。如果最终成交价格为P（0

从企业战略执行的实际过程来看，由于不同程度地存在信息不对称、“搭便车”等机会主义行为和道德风险问题，绩效折减行为是客观存在的。如果说一般员工的绩效折减行为还相对易于观察，部门（团队）负责人在战略执行中的绩效折减问题就更加复杂。这部分群体既具体负责战略执行相关工作任务的组织实施，同时自己也是被考核者，管理职责要求他们既要有效传导企业战略意图，又要做好自我管理和约束，再考虑到部门（团队）负责人在企业中的重要位置和掌握管理资源，他们可能的绩效折减问题对战略执行有效性的影响更大。与此同时，企业一方的绩效折减行为则不容易观察，一般也不会经常发生，但战略执行过程中的工作任务加码、考核指标体系的调整等行为也还是会被员工视为实际上的绩效折减，并迅速引发员工的报复性绩效折减行为。另外，企业和员工表现出相同的绩效折减系数x，也显然是一个过于强的假设，企业、部门（团队）负责人、员工的绩效折减程度多数时候应该各不相同。哈特所提出的绩效折减主要基于契约双方的主观感受和决策，而战略执行中的考核激励作为企业经营管理活动的重要规则、程序，与纯市场机制下的交易关系相比，包含了更多的权力、责任和管理权威方面的内容，混杂了主客观多方面因素，从而大大提高了针对战略执行的考核激励问题的复杂性。企业战略管理的实践证明，战略执行过程中的绩效折减以及由此引发的价值漏损不仅时常发生，而且很难避免。

与此同时，企业战略执行还常常遭遇组织架构变革所带来管理问题的困扰。对企业的组织架构进行改革往往是企业为实现战略目标的必然选择，本身就是战略执行的有机组成部分，但组织架构变革对企业来说一定是伤筋动骨，牵扯面广、涉及多方利益，实施起来复杂程度非常高，尤其在架构调整初期，各种问题纷至沓来：旧的规则打破了，新的标准和规则又不太明确；管理层级不减反增，新的工作职责并不清晰，绩效评估没有明确说法；工作负担加重，中后台支持不给力；分析决策需要的信息分散在多处，搜集起来费时费力；不同条线、部门的目标任务存在冲突，内部协调成本不降反升等等。这些问题所引发的直接后果就是在改革中利益受损的员工、团队、部门、机构的战略执行的积极性、主动性的下降甚至丧失，学习和创新动力减弱，工作中的机会主义、短视行为增多（Lahiri等，2019）。事实上要清楚地区分是架构变革自身的问题，还是干部员工理解执行的问题，即使并非不可能，也极不容易。比如，如果因为架构变革增加了工作量或工作强度，员工不一定会直接反对，而是纠缠一些细节，反复提出质疑，同时还会搜集或创造出一些证据来证明是改革自身的问题（Anderson等，2019）。在员工看来，企业管理层不会轻易承认是组织架构设计出了问题；在管理层看来，经过深思熟虑、反复研究的架构改革方案，总体上应该是可行的，问题主要还是企业各层级的执行力不够。随着时间的推移，如果战略执行总体情况越来越好，则批评、抱怨会逐步减少；如果战略执行情况不仅没有越来越好，反而向更加糟糕的方向去发展，则组织架构变革就很容易成为战略执行不力的替罪羊。

更加麻烦的是，战略执行过程中有时必须进行的业务或管理流程再造所带来的挑战。企业为了战略目标的实现，必须采取一系列行动，包括降低运营和管理成本、提高劳动生产率、增加生产灵活性、缩短供货周期等。放在战略的场景中考虑，这些行动就不能仅仅满足于边际的改良，而是要有质的提升，为此路径只有一条，就是业务或管理流程的再造。正是一系列的工作任务集合起来组成的流程，为客户创造价值，流程才是企业经济活动组织的核心（哈默，1996），这已经被越来越多的企业管理者所接受和认可。问题是，流程到底由谁负责？新的流程由多种各不相同的工作任务组成，往往跨越现有组织界限，运作方式没有先例，并直接冲击现有岗位管理人员的既得利益。与组织架构变革相比，流程再造与企业现有的组织结构、人员、管理风格、文化、激励等正式或非正式制度安排的不相容程度甚至更加严重。可以毫不夸张地说，流程再造的成败直接决定战略执行的成败，但流程再造又是对企业管理传统的彻底抛弃，这种自我革命式的战略执行的难度可想而知。

对战略执行的考核激励、必要的组织架构变革、没有退路的业务或管理流程再造，都是企业战略执行的重要甚至核心内容，而这些内容恰恰都不同程度地超出了现有的企业管理模式和边界，对企业各级管理者的管理知识、思想、方法都是全方位的挑战，企业普遍采用的“决策-执行-纠偏”的管理方法已经不能很好地应对战略执行中的诸多问题，这应该是战略执行难的根本原因。显然，要想真正解决问题，就必须要重新思考企业战略执行的基础管理逻辑。

战略执行的管理逻辑重构

由于企业中的专业化与分工、部门分设与管理层级的客观存在，对战略目标任务作一定程度分解、由各管理层级分级执行有其内生的合理性，但这绝不是说战略执行就完全等同于战略目标任务的分解。如果对战略执行做全景式的考察，战略执行实际上分为三个层次：第一层包含企业的组织架构、制度、队伍建设、激励机制、资源配置等基础设施；第二层包含企业各层级在战略执行过程中的具体决策和采取的行动；第三层包含企业管理者根据第二层的决策、行动而相应作出的管理决策和行动。企业管理层对战略执行的注意力一般主要放在了第二层，对第一层和第三层的管理投入相对不足。简单的生活常识告诉我们，个人意图最快、最直接、最原汁原味的实现方式就是其本人亲自实施，这样的常识对企业的战略执行其实颇有启发，战略执行中有相当多且重要的工作内容本来就应该由企业管理层亲自掌控，甚至亲力亲为。

（一）机制配套

与战略执行相关的管理政策、机制的涵盖内容广泛，包括组织设计、授权、职责分工调整、内部控制、绩效考核、激励分配以及形式多样的沟通与人际互动等，这些政策、机制作用于企业管理的各个层级，对于战略的有效执行起着至关重要的基础性作用。有关战略执行的这些制度安排与企业既有的经营管理制度安排虽然看上去非常相似，但源于战略所天然包含的创新和改革基因，战略执行的相关制度安排又有着显著不同的管理内容，且常常与企业内部习以为常的管理制度产生冲突。因此，与战略执行配套的制度研究设计、执行监督、反馈修正等活动的组织实施就更加需要投入专门的管理资源。在此过程中，管理层的一个重要任务就是要在企业各级形成和强化战略执行的共有信念，通过企业上下的共同努力，创造性地执行，从而使企业战略执行能够始终在一个良好的制度生态中运行。

（二）科学评估

必须将战略执行有效性的评估和战略指标完成情况的评估区别开来。根据战略指标的完成情况来衡量战略执行的有效性是企业现行的普遍做法，这种评估方法的一个明显缺陷是无法准确说明战略指标完成情况好或坏的真正原因，战略指标完成情况不如预期可能是战略执行出了问题，但也非常有可能是外部政策、市场环境、竞争对手策略调整等方面的原因，这样的评估方法也是对战略执行状况的判断常常发生争议的重要原因之一。考虑到战略执行本身的不确定性和对企业现有管理框架、规则、习惯的突破，对战略执行有效性的评估可以从三个维度展开：

一是能力。战略执行能力包括与实现战略目标相关的专业知识、技能、管理能力等，这些能力的高低直接决定战略执行的产出质量。比如，跨境业务拓展战略就需要相关人员具备过硬的国际贸易、法律合规、商务外语等方面的专业能力，数字化转型战略就需要大批的同时具备IT专业能力和互联网思维的专业人才。如果做不到全部人才从外部引进，则企业团队、员工的持续学习能力就是战略执行能力的必备基础。

二是责任。作为激励机制的重要内容，企业中战略执行相关人员能否做到职责清晰、履职尽责尤为关键。在战略执行中，企业首先要加强对各级管理者，尤其是各级“一把手”和领导班子成员的严格管理，强化他们的责任和担当意识，给员工做好表率，同时也要想方设法激发员工对企业战略目标的认同感和参与度，尽力发挥员工的优点长处、责任感、创造力，通过有效的战略执行来帮助实现员工的个人目标和价值，达到共同发展的目的。

三是协调与合作。现代企业由于高度的专业化分工，在日常经营管理活动中本身就存在大量的协调合作问题，在战略执行过程中就更是如此。从人与人互动的角度，协调与合作是最基本的两个问题（张维迎，2013）。协调问题的核心是人们如何预测他人的行动，在战略执行中的典型例子就是企业内部同级部门之间协调困难的老大难问题，部门之间常常很难准确判断对方的意图，容易产生错误预期，导致协调失灵；合作问题在战略执行中更多地表现为激励问题，由于企业管理中普遍存在的信息不对称、信息孤岛问题，使得要清晰识别战略执行过程中谁积极主动合作、谁消极作为甚至不合作，并不容易做到，而且在战略执行中往往是协调合作问题交织，相互作用影响。如何保证企业内部各级部门、机构、各条线人员之间的协调、合作顺畅，既是战略执行的重点，也是难点问题。

（三）管理资源调配

Tawse和Tabesh（2021）强调了动态管理能力理论（Dynamic Managerial Capabilities）对企业战略执行的指导意义，认为对于禀赋和资源约束条件基本相同的不同企业，战略执行有效性存在差异的一个重要原因就是企业中各层级管理者的动态管理能力的差异。动态管理能力包括管理认知（managerial cognition）、管理的社会资本（managerial social capital）、管理的人力资本（managerial human capital）。从战略执行的视角，只有各级管理者对战略目标的正确认知，才可能导致对战略执行的有效监督、资源配置、行为纠偏，以及根据战略执行的情况反馈及时进行决策调整。同时，各级管理者也应具备与战略执行适应的领导力、信誉度等管理的社会资本，来保证始终形成对战略执行的正面影响和推动，而管理者的知识结构、教育背景、工作经历、专业技能等管理的人力资本更是会对战略执行的绩效产生直接作用和影响。比如，如果企业采取的是成本领先战略，则管理者的制造业工作经历对战略执行的帮助是显而易见的。企业各层级的动态管理能力直接决定信息收集、问题分析研判、科学决策、管理措施选择等一系列战略执行的细节，而这种能力本身就是宝贵的管理资源，有时还与企业日常经营管理的人才需求产生冲突，因此对动态管理能力这一重要管理资源的科学统筹和调配就成为战略执行的又一个重要命题。

显然，战略执行的上述工作内容同样是关系企业未来发展的长期性、全局性、方向性问题，理应与企业战略规划置于同等管理级别，专门研究和部署推进。企业战略规划通常纳入企业公司治理的顶层设计内容。经过多年的发展演进，现代公司治理模式形成了现有的董事会标准配置，一般包括董事长、副董事长、执行董事、非执行董事、独立董事，其中，董事长、副董事长、执行董事一般由企业CEO和高管担任，属于企业内部人范畴；非执行董事、独立董事在数量上占据绝对多数，通常为政府官员、其他企业高管、大学教授、行业专家等。董事会通常设战略委员会，一般由董事长、CEO、高管层成员、非执行董事、独立董事组成，主要职责是制定和定期评估战略执行情况。这样的配置，再加上借助外部会计师事务所、律师事务所、咨询公司等专业机构，为董事会战略管理职责的履行提供了基础框架。但战略委员会对企业战略管理问题投入的工作时间和精力其实非常有限。由于董事会尤其是外部董事在信息充分性、资源支撑、激励等方面的内生性缺陷，决定了他们对所在企业投入的工作时间和精力非常有限，对战略执行情况的了解往往依赖会议、调研和汇报材料，缺乏动用企业内部资源的机制安排，使得战略委员会对企业战略执行重要问题的深入研究和持续跟进实际上无法真正有效实施，战略规划与战略执行容易脱节的问题得不到根本解决。

因此，要提高战略执行的有效性，首先必须要强化顶层设计，加强对董事会在战略执行方面的管理赋能。这意味着一些传统上被认为主要属于高级管理层的工作职责需要提升至企业董事会的层面。可以考虑采取的做法包括：第一，在外部董事人选的选择方面，更加注重董事的从业经历和专业背景，优先考虑引进企业所属行业内的技术、管理专家作为董事进入战略委员会，专门具体负责监督、推进企业战略执行各方面相关事项。第二，在董事会战略委员会内设立专门的工作团队协助董事开展工作，工作团队的成员应该是战略执行相关重要部门的核心业务骨干，熟悉企业整体情况，并直接负责所在部门、条线的战略执行工作。第三，明确战略委员会与相关部门、经营单位定期、不定期的沟通机制，由战略委员会站在企业全局角度，打破部门、条线壁垒，直接研究和协调解决战略执行中遇到的难点、重点问题。第四，为战略委员会专门引入外部专业咨询机构，加强对市场和同业情况的研究分析，同时对企业战略执行进行深度参与并提供技术支持等等。应该说，上述这些管理举措直接纳入企业董事会层面，一定意义上是对企业董事会与高级管理层职责分工的重塑，是对企业现有公司治理模式的冲击和挑战，还有不少诸如人力资源配置、激励机制等配套问题需要统筹考虑，实施难度不小。但毫无疑问，这是真正破解企业执行难问题的一条重要可行路径，很有可能成为有关公司治理的一个有趣而又十分重要的新的研究领域。

结语

企业的战略执行受到企业所处的经济和社会环境的作用和影响，并且这种影响还可进一步区分为宏观、中观、微观的不同层面，具体的作用机制也是千差万别，存在企业与市场、客户、同业、监管部门，以及企业内部各部门、单位、条线、员工之间的多重博弈，因而战略执行具有内生的高度不确定性和鲜明的动态演化特征，其复杂性远超一般的企业管理范畴，仅仅依靠现有的企业管理工具和方法加以应对，明显捉襟见肘。相比战略规划，对战略执行这一重要问题的认知尚处于初级阶段。对企业战略执行的基础管理逻辑的梳理，有助于推动理论研究和企业管理实践在这一领域的继续深耕。通过企业实践验证和更加科学的理论框架的提炼，有可能形成新的企业战略执行的管理范式，尤其在当下新经济时代，在企业纷纷谋划、开展数字化转型的背景下，加强对企业战略执行的基础研究更具现实意义。