我国大型零售企业国际化经营水平提升策略探讨

孙 宁

（浙江工商大学现代商贸研究中心 浙江杭州 310018）

我国大型零售企业国际化经营的现状

我国较早开展国际化经营的零售企业，如上海华联、上海百货、天客隆等，虽因不了解当地市场、与当地政府关系缺乏协调、缺乏国际经营管理人才等原因而以失败告终，但也为推动我国零售企业国际化发展进行了积极的尝试与探索。2003年国美电器进军香港市场（于天懿，2014），2004年由我国民间资本在日本大阪投资设立“上海新天地”零售商店，2005年北京华联集团以400万新元购得新加坡西友百货，更是为我国零售企业跨国经营积累了宝贵的经验。

国内消费升级促使更多大型零售企业开拓国际采购渠道。如，天虹与20多个国家、70多个海外厂家建立直采渠道，实现了包括花王、德运、卡乐比、依云等知名品牌在内的直采，2020年天虹的国际直采销售同比增长了21%。苏宁于2009年先后收购了日本LAOX、香港镭射电器公司，形成了基于“自营+直采”模式的国际贸易和跨境电商联合的双重海外供应链建设及品牌引入机制，完成了在美国、欧洲、日韩、港台等国家和地区的供应链覆盖，2020年其香港地区子公司从事商品零售批发和海外购业务实现主营业务收入为77.50亿元，同比增长 54.03%。

作为我国最大的手机专业连锁企业，迪信通自2015年宣布进军海外市场以来取得了迅速的发展。目前迪信通已在三大洲、6个国家开展通讯数码的零售及分销业务，手机的海外年销量达250万-300万台，智能及其他品类年销量达500万件，已成为西班牙、尼日利亚等国最具影响力的通讯数码零售品牌，2019年该公司收入为2018年的6倍。

近年来，通过收购国际零售大企业的股权并获得主导权，说明我国大型零售企业具有了较高的整合全球资源的能力，国际化进程进入了新的发展阶段。如，2018年大润发接管欧尚中国区业务，2019年苏宁收购家乐福中国80%股权，同年物美以19亿欧元收购麦德龙中国80%股权等。

我国零售企业国际化的进程并非一帆风顺，这中间充满了困难、挫折与失败，但我国零售企业国际化的脚步从未停止。随着企业竞争力的不断提升，我国零售企业在国际市场上会有更大的发展。分析我国大型零售企业国际化经营中面临的主要问题，对提升企业经营理念、丰富企业经营方法、完善制度环境等都有所助益。

我国大型零售企业国际化经营中面临的主要问题

（一）大型零售企业国际化拓展的决心与信心不足

我国零售企业面临着一个市场容量大、包容性好的国内市场，大型零售企业已在某一领域、区域内深耕多年，形成了较强的竞争力，在国内发展业务相对轻松。海外市场固然有一定的吸引力，但在政治经济、文化风俗、法律法规、行业标准等方面都与国内存在巨大差距，开拓海外市场必然使企业面临更多的困难与问题，必然使企业面临更大的风险和不确定性，因此，即使我国已拥有一批实力较强的大型零售企业，如《2019全球零售力量》显示，我国已有13家零售企业进入全球250强，其中包括物美控股有限公司和王府井集团，但大型零售企业仍表现出对国际化发展的决心不足、不够自信。如，物美仍坚持以区域化为中心的国内发展战略。从海外营业收占比的情况来看，2018年迪信通在西班牙、孟加拉国和印度获得的收入仅占公司总收入的0.3%，这与全球前250强零售商2018年22.5%的平均海外业务零售收入占比相比存在较大差距。

（二）大型零售企业国际化经营的隐性知识较少

知识按可编码程度分为显性知识和隐性知识(Polanyi，1966），隐性知识是企业形成持续竞争优势的重要源泉。我国大型零售企业的国际化经营隐性知识较少，会增加企业的试错成本，降低国际化的成功率。造成我国大型零售企业国际化经营隐性知识较少的主要原因：一是隐性知识获取渠道较窄。我国大型零售企业的国际化还处于初级阶段，与国际知名大企业、国际机构、研发机构等并未形成稳定的交流机制，且具有海外背景的高管较少，这都使企业无法通过“干中学”获得更多的关于国际市场开拓、经营诀窍、管理心得等隐性知识；二是不完善的员工培训与考核制度。整体来看，我国零售企业员工较少的知识积累和不完善的知识体系，会使“木桶效应”产生的可能性增加，即在国际交流中，低位势人员过低的知识水平会使其无法对新知识进行识别与消化。要减少“木桶效应”就必须重视员工培训工作，提升员工素质。但目前我国大型零售企业员工培训体系建设还不完善，且我国大型零售企业存在员工的流动性大、离职率高、企业绩效考核要求高等因素，会使员工对企业的归属意识淡化、员工之间存在较强的竞争等，都会导致员工不愿与他人分享工作诀窍与心得体会，从而降低了个体知识在群体、组织内实现共享的可能性。

（三）大型零售企业供应链协同能力不强

我国零售商与供应商之间协同能力不强主要表现在：一是我国零售商供应链信息的整合程度低。虽然制造商、分销商、零售商等都有信息管理系统，但各企业间相互独立，没有实现整个供应链信息系统的整合与优化，从而阻碍了供应链数据的实时流动和信息共享，降低了供应链的协作效率；二是零售商仍不重视与供应商建立长期的战略合作伙伴关系。零售商与供应商之间往往是多对多的关系，竞争大于合作，导致供应链协同效率低下；三是零售商与供应商之间普遍存有利益冲突。在商品供过于求时，市场矛盾就由数量转向了质量，由品种转向了品牌，由供应转向了销售，从而形成了“供求商”的市场态势（黄国雄，2011），这就使大型零售企业依靠自身的规模优势与渠道优势收取进场费、促销费、店庆费等，这种现象愈演愈烈，从而出现乱收费现象，造成供应商退出零售企业。

（四）大型零售企业本土化经营水平较低

我国大型零售企业本土化经营水平较低主要表现在：一是本土化意识不强。如天客隆没有根据俄罗斯市场的实际情况对其商品结构进行调整和优化，是其对俄罗斯消费者吸引力减少的一个重要原因；二是并未形成有效的本土化管理体系。沃尔玛、家乐福等在进入东道国市场之前会花费大量的时间与资源对东道国消费者的消费习惯、同行业企业情况、该国的法律法规、当地的文化习俗情况等进行有深度的调研，并据此制定发展规划、构建融资体系、设计工作流程、建立人员引进和薪酬奖励体系、制定岗位职责和绩效考核制度等，使企业在选址、业态、商品结构、促销方式、经营风格等方面能较好的迎合当地消费者的消费习惯，适应当地文化习俗，从而表现出较强的竞争力。与之相比，我国零售企业还存一定差距。如，天客隆缺乏对俄罗斯投资环境、消费特征、政策法规、风俗习惯等的了解，使企业在市场定位、商品品种筛选和商品定价、统一配送体系建设等方面存在较大漏洞，降低了企业竞争力，使企业很快退出了俄罗斯市场。

提升我国大型零售企业国际化经营水平的策略

（一）创新政策机制，提升企业国际化拓展的决心与信心

一是深化国有企业分类改革，增强国有零售企业的市场化经营能力，提升企业走出去的实力。

二是建立海外服务平台，集聚相关服务资源，形成海外综合配套服务生态体系，为零售企业国际化提供多形式、多层次的海外服务资源对接。

三是成立零售企业“走出去”支持资金，支持零售企业建设境外营销、售后服务网络。推动金融机构、保险机构、股权投资机构等加大对零售企业“走出去”的支持力度。

四是推动海外市场安全风险防控工作的开展。零售企业要完成商品到货币的跳跃，因此，对经营环境需要有着更高的敏感性，不同的文化特征，消费群体、消费情景的变动都会对其生存与发展产生影响。预测失败、竞争失败、适应失败、成长失败等原因都会造成零售业国际化的失败（赵萍，2006）。通过对外投资风险地图信息系统建设、境外投资平台建设等，加强对海外政策、突发事件等的分析与研判。

（二）构建“干中学”学习机制，获取更多国际化经营经验

一是拓展零售企业隐性知识获取渠道。知识获取本质上是基于网络关系的知识互动过程，知识获取能力的大小与零售企业关系网络嵌入的深度和广度、关系资源的规模和质量密切相关。大型零售企业可通过加强与供应商、消费者的信息沟通，建立工作专家库，与相关企业、机构建立合作联盟、增加有海外背景高管任职等拓展隐性知识获取网络，以给员工提供更多与国际高水平人才沟通、交流与学习的机会，使员工能获取更多的隐性知识，使他们对经验、诀窍、技巧等有更深层次的领会。

二是重视员工培训体系的构建。在学习平台建设方面，要形成讲授、面谈、微信、电子邮件、网络平台等多层次的学习网络。在学习内容方面，要能针对不同类型员工的特点设计培训内容。在学习方式方面，要重视案例分析与经验交流，重视小组讨论与拓展培训，重视师带徒的培养方式。

三是形成多层次的绩效考核制度，兼顾业绩考核和素质考核。在业绩考核方面，要按照公平、公正、公开的原则, 设计规范的、可操作性的考核指标。在素质方面，要围绕企业特色设计多条晋升通道，给员工提供充分的个人成长和发展空间。

四是改善硬件设施。通过改善休息室、茶水间，配备投影设备的小型会议室等增加员工间的情感交流，以增强员工的知识共享意愿。有研究表明，处于高质量“团队-成员”交换的人员，由于团队内的情感关系相对紧密，会使人员之间的互相帮助与指导行为更为频繁，人员更愿意将自己的隐性知识显性化，更愿意与同事共享新思想（王士红、徐彪、彭纪生，2013）。

（三）推进零售企业供应链数字化转型，提升供应链协同能力

一是形成以零售企业为核心的供应链体系。零售企业供应链是市场需求拉动式的供应链，消费者是其核心驱动力，为此，零售企业要强化与消费者的互动，通过视觉处理技术、顾客识别技术等的应用对海外消费者的消费需求进行精准捕捉。相比于以生产商为核心的推动式供应链，零售企业供应链的协调整合能力要更高，为此，零售企业要提高精细化管理水平，促进企业数字化转型，使零售企业与供应商在生产计划、生产进度、促销计划和装运进度等方面实现信息的快速转移和共享，且零售企业可通过采用供应商管理库存等方式，提高供货度及准确性，降低物流成本。

二是选好供应链合作伙伴。由于供应链中的每个企业都是独立的经济体，相互之间不存在隶属关系，因此，在选择合作企业时，我国零售企业要对他们的信誉度、文化价值观、合作动机、知识管理水平等进行全面深入的考察，只有选择适合的合作企业，才能实现供应链成员间稳定高效的合作关系。

三是提高企业对供应链协同的重视程度。企业间的竞争很大程度上是供应链的竞争。沃尔玛、家乐福等零售企业已成功转型为供应链整合商（徐振宇、谢志华，2008）。迪信通国际化得以迅速发展的一个重要原因是与小米、华为、OPPO、阿里等中国品牌商建立了密切的合作关系。目前迪信通有小米和华为授权专卖店、渠道批发和线上销售及阿里线下销售三个主营业态，未来除这三个业态外，迪信通还准备与这些品牌厂家一起建立售后网点，拓展销售与服务综合整体业务，也将与其他品牌合作建设线下零售体验店，帮助中国品牌抢占国际市场。迪信通的国际化不是一家企业的国际化，而是“研发-生产-零售”的整个供应链的国际化。在迪信通的国际化过程中制造商品牌的高信誉度有助于保证零售商的销售业绩，加速零售商企业品牌的培育，而来自零售商的信息反馈与可行性建议则有助于制造商对产品进行优化和创新，可见与供应链成员实现优势互补的国际化才能走的更远。

（四）扎根东道国市场，提升企业本土化经营水平

一是重视本土化管理体系建设。优化海外子公司的组织结构，增强海外子公司的创新能力。明确工作责任权限，出台奖惩制度，提升管理者的积极性，避免出现工作推诿、躲避责任等问题。强化风险发现、预防和管控机制，最大限度降低跨国经营的风险。

二是重视人力资源本土化。本土化战略是跨国经营企业在经济全球化浪潮中的发展之道，而人力资源本土化是本土化战略中最为关键的一环（陈艳红、姜启军，2012）。如，沃尔玛作为世界最大的零售企业，非常注重人力资源本土化。目前沃尔玛在国内有超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理全部由中国本土人才担任。

三是重视采购本土化。采购本土化能促使零售企业与本地企业建立长期的战略合作关系，从而使零售企业获得稳定的资源，促进其在东道国发展。如沃尔玛进入我国以来非常重视与供应商建立战略合作伙伴关系，与伊利集团在新品推广、创新营销、品类管理、供应链优化等方面和与蓝月亮在市场推广、销售渠道等方面展开紧密合作，通过用心营造平等共赢的合作伙伴关系，沃尔玛在我国实现了能为周边3至5公里的消费者提供1小时“极速达”送货到家服务。截至2019年，其已在我国170多个城市共开设400多家门店，会员从2015年的139万增长到2019年的288万，同比增长达到106%。