制造企业全面预算管理的困境与对策

廖高军

（广东裕利智能科技股份有限公司，广东 东莞 523000）

一、引言

全面预算管理在制造企业的实施，对企业的发展起到举足轻重的作用。制造企业想要脱颖而出，不仅要懂得如何科学地编制预算，还要善于运用全面预算管理，使企业不断提高经济效益，推动企业健康可持续发展。

二、制造企业全面预算管理的内容及意义

全面预算管理从企业总体出发，通过对企业未来一定时期内的生产经营活动情况及其财务成果进行科学预测和筹划，以及对企业各项资源进行科学、合理配置，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映和考评，并借此来提高管理水平和管理效益，进而推动实现企业战略目标的管理活动。其对制造企业而言，具有如下几个方面的意义。

（一）全员为企业目标而奋斗

全面预算以企业战略和经营目标为导向，将经营目标分解为具体的工作目标和行动计划，企业根据预算来安排经营活动，动员全体员工为此而奋斗。

（二）促使资源的有效配置和协调

在编制全面预算的过程中，企业需考虑需要哪些资源和已拥有哪些资源，通过对资源进行配置和协调各部门的需求，解决现存或潜在的冲突，以最经济的方式实现企业经营目标。

（三）控制与监督功能，出现偏差及时调整

全面预算一经批准即可作为实施阶段的标准，指导企业按计划对经济活动进行控制，并对执行过程进行监督和分析，将实际状态与标准进行比较，发现差异并分析原因，及时采取措施调整经济活动，以促进企业价值增长。

（四）绩效考核和评价，落实责任

全面预算可以作为一种考核依据，以落实管理者的责任，通过将实际结果与预算目标的比较，可以评价管理者的工作成绩，并将考核结果与奖惩、人事晋升和薪酬奖金等挂钩，从而促使全体员工更努力地工作。

三、制造企业全面预算管理的主要困境

（一）制度不健全，预算流于形式

许多制造企业管理层对全面预算重视程度不够，未建立健全有效的全面预算管理组织体系，未能明确预算编制依据、编制内容、编制程序和编制方法，对预算的编制、审核、控制、审批、调整、考核等工作没有制定相应的流程，导致预算执行不力和考核不严，从而使预算管理流于形式。

（二）全面性不足，预算变枷锁

制造企业通常由公司负责人确定年度经营目标，然后安排财务部门负责编制全面预算草稿，业务部门参与程度较低，全体员工也没有树立预算理念，导致全面预算编制不合理，预算管理职责、权利、利益不匹配。由于并非全员参与预算编制，导致预算范围和项目覆盖不全，各个预算之间缺乏融合，预算脱离实际。预算经批准下达后，业务部门难以达成目标，结果预算变为业务执行者的枷锁。例如，全面预算的编制起点是销售预算，需要业务部根据市场预测进行编制，如果仅是由管理者自上而下式下达年度销售目标，那么这种预算则是外界强加于销售人员的枷锁，他们可能不会自愿努力完成目标。

（三）目标不合理，冲突不断

许多制造企业由财务部负责编制预算，基础数据源自生产、运营的事后财务信息，对内外经济变化、行业市场环境变化以及竞争对手分析不足，导致预算目标缺乏先进性、可行性和适应性，并且与企业目标、市场环境、企业实际等脱离。实务中，由各部门参与编制对自己来说是最好的计划，但在其他部门则无法行得通，在实施过程中因难以平衡会出现相互冲突的现象。比如，生产部门编制了能发挥其生产能力的计划，但财务部门可能无法筹集到必要的资金，那么生产计划就是空洞的。

（四）重编制轻控制，预算执行不力

随着预算下达后进入实施阶段，管理工作的重心便转入对预算的控制。实务中，制造企业普遍对预算编制付出较多心血，但对预算执行缺乏有效监控，导致预算执行不力。执行过程中发现问题时不能及时反馈和沟通，预算差异不能及时查明原因，预算监控未能发挥作用。

（五）预算不适用时未科学调整

预算通过批准下达后就对经营管理形成约束，应保持相对稳定性。对于内外部环境或者企业的经营策略发生显著变化，原有的预算编制基础已不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生严重偏差，原有预算已不再适宜时而进行的预算修改，较多企业要么不调整，要么预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”，导致资源浪费。

（六）预算考核实施不妥

许多制造企业对预算考核不公开、公平和公开，利用预算考核作为利益分配和制裁员工的手段，一旦出现问题需承担责任时却出现相互推诿和无人负责的现象，而在实施奖励和惩罚时，员工又会感觉对自己不公平，产生不满情绪，并引起相互间的不信任，最终导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。

（七）全面预算管理人才匮乏

全面预算管理是一项系统性活动，涉及企业各业务层面，为了将预算数字化、表格化和明细化的表述需要处理大量的基础数据和运用信息技术，但是目前制造行业全面预算管理人员的匮乏严重影响预算管理工作的开展。如多数制造企业通常由财务部领导预算的编制和考核，其他部门人员对全面预算管理知识了解更是一知半解，导致预算目标缺乏科学性和可行性。同时，由于预算管理工作覆盖企业全业务范围，对考评人员的专业水平及业务能力要求较高，仅由财务人员开展考评工作则是无法胜任的。

四、制造企业加强全面预算管理的对策

（一）夯实预算管理制度

为了界定决策机构职责权限、制定授权审批程序和工作协调机制，企业需根据行业特点、经营规模和组织架构等因素完善全面预算管理组织体系，包括决策机构、工作机构和执行机构三个层面。根据企业实际情况从预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评五个环节来制定全面预算管理流程，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。完善预算考核指标体系、绩效考核和激励制度等内部管理制度，夯实预算管理的制度基础。

（二）领会全面性理念

全面预算需要全员、全过程、全部门参与编制和实施，应将业务部门、执行部门、财务部门等各部门进行融合，使得预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节，调动全员参与者的积极性和责任感，打破预算枷锁，促使努力完成预算目标。在预算编制过程中，要求企业内部各部门、各单位、各岗位的负责人、管理者以及在特定领域拥有专长的员工都必须参与预算编制，同时也要求编制范围应涵盖企业的经营、投资、财务活动，应涵盖企业的人、财、物各个方面和供、产、销各个环节。全面预算应由基层成本控制人员自行草编预算，并与其他部门进行协调和平衡，以达到预算较为可靠和较为符合实际。实务中采取混合式预算编制方式更能平衡各部门的利益，提高预算控制的效果。

（三）确定切实可行预算目标

制造企业为了确定受各层次广泛接受、符合业务假设、可实现的预算目标，挖掘企业潜力和激励员工积极性，预算目标不能设定太高或太低。确定预算目标需结合以前年度实际经营情况和企业所处发展阶段，充分考虑国内外经济变化发展趋势、行业市场环境变化及竞争对手状况等因素，同时也需考虑企业的资源现状、生产能力等条件，使预算目标先进可行，从而调动预算执行人员的积极性和责任感。

（四）预算控制要刚柔结合

企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，通常将年度预算进行分期（如月度或季度），通过分期预算执行和控制，最终确保年度预算目标的实现。在控制过程中要抓住重点和关键考核指标，对于关键考核指标做出判断，加强事前管理。在企业实际预算控制中，通常将刚性控制和柔性控制（总额控制）相结合来提高资源使用的效率和效果，对类似投资项目等项目只需通过刚性控制保障不超预算即可，对于类似招待费用、办公费等项目则采用柔性控制方式如质疑、警示等让相关人员引起关注。

（五）严格控制预算调整

制造企业对预算调整应当谨慎，调整频率应严格控制。若因内外环境等客观因素的重大变化需调整预算，应当履行严格的审批程序。预算执行单位对引起预算调整的事项进行分析后，向预算管理委员会提出书面申请，详细说明调整理由、调整方案和预算指标变化。预算管理委员会应依据全面预算调整的原则严格把关，审议批准预算调整。

（六）公开、公平和公正进行预算考核

全面预算考核在全面预算管理整个环节中具有承上启下的作用，不仅涉及责任归属而且涉及利益分配，因此必须公开、公平和公正。要求企业组织实施预算考核时，对于考核标准和考核过程要公开，对于确认各预算执行单位的实际绩效与预算数之间的差异及差异原因要公正，对于绩效评价和奖惩措施要公平。

（七）加强人才队伍建设

为了保证预算管理活动的效率和效果，预算管理应由专业职能部门或专职人员负责，为此企业必须加强人才队伍建设和培养，其方式一是引进高端预算管理人才，二是对现有预算管理人员加强专业培训，强化预算管理意识和提升管理人员的综合素养。另外，完善信息化建设，使预算编制、执行、分析及预警监控、考核有效有机整合，提高管理的规范性和系统性。构建信息沟通平台，保障部门之间的有效沟通，为全面预算管理体系的指标制定、分工明确、职责细化等提供支撑。

五、结束语

“凡事预则立，不预则废”，制造企业通过全面预算管理，可以使整个企业在面对纷繁复杂的市场竞争中取得先机，科学、合理地对企业财务进行预算管理，能提升企业的效率和提高企业的经营效益。