大型商业企业全面预算管理问题研究

刘维江

（绥化万达广场商业管理有限公司，黑龙江 绥化 152000）

一、引言

全面预算管理能够将全部门、全业务、全员密切结合到一起的一种管理模式，而这种模式，能够将人员、信息、资源进行合理协调配置，提升企业运营管理能力；全面预算管理能够将预算编制、预算执行、预算管控、成果总结统一成一个整体，能够发挥对企业发展战略目标实现的指导作用，规避企业内控风险的重要措施。充分发挥全面预算管理协调资源及管理预警的作用，从而积极应对内部经营管理及外部市场环境的各种变化，因此全面预算管理对企业的优化管理具有重要的现实意义。

二、商业企业全面预算管理工作中存在的问题

（一）预算数据准确性及合理性欠缺

企业预算编制数据来源于生产经营等经济活动的各项内容，将企业人力、财力、物力各方面，与企业的采购、生产、销售各个环节密切关联，要想准确编制预算，需要从各业务模块中提取关键信息。而各项数据也会随着市场环境等非人为因素的影响，会导致预算准确性低，缺乏可参考意义，尤其在商业企业中表现尤为突出，因此无法精准的对历史数据进行定量定性分析，也是预算编制的难度所在。同时，大部分商业企业基础数据储备不足，可参考数据缺失，预算系统信息化发展缓慢，以及人员专业素质等影响也会导致预算编制的数据错误、数据逻辑不对等，影响了预算数据的准确性。另外，大型商业连锁企业或集团性质企业因业务发展需要及企业业绩的达成，将预算指标强压下属公司，指标制定脱离子公司的实际经营情况及市场环境，未深入到业务部门各模块，导致子公司频繁进行预算指标调整，不利于发挥预算指标的目标导向作用，无法对企业未来发展做出科学合理的预判，从而导致预算数据缺乏科学性。

（二）预算编制与预算执行未协调一致

绝大部分企业都会在每年末进行次年的预算编制，部分企业将预算编制战线拉得过长，重编制、轻执行，花费大量时间及精力进行预算编制，但预算编制参考历史数据缺失或预估不准确的情况使得年度预算编制得参考意义降低，影响预算的执行效果。一方面，审批后的预算在执行的过程中，存在预算分工不明确、预算重视度不够的情况。预算指标没有实现责任人负责制，业务部门对预算指标不明确，因此未对预算执行予以重视，导致收入指标无法达成，费用执行超支的情况，预算执行效果不佳。另一方面，大部分企业仍未实现预算编制信息化或信息化发展程度不够。未实现预算信息化的企业，必然会由人工花费大量时间及精力进行数据收集、统计及预算编制，准确性无法保证，也无法适应集团性质企业发展的需要。信息化建设不完善的企业，预算编制系统各业务模块无法进行数据关联，无法实现数据的实时获取，数据准确性无法保证，也无法实现预算分析、预算预警等功能，势必会影响预算执行的效率及效果。

（三）预算考核与绩效评价相脱节

为调动员工工作积极性及预算参与度，应该将预算考核的结果与员工个人绩效紧密结合。而员工绩效评价也是对预算执行的效果评价，能促使员工充分发挥工作积极性，二者应相辅相成。一方面，全面预算管理缺乏完善的控制考评机制；另一方面企业预算考核结果不科学合理。主要原因在于：第一，预算管理各模块负责部门因预算负责内容差异、工作量差异及预算责任轻重差异，无法准确及合理衡量考核预算执行结果，无法合理做出考核评价。第二，预算考核指标主要集中在企业收入指标、费用执行指标及利润指标达成等财务量化考核指标，无法对非财务指标进行考核，无法体现各业务部门的预算执行效果。第三，预算考核一般仅对部门预算执行进行评价，无法将考核具体到员工个人考核上，无法与个人绩效相关联，无法发挥调动员工积极性的作用。

（四）全面预算系统信息化推进缓慢

随着信息化技术的发展，传统预算管理模式已经无法适应集团企业的发展的需要。

第一，传统预算管理在数据处理方面工作繁重，预算编制容易出现人为差错，不易纠错，仅能通过人工进行电子表格形式进行数据汇总，无法进行预算数据版本复制，预算调整重复工作，增加工作量，预算编制效率降低。预算方案制定方面，传统预算管理是通过线下各级领导逐级审阅签署，如异地签署会增加时间成本、沟通成本及审批时效性。

第二，在传统预算管理下，预算执行依赖财务人员监督，财务人员无法及时了解费用执行情况，无法第一时间将预算执行中出现的偏差及时进行预警，多为事后控制，达不到事前发现，事中预警的效果，如业务部门在各项业务、合同签订未经财务审批，导致合同执行财务未参与，无法对合同履约及执行效果进行验收，事项不依据预算编制执行，最终导致预算与执行脱离，超预算执行，势必影响年终各项指标达成。

三、商业企业全面预算管理的对策措施

（一）确保预算编制方法科学性和合理性

大型商业连锁企业应充分考虑市场环境，综合分析各下属公司的业务发展情况，以及所处地域的经济发展环境，建立全面预算管理模式。只有这样才能给预算编制的建立提供很好的基本条件，通过运用信息化数据平台及预算系统软件，将企业集团与各子公司之间建立信息传输及共享机制。与此同时，应充分认识到下属公司业务发展中存在的问题，制定能够适应内部环境和外部环境需要的科学预算管理方法，确保企业集团公司能够充分发挥经营管控能力，通过制定科学的预算，确保对下属公司实施有效的、科学合理的管理控制。

全面预算指标以企业集团公司整体发展战略目标为导向，制定下属公司的预算管理目标。每年末企业在制定下一年度预算指标，要充分考虑竞争对手、市场环境、自然条件对指标达成的影响。通过全局考虑指标达成情况，制定动态的全面预算管理指标调整模式，及时调整预算指标，以此帮助企业能够合理摆脱经营困境，规避内外部经营风险，而这种动态的预算管理模式，并不是单一的降低指标，而是及时对指标进行指标的合理分解平衡，全局考虑各下属公司的指标达成情况，平衡指标达成的压力，以此既能帮助个别下属公司摆脱困境，同时也能调动其他下属公司的工作积极性。

（二）全面预算执行有效性

全面预算指标的达成离不开预算的有效执行，全面预算执行是需要全员参与、全方位管理、全过程控制的重要管理活动。由此可见，首先，预算执行离不开全员参加，需要所有员工参加企业全面预算管理课程培训，增强预算意识，提高预算管理能力，将各项预算指标分解落实到各业务部门，甚至责任落实到每个部门负责人及员工身上，以此动员全员参与，调动全员工作积极性。其次，全面预算能够涵盖各业务部门的业务管理，无论是负责企业运营管理的一线团队，还是后勤保障的辅助部门，是能够将各业务统一在一起的综合管理模式。在全面预算管理执行过程中，通过各部门预算的指标制定及编制，将各业务责任落实到各业务，对收入指标达成进行合理判断及风险预警，也要对成本指标进行科学合理管控，降低陈本支出，节约成本，通过全方位的业务涵盖以保证预算执行能够在预算指标完成上进行科学合理的管控。最后，预算执行效果好坏离不开对预算的事前预测，事中执行跟踪、事后评价、最后分析复盘提升，总结预算执行中存在的不足，能够为后期预算管理提供更好的参考依据，这也是全面预算全过程管控的重要表现形式。

（三）实现预算考核与绩效评价的良性循环

为确保预算考核与绩效评价二者的良性循环，应明确预算考核指标，制定考核办法，为绩效考核提供依据。首先，财务指标方面，针对各业务部门差异，制定目标也应有所区别，如大型商业企业管理中，负责运营招商的部门，应将收入指标作为考核指标，对于工程物业部门应将成本费用作为考核指标，控制成本费用支出在预算管控范围内。针对公司领导层应将利润及综合效益指标作为考核依据。其次，非财务指标方面，可以是预算执行考核的辅助指标，加强员工满意度、客户满意度、供应商满意度等各项考核，能够更好地推进财务指标考核的达成，对预算执行监督有积极作用。最后，各预算考核指标在考核时应有所侧重，对于关键指标应赋予较高的分值，提高考核结果的科学性。

（四）加强信息化建设，提高预算监控力度

企业预算目标也是企业发展战略目标的一部分，预算编制的基础离不开市场环境的掌控，以及及时获取大量预算基础数据信息的支持，预算编制、预算执行等方面也需要对各项数据进行统筹，这就需要完善的信息化系统建设，来优化全面预算管理。信息化建设是企业发展的必然要求，预算管理的信息化能够保证企业工作标准化、规范化、数据共享，能够将各业务部门统一为一个整体，进行全局管控，确保部门间数据的协调统一，进一步发挥全面预算管理的效能和管控作用。通过信息化系统进行全流程预警管控模式，财务部能够实时预警系统执行情况，及时纠正错误数据并预警各业务部门，提高预算执行的准确性。

四、结论

全面预算管理注重公司整体全业务、全员参与的管理模式，注重预算管理方法的科学性和动态性，使全面预算管理的实施能够有效控制和监督，管控各下属公司的经营管理活动。大型商业企业通过落实全面预算管理可以助力企业实现战略目标，统一各子公司经营管理目标，保障财务稳定性。