关于公立医院全面预算管理模式的几点思考

王子沐

（巴林左旗中医蒙医医院，内蒙古 赤峰 025450）

医院对于保障人民健康，打造健康中国有着积极意义，其管理模式和服务水平都需要紧跟时代发展的脚步。要在传统的预算管理模式基础上，不断创新管理模式，保证医院不论是在运营效率上，还是在医疗水平的提升上都不断作出积极改变，而这就要求医院必须深入研究全面预算管理模式，让全面预算管理模式在推动医院发展的过程中发挥积极作用。

一、公立医院全面预算管理模式的功能性

（一）具有规划职能

在预算编制的体制下，全面预算管理能将医院未来战略规划和经营目标等一层一层进行分解，使分解的目标和医院总体经营目标保持高度一致，明确医院各个部门和各位员工的职责，进一步理清医院发展过程中的潜在风险和机会。

（二）具有控制和监督职能

使全面预算管理模式贯穿医院运营的每一个环节，将事前预算、事中控制、事后分析总结落实到位，发挥预算编制的作用，并对考核内容进行事后控制。

（三）具有沟通协调职能

可以加强各个部门的交流沟通与协调，让不同岗位和不同层级的领导员工加强联系，解决沟通难题［1］。

（四）具有考核激励职能

医院需要把自身的经营理想目标、各个部门的具体工作等逐一分解量化，设置预算指标，并将其作为评价、考核员工的重要依据，发挥其辅助性功能，运用考核评估、奖惩的方式对各个部门的职工进行监督管理。

二、公立医院全面预算管理模式中存在的问题

（一）预算意识不足

当前阶段，大部分公立医院对于预算管理的全局性和整体性作用的认识还不够深入。许多预算管理工作都是依靠财务部门安排执行的，而其他部门的成员并未参与其中，但是仅仅依靠医院财务部门无法达到提高资源利用率、减少消耗的目标，无法让医院员工从全局上增强参与意识，不利于开展相应的财务管理。

（二）预算内容不全面

许多公立医院在编制预算的过程中，编制范围过于狭窄，仅在日常费用支出、医疗的收入资金、医疗药物的资金收入等领域进行预算编制，但在医院基础设施建设、现代高新设备、技术方面没有进行预算管理。并且在预算编制过程中，医院过于重视财务量化指标，造成非财务指标和非量化指标被严重忽视，没有全面地看待预算管理问题，这在一定程度上反映出全面管理体系建设在公立医院中存在的不足之处［2］。

全面预算管理模式有着时间跨度大、涉及范围广、各部门联系紧密等特点，部分公立医院开展全面预算管理工作的时候，财务部门并未落实分配医院资金、完善收支记录数据的责任，医院在节约成本、避免不必要开支方面的工作同样没有积极落实。

（三）缺乏预算监督管控力度

一些公立医院只关注预算的编制，而忽略了预算中的控制步骤和考核步骤，这导致预算整体执行力不高，在预算管理中未形成有效的约束力，预算收支未得到有效保障。公立医院设置预算管控的目的就是要使医院的每一项资源都能充分发挥其作用价值。如果预算调整的次数过于频繁，就会降低预算编制的权威性和管理功能；预算指标在设计方面过于简单，就会让财务活动无法有效开展。

（四）监督评价机制未健全

许多公立医院在预算考核方面不能正确、全面地开展预算管理工作，过于关注医疗业务的收入和支出。对医院业务的每项指标都进行考核的考核方法存在一些问题，其考核结果不能将医院的真实情况和真实问题反映出来，一些医院管理中的非业务指标问题不能被有效评估。在考核奖惩制度方面，即便有部分医院已经认识到了自身惩奖机制的建立与落实存在着相应的问题，也并未提出相应的措施解决问题。

三、公立医院全面预算管理的优化措施分析

（一）组织成立规范化的管理部门

医院需要成立专门的全面预算管理部门，通过此部门真正落实相应工作，让预算有可操作性和权威性。在预算管理工作开展的过程中，预算管理部门需要对不同部门的预算工作承担起责任，在预算编制、执行、监督管理、考核等方面积极落实相关职责。并且医院要注意预算管理人员的配置，在不同的部门设置专门的预算管理工作人员，与相关的管理预算部门形成有效连接，完成信息工作的对接，将预算信息沟通、传输、监督等工作落实到医院各个部门。在职权分配、机构组织的建立设置上，医院要明确各个部门所要履行的部门责任和行使权力，相关的预算管理制度、审核审批流程、预算考核绩效等也需要进行具体说明，让制度清晰明了，推进公立医院的全面预算管理工作的有效开展［3］。

（二）有效落实全面预算编制准备工作

在开展全面预算管理工作时，不仅需要深刻意识到预算管理的重要性，公立医院还要让医护人员和职工对预算管理有着高度的认知，对职工加强预算管理培训工作，提高医院整体人员的参与度。例如，开展预算管理研讨会、宣传活动周等活动，以发放资料、科普讲座等形式，让医院全体职工对全面预算管理模式产生规范化、系统性的认知。除此之外，要对公立医院的经济责任制进行明确和完善，建立起正规的完善的责任管理制度，把不同部门、不同科室以及各个岗位的医护人员的责任具体化，让预算管理落实到具体的每一个岗位和员工身上。

（三）积极建立全面预算管理执行体系

公立医院的预算信息系统需要具备一定的独立性和完整性，医院不能盲目使用信息系统，要结合自身的运营情况和现实情况，完成评估工作以后，才能把预算信息系统录入其中，实现信息系统的网络化发展。利用信息数据的传输和分享，将执行、调整等一系列工作具体落实到预算信息系统中，如构建或优化基于HRP的预算管理系统，体现网络系统的优越性，用系统管理完成预算编制工作和执行内容等。

在开展预算管理工作的基础上，对医院资金成本以及相关费用、采购设备材料、储存货物等进行全面的预算管控。在资金成本方面，把相关的现金流管理制度更新完善。在资金业务方面，需要进行严格的授权和审核，并对现金流的执行现状进行了解，做好应对工作。在相关费用方面，对于一些不能改变的固定成本费用要根据相关标准实施，让监督审核部门开展审批工作；对一些具有变动性的成本费用，如工作人员的经费、水电气费、供暖设备费用等，不同的科室要依据医院实际运营收入作出调整。在此基础之上，对费用严格把控，根据支出标准开展工作，尽可能地避免出现铺张浪费的现象。

不断优化预算调整工作，在实施全面预算管理工作的过程中，医院的运营不可能是一成不变的，这让预算调整具有常见性。针对此现状，公立医院需要制定出符合医院现实变化的预算调整制度，将预算调整的前提条件设置好，不断优化预算的审批流程和调整方式。

（四）不断完善全面预算管理的考核机制

1.确立考核制度

针对不同环节设置有针对性的规范、标准和相关要求，确保每个流程能够紧密联系、环环相扣，建立起一套完备的预算考核机制。

2.明确预算考核的具体目标

将定量和定性指标充分结合在一起，使财务和非财务指标互相配合。指标的设置和权重设置需要交给公立医院相关管理部门和专家进行综合评估，然后进行打分。对于定性评价而言，可以采用匿名问卷调查的形式，对预算管理内容、编制流程步骤等进行综合评定，利用综合判定分析法，获得最终的考核结果［4］。

3.建立健全考核奖惩制度

对于预算的考核，必须针对编制的精确性以及可行性进行考核评估。对于预算执行考核的内容，公立医院需要将考核透明化、公正化和动态化，及时给予反馈，妥善处理预算执行和预算编制之间存在的差异。

四、结语

针对不同科室、不同部门的实际状况，分析全面预算管理中的问题，谨慎思考，并总结规律，积极提出解决问题的相关措施，真正建立起符合公立医院发展实际情况的全面预算管理模式。通过此模式落实全面预算编制工作，完善预算管理体系制度，建立起相关的考核评估机制等方式，把控医院的经营状况，全面推进公立医院的可持续发展。