国有集团企业子公司管理会计应用研究

肖潇

（北京诚志高科生物科技有限公司，北京 100084）

要在日益激烈的市场竞争中占据优势，国有企业必须不断提高竞争力，优化管理效率和决策质量，发挥其在国民经济中的重要地位。而完成这些使命必须依靠管理会计的有力支撑，因此管理会计被越来越多的国有企业关注并重视。对于国有集团子公司而言，管理会计的深入应用有助于充分发挥辅助企业提质增效、创造价值的能力和优势。然而，目前管理会计在国有集团子公司的应用还存在诸多问题，为此，本文将深入研究国有集团子公司管理会计应用存在的问题，并针对问题探讨解决措施。

一、管理会计内涵

管理会计是会计的重要分支，主要为企业内部管理提供服务，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。其目标是以商业逻辑为基础，通过个性化或灵活性的内部管理报告或绩效报告，向企业各层级管理人员提供相关的货币性和非货币性会计信息；核心是信息的相关性和可控性；本质是提供相关信息的决策支持系统[1]。管理会计是辅助企业增加经济效益的会计，重点在管理，通过完善管理、激发管理活力辅助企业创造价值。

通过应用管理会计，企业财务部门由过去的事后核算和监督变成事前、事中和事后参与企业经营管理，并为其提供价值相关信息。首先，管理会计必须具备战略思维，时刻辅助企业制定并实施恰当的发展战略。其次，在企业战略规划实施过程中，即经营活动过程中，通过有效整合财务信息和业务信息，管理会计将企业经济业务通过数据展现出来，并对实施情况加以分析，从中发现经营管理过程中存在的问题和风险。再次，对偏离企业经营目标的经济业务，分析偏差原因，及时、合理地对业务环节加以控制或予以灵活调整，以保证经济业务发展紧扣企业经营规划目标，有助于企业及时应对市场变化，创造更多经济效益。最后，在企业经营活动完成后，通过管理会计提供的业财数据，评价企业业绩，并据此考核全体部门和员工的业绩完成情况，为绩效考核提供有力支撑。

二、国有集团子公司特点及应用管理会计的必要性分析

集团企业是现代企业高级组织形式，是由一个或少数几个大型企业为核心，以资本、契约、产品或技术等各种利益关系为纽带，连接起来的多层级法人结构经济联合体，此联合体具有共同的经营战略和发展目标。在该联合体中，各企业受核心企业的控制程度及影响不同，一般包括全资子公子、控股子公司、参股子公司、关联子公司。

随着我国经济不断发展及市场竞争日趋激烈，为了适应市场发展需要和提高竞争力，目前许多国有企业都成立了国有集团公司，本文所说的国有集团子公司可以是国有集团所属的全资子公子、控股子公司、参股子公司。

目前，我国一些国有集团子公司在生产经营、管理、市场竞争力等多方面都处于相对保守的状态。首先，因政府长期大力支持，导致部分国有集团子公司缺乏竞争力，缺乏管理新理念、新思想，这很难适应现代化企业的发展需求[2]。其次，部分国有集团子公司的管理存在一定滞后性，即更多的是事中管理及事后核算，这常常容易导致决策失误。最后，在我国，会计体系建设考虑投资者、债权人、社会公众等外部利益相关者较多，而服务于国有集团子公司内部管理及决策的管理会计工作显得极其不够。

管理会计能使财务工作前移，从事前就参与到企业的战略规划中，并为之提供有价值的信息，使国有集团子公司事前、事中、事后所有决策与活动都有强大的数据信息作支撑，更加科学、符合实际，且面向未来。基于国有集团子公司目前的情况与特点，国有集团子公司亟须从推进现代化企业治理能力的战略层面，从在国有资产管理中更好发挥作用的目标方向，来认识和研究管理会计新思维，加快推进管理会计的深入应用，在转型升级中将管理会计的效能完全释放出来，为国有集团子公司的长远发展注入活力和动力，使其在当今日益激烈的市场竞争中占有强有力地位。

三、国有集团子公司管理会计应用存在的问题

（一）对管理会计的认识不足

目前多数国有集团子公司对管理会计的认识不足，成为制约其管理会计应用的重要瓶颈。

第一，部分国有集团子公司未倡导发挥管理会计职能，财务部门也未提出要由财务会计向管理会计转型，导致管理会计制度体系建设未正式开展，企业内部管理缺乏科学性。主要原因是管理层的自我学习、知识更新意识薄弱，管理理念较为保守，缺乏管理创新意识。第二，部分国有集团子公司没有认识到企业的经营管理其实是一个全员、全过程的管理活动，管理会计是全过程和全方位地为企业管理提供信息服务的。如对于重大决策未经多方科学论证，导致因方案不具有财务可行性而失败，出现无效投资，给国有集团子公司造成巨大资源浪费。这主要由于公司无视管理会计的决策支持作用。第三，资金管理是企业经营管理系统的血脉，持续不断的资金流供给是企业可持续发展的必要条件。而部分国有集团在境外的子公司资金管理游离于集团管理层的管控范围之外；此外，还有一些子公司不重视出口退税的资金回流效率，也未深入推进存量资金的盘活，导致资金管控能力较弱，资金利用率较低、机会成本较高。可见，部分子公司未将资金管理真正纳入会计的管理范围。第四，一些国有集团子公司管理层进行业务可行性判断时，对财务指标考虑不充分，盈利性计算缺乏科学性；绩效考核指标较单一，权重设置不合理；薪酬制度不灵活；尚缺乏明确的可持续发展战略和营销策略等。这些问题导致了公司业务规模没有明显提升，经营业绩不够理想。总之，没有以管理会计思维进行精细化管理是导致上述局面的重要原因。

（二）管理会计信息系统不健全

首先，目前多数国有集团子公司仅拥有OA办公系统和财务核算系统。财务核算系统中会计科目、辅助项目设置不健全，无法实现集团内部所有子公司数据库的统一，无法满足线上及线下、自有产品及贸易等多维度核算需求。其次，没有全面预算管理系统、存货等业务系统。目前仍采用手工表格编制预算、建立手工台账的传统方式，不仅效率低、人工成本高、差错率高、不易透视化，而且业务人员对信息的记录、分析、利用、传递能力不足，为及时、全面地收集高质量的业财数据带来了一定限制。再次，因系统不健全导致手工作业占用了财会人员大部分时间和精力，不利于财务会计向管理会计的转型，限制了管理会计职能的发挥。最后，国有集团往往涉及不同业务板块，行业多元化，集团又采用直线型财务体系管理模式，在现有市场上很难找到适合自身的企业管理信息系统。如果采取开发方式建设系统，就需要投入较多的人财物。总之，由于国有集团子公司对面向管理会计的信息系统建设重视度不高，信息化及数据支撑不足，为管理会计应用带来了障碍。

（三）管理会计人才缺乏

第一，部分国有集团子公司财会人员的工作还基本停留在事后核算。如会计对经济合同审核不到位，甚至认为合同不应纳入会计审核范围；没有人员持有管理会计证书；不具备从业务链前端进行管理的意识，缺乏必要的专业知识和辅助企业创造价值的意识，导致财务基本不能为业务活动提供有价值的信息。第二，部分国有集团子公司会计没有定期将应收账款逾期明细发送给业务部门，没有定期催促业务部门向客户催债，对逾期客户的销售合同或发货进行审批时，未充分考虑应收账款逾期情况，导致企业资金被占用。由于财会人员缺乏对整体业务流程的深度了解，未深度融合业务和财务，有时虽有参与业务前端，但并不能从辅助企业创造价值角度提出高效的专业化建议。第三，部分国有集团子公司财会人员没有对每一种产品或业务做精确的盈利性和多维度分析，导致提供的数据质量不高，财务信息支撑不足，不能满足企业科学决策需求。财会人员未系统形成与该企业自身特点相适应的管理会计工具的具体操作规范，在一定程度上限制了管理会计在国有集团子公司的应用。第四，知识型员工是价值创造的最重要决定因素，然而部分国有集团子公司受企业规模及盈利情况限制，对高端复合型管理会计人才的吸引力较弱。

四、加速管理会计应用于国有集团子公司的对策

（一）加强管理层对管理会计的认识

国有集团子公司管理层对管理会计的认识及重视程度直接影响着管理会计体系建设及其在企业中的有效应用，并且管理层主导并推动应用管理会计，具有以下天然优势：全局性、全员性、全覆盖[3]。因此，应充分发挥公司管理层在管理会计应用中的主体作用。

首先，建议管理层增强自我学习意识，及时更新企业管理知识，多参加管理会计研究型会议，培育管理会计思维，认识到管理会计的重要性和必要性，将其纳入本企业整体战略并积极推进其应用；重视加强财会人员对业财融合的学习和应用，大力培养管理会计人才。其次，向全体员工推广管理会计，营造利于管理会计深入应用的良好工作环境和企业文化。最后，建立行业优秀管理会计案例库，在集团内部进行实践解析和交流学习，并结合企业自身实际情况，编制管理会计工具应用规范，加以深入推广和应用，以此让管理会计思维渗透到企业经营的每个环节。

（二）建立健全管理会计体系

为深入推进管理会计的有效应用，全面提升管理会计工作水平，国有集团子公司应建立健全管理会计体系。

首先，应根据自身组织架构特点，建立健全能够满足管理会计活动所需的由财务、业务等相关人员组成的管理会计组织体系。有条件的公司可以设置管理会计机构，组织开展管理会计工作。其次，建立与管理会计建设和实施相关的价值创造模式、管理模式等，选择适用的管理会计工具方法。再次，应根据管理模式确定责任主体，明确各层级及各层级内的部门、岗位之间的管理会计责任权限，制定实施方案，以落实责任。最后，国有集团子公司应基于管理会计信息等，合理设计评价体系，评价战略规划实施情况，并以此为基础进行考核，完善激励机制；同时，评估和完善管理会计活动，以持续改进管理会计应用。

（三）优化面向管理会计的信息系统建设

一方面，国有集团子公司需要结合自身治理结构及业务特点，进行个性化的信息系统搭建，实现业务系统与财务系统的有效对接，或将价值链各活动集中于统一的信息平台，确保所有数据能够共享，为管理会计进行数据采集、数据可透视化和数据价值挖掘提供必要前提。另一方面，借助面向管理会计的信息系统，国有集团子公司应当建立与价值链活动对应的具有及时性、准确性和全面性的数据库，形成全新的、完整的产品价值链数据库管理模式[4]。管理会计的多维度发展，决定了积累的精确且全面的业财融合数据必将成为国有企业经营决策的宝贵财富，管理会计提供的数据信息是企业内部最核心、最细化、最具有使用价值的信息，妥善分析和利用这些数据，对国有集团子公司经营管理水平提升到更高层面具有重要意义，可提高企业决策效率，助力企业抓住市场先机。

（四）重视管理会计人才队伍的建设

国有集团子公司需健全管理会计人才队伍建设机制。第一，财会人员需具有前瞻性的职业发展眼光，不断开拓管理视野、加大思维深度、拓宽知识广度，考取管理会计证书，在会计实践中必须具备“多技能”，需要不断转换思维，在以财务会计思维为投资者提供相关信息的同时，也应强化以管理会计思维为企业经营决策提供服务的意识，加快管理会计应用速度。面对基于计算机主导的互联网环境，管理会计是会计人员未来职业转型的必然舞台。第二，鼓励财会人员主动与业务部门沟通，参加业务探讨，加强对业务的深度了解。管理层主动征求财会人员对业务事项的决策意见，让其他部门意识到管理会计在公司管理和业务发展中充当着重要角色，管理会计与公司各个部门一样都以持续创造价值为共同目标。这样，既能解决部门矛盾，得到其他部门及管理层的高度认可，又因管理会计充满职业判断和商业智慧的个性化和情境化工作而不会被人工智能或计算机取代。第三，通过专项培训及重大业务事项的讨论和决策，不断积累管理会计深入应用的知识和经验，强化对数据的悟性或理解力，提升管理会计人员的实战能力，培养懂业务、懂财务、多技能、善沟通、有远见、敢担当又具有管理意识的管理会计骨干，建立长效人才培养机制，以便其能够深度参与和支持企业的重大决策，进而挖掘或创造商业机会。第四，国有集团子公司应做大做强企业规模，提高对优秀管理会计人才的吸引力，通过内部提拔或外部招聘方式吸纳人才，赋予其相当的管理权限和权威。第五，完善对管理会计人员的考核机制，并将考核结果与薪酬待遇、职务晋升等挂钩，激发管理会计人员的积极性。

五、结束语

综上，本文主要研究了国有集团子公司管理会计应用存在的问题，主要从加强对管理会计的认识、建立健全管理会计体系、优化信息系统建设、重视管理会计人才队伍的建设四方面着手，加速推进管理会计应用于国有集团子公司，提高其管理水平，帮助国有集团子公司稳定市场地位，促进可持续性发展。随着我国市场经营环境不断变化，管理会计的深入应用成为必然趋势，在管理会计应用过程中仍存在许多其他问题，本文尚未论述全面，还可以从国有集团子公司的组织架构、管理会计职责权限设置和应用场景等方面进行更深入的研究和探讨，以建立更全面的管理会计体系，制定出更科学的管理策略，力求更好地利用管理会计这一把利剑来面对当前经济转型趋势[5]，谱写国有集团子公司长远健康和高质量发展的新篇章。