阿米巴经营模式在中国成品油销售企业中的运用

姚彭杰，王忠强

（中国石油天然气股份有限公司甘肃昆仑好客销售分公司，甘肃 兰州 730000）

2020年是不平凡的一年，在新冠肺炎疫情的打击下，全世界的经济遭受重创，企业停工、工厂停产，不少企业濒临破产，随后国际原油价格一路下行，WTI原油期货价格一度跌至负41美元/桶，给国内成品油销售企业带来空前压力。面对急转直下的严峻形势，成品油销售企业不能坐以待毙、坐吃山空。曾经的管理模式为企业初期的迅速发展提供了帮助，但随着企业业务的不断增加，机构随之变得庞大而臃肿，无法迅速、灵活地应对变幻莫测的市场环境，会给企业带来难以预测的打击，所以探索体制经营创新势在必行。本文根据阿米巴经营管理理念，结合销售业务，从三个方面探讨阿米巴经营模式可以给成品油销售企业引来的活水。

一、组织化小

传统大企业组织架构是典型的金字塔形，设置人事、财务、营运、投资建设等管理部门，在各个管理部门内再设置子部门，进行细化管理。随着企业业务范围的不断扩大，企业机构数量随之增加，所需人员也不断增加，机构变得庞大而臃肿。相反阿米巴组织模式是把公司业务细分成若干个叫“阿米巴”的小公司，每个小阿米巴都以公司的形式独立经营运作，从小公司内部选择阿米巴领导者，也就是巴长，由巴长制定符合企业目标及方针的发展战略。相较于传统组织模式，小阿米巴结构具有三点明显优势。

（一）为企业节约用工成本

近年来我国工资收入和劳动保障方面的政策法规不断完善，在一定程度上推动了用工成本的提高。此外，职工工资形成和正常增长机制建立并纳入政府的议事日程，加快各地调整最低工资标准的频率，也将积极引导和促进用工成本的合理提高。相比传统企业专业线管理用人制度，阿米巴的划分极为灵活，根据业务需求，少则两三人，多则上百人不等，且可以随时变动调整，满足业务开展需要即可，从而把控用人数量，降低阿米巴成本。

（二）提高员工工作热情

在传统企业中，经营计划一般由上级主管单位或部门制定，下发给下层单位组织并监督，由基层部门执行，基层员工是该项计划的执行者。但在阿米巴经营模式下，经营计划由阿米巴自行讨论并上报至公司层面，管理者根据企业目标、方针对提报的计划作出调整后下发实施，基层员工是经营计划的制定者、参与者，更是实施者，他们会由“事不关己高高挂起”的执行者心态转变为追求实现目标的经营者心态，促使员工激发出自己的积极性和创造性，从而提高员工的工作热情。

（三）直接传递市场动态，即刻作出应对反应

传统企业金字塔模式中，上级对下级的指令传达较为畅通，但下级尤其是基层对上级反馈信息却往往缺乏渠道，作为每天与客户直接打交道的基层成员，他们往往更加了解市场动向和客户偏好。阿米巴经营就是直接让这些能第一时间掌握市场动态的员工对经营策略作出调整，积极应对市场变化，并向上级作出反馈。

二、独立核算

很多企业管理者都会有这样的困惑，平时员工奖金没少发，可是激励效果并不明显，造成这个局面的原因是员工对企业的贡献没有通过数据呈现出来，普遍存在偷懒现象。在阿米巴经营模式下，通过单位时间核算表可以客观地分析出各个阿米巴的经营状况。销售企业单位时间核算的计算方式是用作为收入的总收益减去所有经费开支，算出结算收益，然后将计算结果除以总时间。阿米巴内部也可以使用同样的方式计算出每个员工的单位时间核算表，通过口径统一的计算方式，将每个成员平均每小时价值贡献准确地反映出来，并予以公示，同时与薪酬挂钩。这样能够轻易识别出默默劳作的员工与偷懒的员工，同时更能激发全体员工参与工作的热情，打破企业中只有老板一个人关心销售利润的僵局。除此之外，通过核算制度，巴长会对阿米巴整体成本进行考虑，避免产生不需要的成本，同时追求收益最大化，可以保证成品油销售企业可以通过阿米巴单位时间核算表计算销售目标推进情况。

三、授权经营

一个有活力的阿米巴必须有一定的自主权，阿米巴的巴长能对经营制度作出调整，成品油销售企业加油站有5项权利，分别是选人用人自主权、薪酬二次分配权、促销价格自主权、站内考核权以及日常费用支配权。其中，站内考核权以及薪酬二次分配权是巴长根据员工单位时间核算表贡献价值考核的体现，能巩固员工的工作热情与积极性；选人用人自主权能够保证阿米巴内部形成良性竞争，巴长与员工双向选择，随时根据业务情况作出调整；促销价格自主权及日常费用支配权是为了适应市场变化，及时调整经营策略、转变经营方向而作的临时应对策略。

四、可能存在的风险或者局限性

（一）企业管理者不能做甩手掌柜

运行阿米巴经营模式，必须实现权力下放，将经营实质性权利授权给巴长，但这并不代表企业管理者可以直接做甩手掌柜。被划分的阿米巴必须在遵循企业目标和方针的前提下运营，如果妨碍了企业方针的实施，就会损坏企业机制，所以企业管理者需要严格落实监管机制并不断对阿米巴组织进行调整。

（二）对于巴长的综合素质要求较高

由于阿米巴经营采用人人参与经营的模式，实践中可能会出现阿米巴中意见相左的现象，大家各有各的道理，无法达成一致，会阻碍计划进程，这就要求巴长综合能力过硬且时刻保持冷静的头脑及公正的心，以符合企业利益为出发点，最终敲定、实施经营方案。同时，巴长还需要负责平衡各员工的工作内容，及时疏通、引导、抚慰员工情绪，使员工保持积极向上、乐于参与的工作热情。

（三）给企业管理者提出了更高的要求

采用阿米巴经营模式必定会授权基层经营管理权限，才能保证各个阿米巴紧密团结、高效运作，这是一个持续建立信任的过程，企业管理者要信任阿米巴有能力且愿意为企业持续创造利润，阿米巴团队要信任企业会支持、协助他们经营创效。企业管理者不能是简单的监督检查者，更不能以事后诸葛亮的身份对阿米巴经营过程中的失误进行追责，不然会使员工不愿创新，不敢实践，形成不求有功但求无过的消极思想。而这也对企业管理者提出了更高的要求，需要对销售数据实时监管，避免出现问题，同时积极协助、解决阿米巴的经营困难。

五、结语

本文只是为石油销售企业改革提供一种可以借鉴的经营模式，供各企业单位选择，并不是唯一可实施方案。实际上任何一种管理方式，即使理论架构完美至极，在实际应用中都会遇到各种各样的执行性问题。成品油销售企业比较特殊，不能把阿米巴模式直接拿来就用，一定要结合企业自身条件、情况，合理借鉴、融合阿米巴经营模式，而且这个融合过程是一个持续、漫长的过程，需要不断发现问题，并持续进行修正。随着国家加油站建设审批权下发，对外开放力度加大，外资和私营资本不断涌入，加油站投资经营竞争愈加激烈。提升加油站经营水平是提高企业精细化管理水平的需要，是提升加油站市场竞争力，并最终实现企业管理效益向经营效益转化的需要。阿米巴经营理念的引入已不是狭义上的会计核算问题，而是加油站开展经营决策、对标分析和激励考核的系统体系。本文通过分析目前加油站经营及市场应对中存在的问题，借鉴部分国内外大型销售企业在管理模式上的成功经验，提出新形势下阿米巴经营模式初步构想。