重大公共卫生事件常态化后医院的管理与发展

刘晓峰

（句容市人民医院，江苏 句容 212400）

一、引言

2020年初，一起突如其来的重大公共卫生事件暴发，国家高度重视，快速反应，迅速启动了一级响应突发公共卫生事件应对机制。一时间，公立医院成为应对疫情的主要阵地。截至2020年6月，句容市四家公立医院（二级）医疗收入较上年同期减少6568万元，下降17%；门诊人次较上年同期减少35.88万人次，下降32%；住院人次减少4306人次，下降22%。全国各级各类医院都突然进入“慢动作”状态，部分诊疗业务甚至长时间停摆，这场公共卫生事件对医院而言是一场大考。随着全国所有县域均调整为低风险区，中高风险地区“清零”，防控工作进入常态化阶段。在此期间，县级公立医院如何才能既提升应对突发公共卫生事件的能力，又保证医疗服务质量不降低，从而促进自身的可持续发展呢？

二、加强分级诊疗制度的探索和建设，创新拓展诊疗模式

（一）加强分级诊疗制度的探索和建设

县级医院通常是县域范围内医疗条件最好、医疗水平最高的医疗卫生机构，专业化水平较高的医疗人才比较集中，医疗机械设备也比较先进。卫生行政部门要加强对分级诊疗制度的探索和建设，按照其性质、特点等对疾病进行精细化分类分级，就门急诊来说，一般分为紧急诊疗（急诊）和择期诊疗。而医院里面大部分的病人其实都属于非重症可以择期救治的病人，且规模越大的医院，这类病人越多。推进分级诊疗，可以结合疾病级别和类型，有针对性地进行专项治疗。要有效引导优质医疗资源和患者下沉，构建科学化、标准化、规范化、合理化的分级诊疗制度，逐步形成基层首诊、缓急分治、多方联动的分级诊疗机制。

（二）创新拓展“互联网+医疗”诊疗模式

2018年，国务院办公厅明确提出要推动我国“互联网+医疗”的发展。2020年初的新冠肺炎疫情进一步加速了“互联网+医疗”诊疗模式的创新拓展，网络医疗的独特优势在这次疫情防控中得到了充分展示，网上预约、网上问诊、网上开药、网上会诊极大地方便了患者，同时降低了感染概率，减轻了医院的疫情防控压力，进一步节约了有限的医疗资源。“互联网+医疗”模式的科学构建是新时代社会医疗事业发展的必然趋势，同时也是人类社会发展的一个必然结果。这是一种全新的医疗事业发展模式，具有科学性、高效性、优质性和精准性等。其包含的内容极其丰富，囊括与医疗卫生相关的各项工作和事物，如医疗档案信息管理、医疗信息查询、健康教育、在线咨询、远程会诊、电子处方以及疾病风险评估等等，是未来医疗的发展方向，必须抢抓早抓。

三、公立医院要实行“两个转变”

全民医保制度建立，极大地刺激了医疗需求，医院超标准新建重建，病床盲目扩张，大型医疗设备购置追求高大上，规模扩张效应凸显，而医院的管理模式依然粗放，引发了医疗费用增加、医疗资源浪费以及医患矛盾频发等问题，“看病难、看病贵”的问题始终被社会广泛关注。

（一）公立医院发展模式由规模扩张型向质量效益型转变

此次公共卫生事件促使人们主动或被动地学习医学知识，加深对疾病的认识、对医院的了解，因此看病就医会变得相对理性，根据自身疾病选择合适的医院，目的性更强，对医院技术能力的要求更高。从这个角度来讲，每家医院都应该认真总结这次疫情对医院的影响，重新审视并合理调整医院的业务结构，通过诊疗患者类型的结构转型，挖掘和发展特色专科，以学科建设为龙头，统筹推进人才培养、医疗创新、科技攻关等各项中心工作再上新台阶，从而进一步提升医疗质量，提高诊疗水平。这样一来，医院收入结构也会发生根本性的变化，抗击突发公共卫生事件的能力也会大大提升。但这个转型过程不是自然发生的，医院管理者需要审时度势，在医院治理过程中，引导科室改变诊疗观念，从追求数量转变为追求质量，使医院由规模扩张型向质量效益型转变。

（二）公立医院管理模式从粗放式向精细化转变

重大公共卫生事件发生后，医院的管理与以往相比更具特殊性和不确定性，一方面要“不计成本、不计代价”地抓好防治，另一方面医院的运行、发展不能停。因此，医院的管理者要牢固树立“过紧日子”的理念，建立健全单位内部的预算管理、资产管理、内控制度、成本核算、绩效考核等一系列制度体系，依法依规开展各项经济活动，落实管理措施，提升经济管理服务的可靠性和保障性，实现全过程优质高效管控，将业务管理与经济管理相结合，促进医院管理模式的细化。

第一，推进公立医院预算管理。随着医改的进一步深入，在医院发展过程中，经济效益目标成为衡量其发展能力和发展水平的重要指标。在医院全面推行和落实预算管理制度是实现其高质量发展的必然要求，同时也是人类社会发展向新时代医院提出的一个新要求。新时代的公立医院要结合自身发展实际情况和具体条件，制定科学化、标准化、规范化、合理化、可行性极强的预算管理制度，对预算管理过程中的编制、审批、落实、监督、决算等环节进行精细化管理。同时，对医院一年之内的各项支出、收入、结余等内容进行科学精准的预测，并且必须对预算的执行实际情况进行切实有效的控制与监督，保证经营目标高效完成，进而推进医院各项工作高质量开展。

第二，加强国有资产管理。大型医疗设备的购置、运行管理等会影响医院的经济效益和社会效益。大型医用设备检查收入占比日渐提高，占医院固定资产的比重越来越大。因此，公立医院在购买力方面存在一定的经济压力，并且在购买的时候必须对其功能和自身需求等进行深入考虑，不仅要符合区域卫生规划要求，还要结合自身功能定位、临床需求、技术条件等多方因素。

第三，健全和完善内控制度。随着医改的不断深入，公立医院在管理与经营方面面临的考验日趋严峻。在现代化公立医院的运营过程中，内部控制制度是一项极其重要且必不可少的制度，内部控制制度是否科学、合理和健全会直接影响医院的发展质量。因此，要不断完善公立医院内部控制制度，保证其可靠性和有效性，从而有效预防和规避风险，维护财产的安全和完整，改进医院服务措施，促进公立医院经济目标的有效实现，提高医院的社会效益和经济效益。

第四，构建现代化的成本核算体系。在我国市场经济体制不断完善的背景下，医疗市场的竞争越来越激烈。在传统模式下，成本核算管理显然无法适用于当前业务复杂、规模庞大的公立医院，公立医院要想实现高质量发展，必须不断吸收先进的发展理念，并制定符合自身实际情况的发展举措，更新成本核算理念，构建科学的、现代化的、符合自身发展需求的成本核算体系，进行更加精细化的全成本核算管理。只有这样，才能够不断提升自身在医疗市场中的竞争优势，实现高质量发展。

第五，制定合理的绩效考核方案。充分结合医院各项工作特点以及实际运作情况，制定科学、合理、可行、高效的绩效考核分配机制，与时俱进，不断对考核体系进行优化与调整，实现德、能、勤、绩多项指标的综合全面考核，严格考核程序，注重考核结果的运用，以达到规范医疗服务行为的目的。此外，还有利于维护公立医院的公益性，有效增强职工的责任意识、担当意识和工作执行力，进而推进公立医院经济效益、环境效益和社会效益的全面提升。

四、结语

突发重大公共卫生事件对医院的冲击是不可避免的，同时也为医院的发展与管理敲响了警钟。新时期做好防控是开展医疗救治工作的前提和保障，医院运营进入复苏期后，要一手紧抓防控不放松，一手狠抓医疗质量谋发展，竭尽全力当好百姓健康的“守护神”。面对危机，既要正视危险，更要抓住机遇，迎难而上，适应形势变化，自加压力，围绕两个效益的提升，努力实现公立医院又好又稳又快发展。