财务共享体系下如何优化会计服务支撑通道

陈红梅

（中国电信股份有限公司 成都分公司，四川 成都 610051）

中国电信集团四川公司于2008年实行财务共享体系，财务会计范围内的所有账务处理（凭证、账簿）、报表编制都集中在省公司共享服务中心。财务共享体系的实行促进了财务管理的变革，省公司可以统一大数据分析、集中审核的流程规则，也可以规避财务风险和审计风险。由于财务系统的复杂性、规则的专业性及人员的频繁变动性，在财务共享体系实行后，仅仅一个流程的发起事项就给四川分公司带来了前所未有的挑战。面对此种挑战，成都分公司立马采取措施，依托大数据、人工智能等先进的现代科学技术，实现了财务共享体系的平稳过度。本文主要以这些具体措施为研究对象进行分析阐述。

一、“面向市场、面向客户”持续开展事前支撑，打通财务处理通道

第一，针对新兴业务、流程复杂等问题，由财务部牵头、业务部门配合共同对流程进行穿行测试，流程通过后由财务部编写流程处理操作规范，帮助业务部门打通流程、快速推广应用。

第二，负责财务稽核（财务稽查、财务复核）的员工以线上会议的方式，按月（月末报账高峰期后）组织对各单位报账人员的培训，重点针对最新政策/热点问题/上月退补单（补单：附件不齐；退单：流程或者附件出现问题）高发情况等内容进行讲解及现场答疑。培训内容涵盖涉及系统规则、财务规则以及高风险的流程，包括成本类物资采购的报账规范、小额订单采购、迁改赔补财务冲销流程、新租赁准则报账流程、合同解析规则、电子发票报账指引、合同转移支付、培训费/党费/工会经费报账规则、铁塔租赁报账流程、外部发票取得要求。

二、按不同场景分类管理不同报账单位，按类型分类受理报账流程，提升流程处理效率

第一，资金处理中心（财务部二级部门）：负责全公司的合同履约、业务酬金、装维酬金等集约化对外支付业务流程的发起，通过明确职责、优化流程、统一标准、控制风险，确保流程速度和服务效率的双提升，保障资金支付的准确性和及时性。

第二，除资金处理中心的市公司其他业务部门：由本部门综合支撑人员在规定的时限内，发起本部门的办公费、差旅费、保证金支付等报账流程，并负责对附件进行初审，保障真实性。

第三，区县分公司：由本公司财务支撑人员在规定的时限内，发起本单位的办公费、差旅费、保证金支付、房租、物管等报账流程，并负责对附件进行初审，保障真实性。具体分类管理有：一是标杆单位流程免检，并负责在“会计服务支撑”交流群中对日常性和流程性问题进行答疑；优秀单位参与系统升级、新业务的流程测试，并梳理和发布操作指南；一对一结对帮扶新划的分公司，帮助提高工作效率。二是优秀单位持续提升，鼓励参与流程和业务学习，降低退单率，提高一次性通过率。三是新进单位赋能帮扶（指财务支撑人员为新人或者新成立、新合并进入的单位），通过现场+点对点的多轮培训，考试通关，通报考试和独立工作结果，使其快速熟悉掌握报账技能。

第四，全面梳理不同报账类型的经济业务特点。按照“统筹规划，抓大放小”的思路执行分时段发起报账流程的策略，各环节部门各司其职，提升省市流程处理速度和资金运营效率，避免高峰期资金流程量过大导致的流程呆滞，有效防范风险。首先是合同类资金支付流程。由于挂账部门和报账流程发起部门不同，合同类流程采用先挂帐、次月支付的方式。挂账后资金中心按照挂账账龄，结合当月资金预算额度通知合同对方提交发票、结算单等资料，次月9日前发起合同类支付流程。其次是非合同类资金支付流程（已挂账的资金支付流程、除酬金/水电费外的日常成本及各类资金支付、酬金与分成支付流程、水电费类业务、挂账类流程），每月10—23日发起。最后是人工成本流程、水电费流程、其他紧急支付流程，挂账类流程，每月24—29日发起。

三、对外支付业务由资金中心一点受理、支撑，按照标准集约化支撑外部合作伙伴、减少内部报账单位流程发起量

第一，集中支付范围。全公司的合同履约、业务酬金、装维酬金等集约化对外支付业务流程的发起，月均流程发起量占全公司总体的70%。

第二，集中支付职责。一是对内，各郊县分公司不再对各代理商开票数据进行提数、分拣和下发，调整为由资金处理中心归口管理下发；部门及分公司不再负责履约、酬金等业务的支付操作；相应预算的完成数及剩余额度由预算系统展示变为按月向分公司进行通报。二是对外，资金中心下发的集中开票数据中不再区分郊县等地理区域，代理商直接按汇总数据开票；代理商仅按分成、酬金及奖金3种业务类型开票，代理商交票类型减少；代理商不再分散到各区县开票，资料递交、支付处理和到账查询均由资金处理中心一点对接，优化服务感受。

第三，集中支付流程。一是履约付款，流程为：业务部门向财务部报送资金预算—供应商在时限内提交票据等支付资料—资金处理中心审核资金预算和支付资料—资金处理中心发起支付流程。二是业务酬金及合作分成，流程为：业管系统按照业务数据按月封账出数—资金处理中心审核出账数据、财务部调整月初下达的资金预算、资金中心通知代理商开票—供应商在时限内提交票据—财务部根据资金中心报送的开票数据再次调整资金预算—资金处理中心审核票据、发起支付流程。三是装维酬金，流程为：装维系统按月出数—资金处理中心通知代理商开票数据—供应商在时限内提交票据等支付资料—资金处理中心审核支付资料、发起支付流程。

第四，内部计酬模式。内部实施按量计酬，支付人员绩效水平与当月支付流量、差错率挂钩。

四、持续开展对不同报账单位的财务专业评价和通报，查漏补缺和提升能力

第一，对区县分公司。一是要定期下发工作通报，对指标变动、主要问题、工作落地执行等情况进行考核评价；二是制定评价体系，进行定期评价，指标包含“流程发起及时性” “经济业务真实合规性” “一次报账成功率”“财务日常工作配合”“小金库/财务检查等红线管控类”等；三是对资金预算使用情况进行通报，聚焦问题，促进资金使用、增强流程发起的准确性和及时性。

第二，对业务部门（含资金处理中心）。一是积极推进会计质量整改，以问题导向聚焦责任部门，落实整改时限和要求；二是针对省公司财务共享中心下发的退单数据，按业务类型逐月开展分析并公布退单高发频发的原因，与业务部门共商解决方案，降低退单率；三是对资金预算使用情况按月进行通报，聚焦问题，增强资金使用和流程发起的准确性、及时性。

五、重点关注新兴和高风险业务，主动自查、自行整改、防控风险

第一，常态化检查。在日常审核中重点关注“四风八规”、酬金、渠道补贴、新兴业务及其他存在风险的业务流程，进行重点稽核和交叉检查。

第二，非扫描票据抽查。每月对非扫描票据进行抽查，对不合规票据进行退回和更换。

第三，专项检查。一是对三公经费、八项规定、“小金库”隐患项目以及渠道补贴/装维酬金/资本性支出调账等13项重点业务流程进行“回头看”抽查；二是对国内差旅费、会议费、业务招待、客户关怀回馈等业务流程进行“回头看”抽查。对检查中发现的问题，要求相应单位进行整改，防控风险。

六、充分发挥互联网优势，利用财务平台做好政策、流程备查，与报账单位进行线上交流互动

在OA办公网上增加“成电财务政策支撑平台”，发布最新的国家财税政策、政策解读、近期涉及财务的各类文件及业务通知，具体包括“政策文件”“报账模板”“流程指引”“每日报账知识晨读”“支撑问答（交流互动平台）”等。

通过以上平台，做到报账标准统一、模板统一、实时支撑、交流互动，更好地支撑公司各单位做好财务工作。

七、结语

本文以财务共享机制为研究对象，结合电信企业的财务共享实施经验及实施过程中的问题，从六大途径提出了打造规范、高效、通畅的会计服务支撑通道的对策和措施，主要目的在于帮助已经实施财务共享服务的企业有效提高共享机制的会计服务质量。