国有资本投资公司全面风险管控体系建设思考

戴银

（云南华叶投资有限责任公司，云南 昆明 650011）

一、引言

国有资本投资公司，即以国有资本设立的、以投资为主要业务的公司制企业，通过履行出资人的监管职责实现国有资本保值和增值。本文对国有投资公司在企业管理的全部环节及经营过程中风险管理的特点、存在问题及有效方式进行逐一梳理，期望为国有投资公司实现风险管理提供一定的思路。

二、风险管理的定义

2006年6月，国资委在发布的《中央企业全面风险管理指引》中指出“本指引所称全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。当前，风险管理已深入企业经营管理的各层面和各环节。除董事会、经理层、职能业务部门和各级员工的架构层次，还囊括了战略规划、职能确认、业务及项目等经营环节，每一架构层次及经营环节都涉及风险管理目标和内容。基于内外部环境的不确定性，风险管理旨在识别一经发生即会影响主体的潜在事项，力求将风险控制在风险容量内，为企业经营管理目标的实现提供有效保证。由于国有企业具有特殊性，国有资本投资公司在风险管控体系建设方面的探索应基于体制的特殊性进行研究。

三、国有资本投资公司特点及建立全面风险管控体系的问题

（一）国有资本投资公司（以下简称“国资投公司”）的特点

国资投公司主要开展投资相关业务，包括股权及实体投资，模式较为单一，几乎不涉及产、供、销等业务单元；国资投公司的投资涉及面较广，只要在行业或企业战略范围内，都可以进行相关项目的投资，但业务、行业的内容却又不尽相同。因此在进行体系设计时应秉承以内控为基础、流程为导向的宗旨；与私营企业追求经济效益最大化的目标不同，国资投公司的投资方向主要受国家战略指引，需要在保证社会效益的前提下适度追求经济效益。

（二）建立全面风险管控体系的主要问题

第一，投资缺乏自主性、灵活性，容易导致投资行为与市场脱节。国资投公司的投资往往根据政府或上级主管部门的指令进行，缺乏自主性和及时应对性，先期无法根据市场实际及竞争状况制定科学的发展战略，量身定制投资模式。

第二，国资投公司的体制特殊性，导致规范与效率无法兼顾。国资投公司的管理流程较为复杂，项目启动需要根据投资金额的大小经历漫长的审核及批准流程，往往是审批尚未结束，市场就已发生变化，决策效率和对市场反应的灵敏度低，无法抓住稍纵即逝的不易机会取得投资先机。

第三，投资过程监督机制不完善，监管体系存在漏洞。国资投公司和投资决策的上级主管部门基于各自的“本位主义”，易导致监管体系及监督机制的设置不合理，在实际运营中出现“真空”及“盲区”的情况。

第四，国资投公司的决策者在项目决策阶段普遍具备较高的风险防控意识，对投资项目设定了较高的“准入门槛”，但在项目进入实际运营期后，管理及风险监督强度大幅度下降，甚至后期的管理仅停留在财务运作监管方面，相较于私人资本投资项目全程跟进、即时解决的模式，国资投公司缺乏有效的风险应对和控制机制。

四、建设全面风险管控体系的建议

（一）建立基于全面预算管理、成本管理等理念的内控体系

1.构筑全面的风险管理组织体系需要设立专门的风险管理机构，涉及对象包括国资投公司的法人治理结构、内部审计（内控部门）、法律事务部门、财务部门及其他职能部门。所有部门需围绕投资项目的安全性和实施进展情况进行全方位的分析、研判及跟进，并定期上报结果。

2.包含风险管理的所有职能部门，应形成分工明确、各司其职、相互联系、相互配合的有机整体，保证在熟悉各自职责基础上，针对投资个案中存在的风险进行联合诊断及精确评估；在不断积累经验的过程中强化组织系统的联动性，使系统能够在风险发生前预警、风险发生时及时干预，联合其他部门开展风险应对工作。

3.建章立制。结合公司业务实际，制定企业投资战略、财务、法律事务、人力资源、销售、安全管理、环境保护等各项专业性规章制度。以风险管理基本流程为基础制定相应规章制度。规章制度的制定必须权责清晰、同时设置可操作性强的联动及相互制约机制。

（二）建立以业务流程为导向的全面风险管理体系

1.梳理基本业务流程，建立以流程为导向的全面风险管理体系。国资投公司基本业务流程包括投资规划制定、投资计划编制、可行性研究、项目评估论证、审批备案、项目启动、调整变更、项目监督及评价管理等。通过梳理业务流程，以企业价值最大化为首要目标设定风险管理目标，围绕目标识别风险管理事项，开展风险评估、应对及监控相关工作。

2.体系建立过程中的注意事项。首先，全面风险管控机制要求在量化分析结果的支撑下，向上级决策部门报告战略规划、重大项目决策等方面存在的风险。必须通过国资投公司内部的制度、流程、财务内控审理等，结合业务层面的管控和运营，不断发现、处理公司整体层面的战略风险。因此，构建完善的内控体系，采用全面预算管理制度及成本管理会计制度，不断优化业务及风险梳理流程至关重要。其次，风险管理应作为一项战略而存在，以支持国资投公司整体经营战略目标的实现。风险管理机构应当按照风险识别、风险级别测评、风险应对方案制备、风险实时监控四个环节，对投资项目中的潜在风险依次开展工作。最后，国资投公司内控体系与风控体系虽存在一定的关联，但须保持各自的独立性，如果在职能方面出现重叠的情况，很可能导致两个部门都忽略同一项目中存在的风险。最佳方式应是将监督审核工作纳入常态化管理清单，通过分析识别投资项目的潜在风险，进行追踪式处理。

（三）建立风险管控机制的有效措施

提升高层管理人员的风险管理能力。由于国资投公司的高层决策权具有相对集中性，风险管理水平很大程度上受高层管理人员的风险偏好、处理风险事件的态度、方法影响，因此提升高层管理人员的专业素质，增加他们的风险管理知识储备至关重要。同时，国资投公司在选择高层管理人员时，风险管理能力是一项不可或缺的考察指标，只有高层管理人员具备风险管理理念，才能让公司上下重视风险管理。

全面增强国资投公司员工的风险管理意识。风险管理具有整体性特点，员工的任何行为都可能给公司带来潜在风险。因此在国资投公司内部倡导并强化全员风险管理意识非常必要，须由高层管理人员逐级传递给每位员工，逐渐形成固定的员工职业素养及规范准则，帮助公司持续长远发展。

建立健全风险管理组织架构。十九大党章要求强化各级党组织在国有资本投资、运营公司中的领导核心和政治核心作用。国务院2018年7月下发的《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》，其中一条基本原则即要求强化党的领导，将企业党组织内嵌到公司治理结构中。因此，国资投公司可在党组（委）层面，探索建立“四会一层、五位一体”工作格局。即在原《公司法》中要求的“三会一层”治理权责基础上增加党组（委）会权责，形成“四会一层”格局，由此确立党组织“把方向、管大局、保落实”，股东会、董事会进行重大经营决策，经理层负责具体执行，监事会开展经营监督，职代会工会等群团组织听取民意的“五位一体”权责架构。在健全完善相互制衡机制，需设立风险管理委员会和风险管理部，并强化其职能。

按照上述框架及举措，国有资本投资公司可以在整体层面制定风险战略，实现新型内控体系建设、完善风控管理制度，全面优化组织职能，最终形成较为完善的风险防控体系，从根本上提高风险管控效率，避免国有资产的损失。