公司战略解码到绩效落地的探索与思考

魏珏

（成都金控人力资源管理有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

公司战略，又称总体战略，是企业的最高层次战略, 可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。它需要根据企业的经营目标，选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略作为公司的灵魂与纲领，有利于实现公司和员工的共同愿景，充分实现公司可持续发展。

公司战略规划编制原则主要包括三个方面的主要内容。以铸就知名品牌、规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场并建立战略合作机制；稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作联盟、售后服务“四位一体”的经营格局；通过提升员工素质，提高客户对员工的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

二、公司战略分析

（一）经营环境分析

1.行业特性。根据企业所属行业的特性，系统对行业特点、业内企业经营模式、行业发展趋势等进行系统详细的调研，收集数据、综合分析，明确企业应制定战略规划的类型［1］。

2.产业背景。根据行业特性分析，公司要确定自身产品如何实现个性化、差异化发展，以满足人们（客户）越来越高的要求。

3.政策环境。综合国际、国内和各企业所处区域的政策、经济环境，以确定公司的战略发展方向。特别是在区域经济环境方面的分析，对参与地方政府类项目的企业制定战略尤为重要。

4.市场竞争。围绕品牌战略，首先分析市场发展趋势，再分析行业、产业内企业的低端、中端和高端产品品牌，分析市场竞争的程度，明确企业的市场竞争战略。

（二）客户分析

针对公司产品或服务的消费群体、客户购买动机、客户消费能力和客户消费趋势进行分析，明确自身的市场定位，找准目标客户群体，有针对性地开发产品或服务。

（三）内部分析

内部分析主要是分析企业自身的情况，充分利用SWOT分析法（态势分析法）等分析方法，明确自身的优、劣势所在。包括公司概况、公司治理、组织架构、公司经营现状（资金状况、物质资源状况、人力资源状况、人力资源需求状况、技术资源状况和管理资源状况）等。通过分析找出自身短板和长处，以决定在未来如何取长补短，持续经营和发展。

三、战略规划要点

（一）品牌战略规划

公司需要牢固树立品牌经营意识，充分认识品牌价值是企业价值的集中体现。为此，公司首先需要对自身产品和服务进行定位，决定风格和走向；其次进行企业及品牌宣传，将企业产品和服务的执行标准、流程融合到企业形象的宣传中，不断提升用户对产品、服务的信任度和美誉度；再次是营销体系的定位，包括营销团队的结构和人才队伍建设，市场布局的确定和营销流程的管控等［2］。

（二）营销战略规划

搭建共赢平台是公司经营战略的重要手段，共赢原则是营销战略的根本。共赢平台的构建既涉及公司内部各子公司，也包括公司及其各子公司与外部企业，只有相互共赢合作、目标一致，才能实现资源共享、同心同德、荣辱与共、携手前进。各企业的前端生产经营业务可能各不相同，但在营销的中端或终端就可能形成营销联盟，应系统研究企业的营销战略规划，把集团公司搭建成为一个共赢平台。

（三）企业文化战略规划

战略管理和企业文化建设是重点工程，公司首先应确立公司的目标、价值观和理念，明确公司的追求和责任。将公司的价值观灌输给员工，保证员工与公司共同进步。

（四）人力资源战略规划

建设公司人才资源战略的硬环境和软环境；建立强有力的营销管理团队；储备和培养人才，做好人才梯队建设；培养和引进专业的管理人才和技术专才；规划员工的职业生涯，让员工在企业的集团公司范围内合理流动；不断提升员工对公司的满意度，留住人才；建立科学的员工晋升通道，发挥员工个人的价值；健全薪酬与绩效考核激励与约束机制，规范科学地选人用人；完善公司的组织结构、制定科学合理的部门及岗位职责，实现分工合理、权责明确、高效协作。

（五）财务战略规划

1.投资战略规划。首先，确定投资的重要方向和投资方式，充分引领社会资本参与市场化项目共同投资，形成合作共赢局面；其次，加速投资资金的周转，审时度势有进有退，确保投资资金保值增值，实现投资目的。

2.融资战略规划。融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段。公司通过股东在银行等金融机构融资贷款，进行原始资本积累，充分利用经营过程中的应收应付、票据等融资方式，增加经营资本积累，实现资本运营。

3.财务监控规划。从集团战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为公司战略决策的重要依据；统筹子集团资金调度和使用，统一会计制度和会计核算，提高资金的使用效益，争取以最小的投入获取最大的经济效益；保持稳定的现金流量，降低财务风险。

四、战略规划的实施与绩效考核

（一）整体战略实施分解

从公司角度考虑，如何将公司战略规划进行分解，其主要步骤如下：

市场发展—公司战略—战略分解—绩效落地

市场发展趋势是制定公司战略的重要依据，在集团的战略规划中，集团上层的是整体决策，各分、子公司处于集团战略的中层，各子公司的部门内部处于战略规划的下层。战略分解主要体现公司及其部门内部如何回答以下四个问题：

第一，我们所在的行业市场环境如何（政府行为、竞争对手、客户需求等）？

第二，公司整体应对市场的战略是什么（愿景、使命、价值观、战略目标）？

第三，公司所在的业务板块对应战略的目标是什么、如何分解（确定小战略、如何分解）？

第四，团队的目标如何确定与执行（绩效管理、执行提升）？

（二）公司战略规划分解的操作方向

无论是集团公司还是所属的分、子公司，在确定公司战略分解的操作时，都需要从以下四个方向（维度）进行操作：

第一，财务方向：开源——收入增长；节流——效能提高、成本节约；

第二，客户方向：需求——价格、质量、功能、服务、品牌等；

第三，内部运营：支撑财务和客户层面目标实现的关键流程；

第四，学习成长：人力资源、信息建设、组织氛围。

（三）战略分解到绩效落地

由目标执行到效果落地要目标清晰，执行过程避免偏差，将目标进行分解、复盘，避免“降维打击”。具体顺序为：

集团确定总体目标—子公司分解主要目标—部门制定具体目标—个人制定KPI指标及具体目标—制定行动计划—实施行动计划—检查反馈执行情况—实施绩效考核—结果与奖惩挂钩—兑现奖惩。

（四）绩效考核指标的构成

KPI包括战略目标、年度经营计划、部门职责、平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习和成长。KPI指标为结果性指标方向，对达成结果的动作进行规范和考量，提高结果类指标比例［3］。

重点任务为支撑KPI实现的持续性重点工作、当期专项任务及临时性交办工作。

（五）如何围绕公司战略目标，组织实施相关考核

1.财务方向（35%）。合同销售额按签约口径计算，各项目平均权重占10%，考核对象为部门营销中心；净利润计算公式为：∑利润总额×（1-所得税率），所占权重为15%，由财务管理中心财务资金部考核；销售净利润率按考核时点的销售收入和成本计算，权重占10%，由财务管理中心财务资金部考核。

2.客户方向（15%）。客户满意度的达成情况以客户满意度调查结果为准，权重占15%，由营销中心考核。

3.内部运营方向（40%）。项目关键节点完成率需要确定关键奇点数量，权重占10%，由营销中心项目办考核；工程（项目）质量考评（以工程、项目管理部质量反馈评分）的权重占10%，由工程（项目）管理中心管理部考核；管理费用控制率是区域管理费用增减的比例，权重占10%，由财务管理中心财务资金部考核；管理体系建设与组织管控体系的落实程度有关，权重占10%，由总经办负责考核。

4.学习成长方向（10%）。内训时间为平均每人15个小时，权重占5%，由人力资源部考核；关键人员培养和输出的权重占5%，由人力资源部考核。

五、结语

本文分析了公司整体战略规划的基础和要点以及绩效落地的总体考量，战略制定者可以结合实际情况加以应用，切实保证企业战略的实现。