数据化、信息化大经营协同管控体系创建

时光

（济宁市微山县留庄镇新安煤业公司，山东 济宁 277642）

一、引言

新安煤业公司认真贯彻落实上级和集团公司一系列会议指示精神，致力于经营管理的探索与实践，紧紧围绕经营管理这一中心，形成“网络覆盖、条块融合、责权明晰”的数据化、信息化大经营协同管控体系，推进公司持续稳定发展。围绕“一个体系”主方向、“三化建设”的工作标准和运作模式、完善“八大体系”工作措施和手段，推动实现“六项突破”。

二、“数据化、信息化大经营”协同管控体系运行模式

“一个体系”——“数据化、信息化大经营”协同管控体系；

“三化建设”——内部考核信息化、工序标准价值化、经营体系程序化；

“八大体系”——预算管理体系、绩效管理体系、风险管理体系、全设备生命周期管理体系、对标管理体系、档案合同化管理体系、全价值链管理体系、监督考核管理体系；

“六项突破”——煤炭质量突破、产销协同突破、资源配置突破、降本增效突破、经济效益突破、民生建设突破。

三、抓好“三化建设”

（一）内部考核系统化

加大考核力度，突出多级连责，创新实施“6+1”链式考核结算模式，即总量控制、目标管理、链式考核、流程监管、层级管控、多级连责和扁平化结算相结合的模式。

1.建立内部市场化价格体系。结合生产实际，将内部价格体系划分为矿级价格体系和基层单位内部价格体系两个部分。

2.建立内部市场化计量和质量检测体系。按照内部市场主体之间对交易客体结算的度量和质量要求，构建计量和质量检测体系。

3.建立市场化“八大体系”运作机制。为调动各级人员的工作积极性、主观能动性和创造性夯实基础，保障市场化运作的准确性和规范性，全面完成公司各项经济技术指标，不断完善经营管理“八大体系”建设。

4.建立内部市场化“九大市场”管理体系。按照各市场主体的产出要素和投入耗费要素，建立服务于市场主体的专业市场体系。根据内部市场化工作要求，建立“九大市场”：物资供应市场、电力市场、租赁市场、加工修理市场、运输市场、原煤生产市场、洗煤运销市场、劳务市场、后勤服务市场。制定九大市场规范运作办法，同时做好每一市场模块运作情况的监督考核工作。

（二）工序标准价值化

按照“完整性、可行性、先进性、效益性”的要求，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心制定细而又细的科学化、可量化工作标准，使人力资源、资金资源、物资资源得到合理的配置利用，从而实现经营效益的最大化。

（三）经营体系程序化

要想实现经营体系程序化，就要坚持法律与制度相结合。坚持以建设“法制新安”为主线，以建立规范高效的企业经营管理运行机制为重点，全面推进“依法强企”战略，形成“遵章守法、制度健全、体系完备、分工明确、运行高效、监督有力”的经营管理工作体系，不断提升企业抵抗经营风险的能力和核心竞争力。

四、完善“八大体系”

（一）预算管理体系

坚持“没有预算坚决不发生，有预算就要严格控制”的原则，科学编制资金预算，提高成本费用事前预算质量。

（二）绩效管理体系

1.管理层绩效考核。以明确岗位性质、工作内容、考核对象和考核目标为修订要求，着重突出领导班子副职、副总师、单位负责人等管理人员的岗位履职考核指标，加大考核权重。

2.基层绩效考核。实施扁平化的考核管理。即通过研究前几年内部市场化运行中出现的问题，取消大量浪费管理资源而无实际效益的做法，建立更理性、实事求是、能充分发挥激励作用的内部市场。

（三）风险管理体系

坚持风险管控与企业管理的同时设计、同时配置、同时运行，积极树立“所有的问题都要被分析，所有的责任都要被追究”的“零偏差”工作理念，逐步将风险管理由“一家管风险”拓展为“全员管风险”。

（四）全设备生命周期管理体系

将设备合同、电子档案、历史使用记录、修理过程、故障和事故处理、点检管理等全部纳入设备全生命周期管理系统，实现设备管理的信息化、自动化，使设备管理由单一的台账管理转变为日常管理点的检查维护与实时监控的有机结合，确保设备全方位、全过程、全生命周期的跟踪管理、时时在控，最大限度地提高设备管理精度。

（五）对标管理体系

对标管理体系的构建要以全面预算管理为主线，在把全年各项经济技术预算指标科学合理地分解到单位的同时，坚持将对标管理覆盖生产、经营、成本等各方面，重点抓住影响企业效率、效益、质量、成本等关键因素，形成科学高效的“五级六环三维”全面对标管理模式。

（六）档案合同化管理体系

1.“档案化”管理：推进定额管理工作深入开展，积极推行“采掘工作面档案化跟踪管理模式”，实现“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的事前、事中、事后全过程成本管理，提高经营管控水平。

2.“合同化”管理。为进一步发挥经营考核的“杠杆”作用，切实增强各基层单位的经营管理意识，对各采煤工作面、掘进迎头实行“合同化”管理。

（七）全价值链管理体系

重点突出“节点衔接、价值增值”，多次召开专题会议，经过探讨研究、反复论证，结合公司生产经营实际，最终确立涵盖“生产经营、技术管理、政策创效”等十二个价值链运行主线，确保价值链管理真正落地生效。

（八）监督考核管理体系

1.从严监管、抓好材料、配件管理。以材料、配件定额“六位一体”管控模式为平台，加大材料费用的审批力度，坚持“有定额不超支、无定额不审批、无计划不受理”。

2.从严考核，抓好电力管理。进一步完善电力考核办法，按照“每一台设备都有计量、每一项工作都有数据”的要求全面配备计量电表，进行全方位、全流程监管。

3.持续加强非生产性支出控制。严格执行中央“八项规定、六个严禁”，大力压缩“三公”经费，完善科室包保和限额控制制度，坚持节余滚动使用、超支不予办理原则，全面深化责任部门包保和使用单位限额控制的双向考核制度，着力减少非生产性支出。

五、实现“六项突破”

（一）煤炭质量实现新突破

首先强化技术管控。成立煤质管控技术专业小组，建立煤质管控预警机制，加强对煤层赋存情况和断层等地质构造的探查、论证和分析。其次强化“三级管控”。积极采取“三级管控”提升煤质，坚持煤炭质量从源头上抓起。

（二）产销协同实现新突破

坚持采场与市场“同频共振”，优化从源头设计到市场客户的八大环节流程，明确矿井、专业、区队、班组四层级的煤质管控主体责任，精准分仓分储，严格管控煤流除杂等过程，确保商品煤煤质满足用户要求。

（三）人力配置实现新突破

在人力资源优化配置方面，严格落实集团“5788”定编定员标准，制定洗煤运销劳动组织优化方案，采取压茬交接、动态巡查等措施。

（四）降本增效实现新突破

以材料、配件定额“六位一体”管控模式为平台，严格落实每月材料消耗趋向分析和“六步审批工作法”材料计划，按照“四看原则”进行日常材料审批，严把计划审批、领料控制、用料监督、有旧不批新四道关口，提高材料计划准确率。

（五）经济效益实现新突破

坚持“开源与节流并举、创收与节支并重、效益与效率并进”原则，通过实施抓煤质、抓销售、降成本等一系列管控措施，加大经营管理力度，坚定不移地走内涵式提效发展之路，全员抓增收、抓节支，提高经营管理水平。

（六）民生建设上实现新突破

首先要积极开展困难职工帮扶救助、“爱心家园”互助基金救助等精准救助活动；其次在新冠肺炎疫情时期，组织开展“新安大力士”、健身“八段锦”等网络培训活动；再次采取“空场”比赛、“网络直播”的方式，成功举办“安全杯”职工篮球赛，丰富职工文体生活；最后兑现高温补贴保障了职工权益，关注职工身心健康，通过多项举措增强企业的向心力，凝聚力，有力地促进企业的和谐发展。

六、结语

新安煤业公司数据化、信息化大经营协同管控体系是适应当前和今后煤炭企业管理的有效手段，是贯穿煤炭企业经营管理全方位的科学管控。数据化、信息化大经营协同管控体系的运作和实施，必将对全面实现经营管理的体系化、法制化、科学化建设提供有力理论支持和实践检验，助推煤炭企业的经营管理工作提高到一个新层次。