金融企业全面预算管理问题及对策研究

许秀芬

（中国邮政储蓄银行股份有限公司承德市分行，河北 承德 067000）

一、金融企业全面预算管理概述

全面预算管理是指在预算目标的指引下，通过目标设定、下达执行、效益分析、预算调整、绩效考核评价、督促落实等活动，实现企业整体价值最大化的管理体系。金融企业全面预算管理遵循以贯彻战略目标为宗旨、实施全方位管理、明确价值导向、通过科学合理的预算管理手段制定管理标准并进行强有力约束的原则。全体员工参与其中，形成组织严密的机制，上下管理理念融会贯通，预算目标一致。通过层层落实预算主体责任，完善预算考核，使激励与约束并行，实现各岗位、各环节责权利的统一。

2007年，中国邮政储蓄银行股份有限公司承德市分行从邮政分营之初仅仅吸收个人储蓄存款的储金汇业局转变为专业性的国有金融机构，企业预算管理存在重业务发展规模而轻成本费用、资产占用成本的倾向。金融企业为完成短期收入预算目标，在一定程度上存在“赔本赚吆喝”的现象。近年来，随着金融市场环境的发展变化，特别是2008年金融危机的爆发，金融风险事件频发，宣告金融红利时代的逐渐结束，鞭策金融企业必须紧跟时代发展的步伐，与时俱进地发展各项业务。预算管理被广泛应用于金融企业管理，并对金融企业发展起到了“指挥棒”的方向引领作用。

二、金融企业全面预算管理实施中普遍存在的问题

（一）预算管理意识薄弱

财务管理部门在金融企业运营管理过程中一般发挥服务支撑作用，在预算管理过程中具有举足轻重的作用。由于思维惯性，部分基层人员甚至中层以上管理者在潜意识里认为预算管理是财务管理部门的工作，认为其与自己离得远，主动性不足，重业务发展而轻资源利用管理。更有甚者认为预算管理只是财务人员玩的“数字游戏”，业务发展部门只负责把财务部门要求填列的各类预算表简单完成、应付了事，导致预算目标制定、预算分解还有计划经济的影子。

（二）预算编制准确度不高

企业对预算管理的实践目前还是热衷学习理论知识，对结合实际业务进行预算编制的应用不足，尤其是在预算编制过程中缺乏主动性，容易对不断调整的事项产生厌倦情绪，在预算编制环节经常出现敷衍心理，导致预算准确度不高。

（三）预算编制方法不科学

虽然有完整的科学预算方法，但是习惯性使用“老方法”完成“新任务”，在预算编制过程中所谓的经验做法如影随形，预算编制方法不科学。

（四）预算编制与执行脱节

一方面，预算编制过程中出现“拍脑袋”决定一切的现象，上层制定决策后的预算编制仅仅是简单地将数字层层分解，不能结合实际全面反映现实情况、落实预算目标；另一方面，在预算执行过程中，经营活动随意性强，未围绕预算管理目标进行运营，片面追求各自的业务发展节奏，导致发展偏离预算目标。

三、金融企业加强全面预算管理的对策建议

（一）优化预算环境

1.健全预算管理的组织体系。强化全面预算管理工作对企业发展的促进作用，夯实预算工作基础，提高预算工作水平，前提是要有健全的制度保障，要有肥沃的预算土壤、科学的预算编制方法、健康的预算管理平台，还要有科学完善的刚性约束机制，加强预算执行过程管理，落实经营发展战略规划。金融企业全面预算管理应打造全员参与、人人有责的环境，管理体系应包括行长办公会、预算牵头及归口管理部门、其他预算责任单位。

（1）行长办公会是决策机构。其职责主要包括审定年度综合经营计划；审定年度全行预算目标调整方案；审阅全行预算分析报告，参加全行预算经营分析会议，制定决策；仲裁和协调全面预算管理中的重大冲突和纠纷等。

（2）预算牵头部门是预算管理执行部门。各金融企业的预算管理基本上都是以财务管理部门作为牵头部门，其主要职责是牵头修订全面预算管理细则；牵头组织目标设定及预算编制工作，统筹平衡各预算归口管理部门报送的本业务单元制定的预算初步方案，进行汇总分析，结合各方案进行权衡，形成年度经营计划草案；开展预算审核及沟通工作；审核各单位上报的财务预算、经营计划、经济资本预算；将预算目标分解下达至各归口管理单元；进行财务管理指标的预算管理控制；组织定期分析预算执行情况，提出改进意见，报送预算分析报告等。

（3）其他预算责任单位。其主要负责分析研判预算年度内外部因素对本业务发展的影响，提出本业务条线的经营计划及财务预算；编制与分解本业务条线经营预算，配合编制条线相关业务及管理费预算、不良资产控制计划、核销计划；对本业务条线经营计划提出修改建议；执行控制本业务条线经营计划，按月分析职责范围内的预算执行情况，并分析偏差原因及提出改进建议等。

2.健全预算监督管理制度。在执行监管部门、上级行制度的前提下，结合本企业的财力、物力、人力状况，制定符合本金融企业状况的预算管理细则，尤其是在编制年度预算的过程中，对各级机构营运发展状况进行严格的审查，严格按标准、按制度进行审查，杜绝违规预算管理活动。

3.增强预算管理意识。首先，积极开展预算管理知识学习活动。提高、增强领导干部及员工的管理水平、责任意识，使其充分理解预算工作内容和政策规定，形成浓厚的氛围。促进人员预算管理意识增强和作业水平提升，重点加强对新入职人员各项预算管理能力的提升。其次，通过健全各项预算管控制度，加强日常检查，及时落实各项制度。最后，做好对各部门预算管理人员的培训及转培训工作。改变以往各部门人员参加培训后不能传达到部室人员或者培训未达到预期效果的状况。

（二）预算编制环节

1.做好预算编制基础工作。在预算目标初步设定前需开展预算前期准备工作。牵头部门通知各预算责任单位启动新一年度的预算编制准备工作。预算责任单位收集本单位预算管理意见，提交至牵头部门，汇总各预算责任单位提交的预算管理意见，结合实际管理需要，牵头制定年度预算编制方案，形成年度全面预算编制政策及方案。开展预算布置与编制工作。明确预算编制政策、基础和假设，组织开展各分行的预算编制工作。

2.采用科学的预算编制方法。各预算责任单位应遵循科学、合理的原则，将年度预算目标按级按层次进行分解，保证各预算责任单位预算目标明确，不遗漏、无空白、无死角地分解至各产品，形成全方位的预算执行责任体系。原则上，预算目标应结合实际情况逐级分解，不得层层加码。

（三）预算执行与控制环节

1.利用绩效管理手段开展动态监控。一方面，应强化预算管控的引领作用。严格落实预算管理有管有控，执行预算合理高效，强化预算管理对经营的推进作用。另一方面，应制定全年分阶段的相关发展政策。需要制定全年绩效考核办法，并及时调整和对接，以价值创造为导向，优化经营绩效考核办法，加大对风险调整后收益指标的考核力度，扩大同业对标、标杆对标的指标范围，通过完善成本费用标杆体系和对标考核方式，对标管理优化成本结构、促进降本增效。

2.建立预算执行分析机制。加强数据分析工作，随业务种类和推进方向对通报及分析进行及时的调整，突出对重点业务、风险、同业及其他行的横向纵向对标等分析，针对经营的微调整，及时将分析要求调整为与预算经营分析保持相同的维度和深度，对各支行、各专业的各项考核指标进行匹配分析与指导；同时，根据资产负债管控要求，将支行收益率与支行资产规模匹配情况加入分析，为支行提供有效的发展建议。

3.规范预算调整程序。预算方案一旦下达，不得随意调整，确保预算的严肃性和刚性。但是当经营条件发生重大非预期变化，导致实际执行与原有预算发生重大偏离时，按照相关程序审批后，可以对预算方案进行调整，从而及时纠偏，充分发挥预算管理的作用。

（四）预算监督环节

从预算的制定过程开始，对制度架构建设、预算执行过程、预算执行结果、效益分析、考核结果等进行监督检查，确保各级银行的预算管理行为合法合规。预算牵头及归口管理部门负责把控预算总体落实情况，矫枉纠偏。预算责任单位按序时进度对经营完成进度进行分析，对预算执行结果与预算管理目标偏离度较大的项目，要及时有效地提升预算执行效果。对预算执行效果不佳、发展乏力的预算单元，上级预算管理单位要进行有效的监督指导，以保障预算目标的达成。

（五）加强对预算完成情况的绩效考核

首先，根据年度预算下达文件形成各层级预算责任单位的关键预算指标，对关键预算指标完成情况进行考核。其次，对预算执行偏离度进行考核。预算执行偏离度指实际发生额与预算目标（上报预算目标）的差额占预算目标的比重，通过对该指标的考核增强预算编制的合理性与准确性。最后，应酌情对预算管理各环节工作质量进行评价，不断促进预算单位提高预算管理水平。

四、结语

本文通过分析金融企业预算管理中存在的问题，探讨了金融企业加强全面预算管理的策略建议，提出加强制度建设、优化预算管理组织体系、加强对预算执行过程的监督指导、对预算执行结果进行评价考核、对预算管理完成情况进行绩效考核等手段，以期通过不断加强全面预算管理，对企业内部资源进行全方位、全角度、全维度的整合，进而推动金融企业的可持续发展。