科研事业单位全面预算管理研究——基于战略管控视角

伦理斯

（中国船舶重工集团公司规划发展战略研究中心，北京 100086）

2021年是全面建设社会主义现代化国家和“十四五”规划开局之年，随着我国事业体制的深化改革，科研事业单位原有的行业保护壁垒逐渐被打破，垄断地位受到多方面的冲击，在市场竞争机制逐步建立的过程中，面临跨行业的技术能力和管理水平的综合竞争和考验。科研事业单位应充分挖掘自身潜能，强化固有优势，补足管理短板，以便在激烈的市场竞争中赢得先机。因此，有必要研究如何使战略管理与全面预算管理有效衔接，通过业财融合切实提升全面预算管理水平，从而提升市场竞争力，推动科研事业单位的高质量发展。

一、全面预算管理与战略管控的关系

（一）科研事业单位全面预算管理概述

全面预算管理是利用预算对单位内部各部门、各单元的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效组织和协调生产经营活动，完成既定的战略目标。科研事业单位在市场化的浪潮下，已经认识到了全面预算管理的积极作用。科研事业单位应以全面预算管理为手段，强化内部控制，立足于前沿科研目标，对本单位的财务以及非财务资源进行合理配置，集中优势资源，发挥核心技术优势，促进既定的战略目标的实现。科研事业单位属于事业单位，其运营活动既有国家财政拨款支持，也有业务经营收入支持，实施全面预算管理，可以科学、准确地预测科研活动的收支情况、现金流情况，更好地掌控和保障科研项目的进度，从而确保单位资金得到合理有效的利用，在合理范围内降低科研成本，充分保证国有资产的完整性和安全性。

（二）全面预算管理与战略管控的关系

1.全面预算管理只有以战略为导向，才能实现战略发展，达成规划目标

战略是从全局考虑作出的长远谋划，对发展具有牵引性和指导性，一个单位的战略期限一般为5年甚至更长。而全面预算是以一个会计年度为单位进行编制与考核，将战略目标分解成以年度为单位的全面预算，是实现战略的有效手段。因此，科研事业单位的全面预算管理不应是独立存在的，应以战略发展为导向，同时科研事业单位的战略也是通过预算落地的。没有全面预算的支撑，科研事业单位的战略难以落地实施，也就不具备操作性；而不以战略为引导的全面预算管理，缺少重要的依据和指引，也就失去了计划性、控制性。战略管控与全面预算管理相得益彰，能不断提升科研事业单位的竞争力和价值创造水平。

2.全面预算管理只有以战略为导向，才能转变管理理念，强化经营意识

长期以来，科研事业单位不同于一般营利性企业，其主体工作为完成科研任务、取得研究成果，主要收入来源于财政拨款或指令性任务合同，对经营效益不敏感，经营意识比较薄弱，紧密围绕科研型号、技术任务制定计划并编制相应预算，使用任务导向型预算管理模式。随着我国科研管理体制的改革发展，特别是国防军工领域对军品价格管理机制的改革，科研事业单位逐渐市场化，形成了明确的竞争态势。科研事业单位要适应新时期的市场竞争要求，不仅需要增强科研技术能力，而且需要增强经营管理能力。在当前常态化的多任务并行、技术水平与项目成本综合竞争的形势下，传统的预算管理理念难以实现对项目成本的准确估算和高效管控，更不能满足事业单位可持续发展的需求。

科研事业单位的另外一个显著特点是以指令性任务为主要任务，相对单一的甲乙方市场条件下竞争强度大，装备建设日趋加强，科研事业单位的任务明显增多。由于型号研制周期普遍较长，多项目、多任务并行已成为常态，收益不高；项目管理中的经费、经济指标要素等严格按照财政部、国防科工局等有关部门下发的管理规定确定，经营自主性不强，经济指标驱动不明显。随着国防科研事业的不断发展，项目管理难度特别是成本控制难度明显加大，在科研事业单位预算管理体系不健全、信息化水平不高的现状下，各种问题和矛盾凸显，实施全面预算管理、提高管理水平成为必由之路。

面对不断变化的内外部环境，科研事业单位应积极创新，结合实际情况实施全面预算管理，确保战略规划落地。因此，转变管理理念势在必行。运用全面预算管理工具，增强经营意识，不等不靠，真正做到科研任务的承接与市场应用的拓展，“两条腿走路”，跟上时代和社会发展的步伐。

二、全面预算管理应用中存在的问题

（一）全面预算管理缺乏科学的战略性指导

从科研事业单位的实际出发，其要实现可持续健康发展，不断提升自身的行业竞争力，必须有一个科学有效的战略性指导方案。在实施全面预算管理时，要站在战略的高度，不拘泥于局部，只有这样，才能通过全面预算管理取得最佳的效果，有力推动科研事业单位的战略发展。但是，在实际应用过程中，不少科研事业单位都缺乏战略性指导方案，或者战略性指导方案不能满足自身发展的需要，导致科研事业单位的综合管理水平和能力低于市场化竞争下的企业，对单位的持续健康发展造成了很大的阻碍。从科研事业单位经营管理工作的效果来看，全面预算管理和单位战略没有紧密结合，存在预算与战略脱节、目标偏低、易于达成等问题，没有充分利用科研事业单位的资源，没有激发和展现竞争活力。

（二）绩效考核流于形式

目前，科研事业单位的绩效考核主要是业务考评和财务指标考核，对客户满意度和员工的学习成长不够关注，对达成战略目标的正向因素分析少，体现出来的都是以结果为导向的预算绩效考核。在实际执行中，定性考核比较多，定量考核少，能人为操纵的因素很多，导致绩效考核最终结果对全面预算的反馈性不强。如何使绩效考核指标体系科学、合理且符合单位的实际情况，是一个亟待解决的问题。

（三）预算机构对全面预算管理的认识不足

当前部分科研事业单位的全面预算管理工作由财务部门负责，由于对具体业务进度和需求的了解不深入，对战略的理解不到位，财务人员往往将工作重点放在会计核算、指标分解、成本应用等方面，这样形成的预算难以有效地指导具体工作、发挥作用。全面预算的编制应该由战略管理部门牵头，组织业务流程中的各个部门进行统一协调，然后财务部门将战略目标与业务流程相结合，制定出全面准确、协调一致的预算。但是在实际实施过程中，由于各部门的重视程度不够、理解不统一、分工不清、权责不明，编制出的预算往往存在与实际脱节的情况。

三、全面预算管理优化措施

（一）分解战略指标，确立预算目标

在战略管控视角下的全面预算管理工作中，科研事业单位的全体人员要树立单位总体战略意识，将战略与生产经营有效结合起来，准确地分解战略规划，并制定相应的实施计划，结合市场环境、单位资源等，重点解决财务预算、经营预算与战略目标脱节的问题。紧紧围绕提升科研事业单位的整体核心竞争力，以战略和预算为纲，进行资源的整合。通过战略，分析外部市场存在的机遇与威胁、单位内部资源的优势与劣势，将战略和预算管理有机地结合起来。在预算编制中真正做到全员参与、全业务涵盖，按照横向到边、纵向到底的要求，明确预算编制范围。在实际管理工作中，要以全面预算目标为纲，全程跟踪战略实施过程，不断完善战略实施计划，推动其高质量发展落地。

首先，利用平衡计分卡将战略性指标分解成财务、客户、内部管理、学习与成长4个维度，确定每个维度的关键因素，将其作为绩效考核的目标。其次，依据现有资源和能力，将目标分为任务性目标和弹性目标，制订切实可行的行动计划。最后，明确执行行动计划所需的资源，分析现有资源与所需资源的差异，特别是要找出影响成败的关键资源，并进行科学分配和使用，提前制定资源动态调配的预案，确保分解制定的绩效指标兼具可达性和可测量性。

在实施过程中，要做好预算监控和适应性调整，并以资金流、业务流为监控重点；还应明确只有在内外部环境发生明显变化的情况下，才能进行预算的调整，这是因为预算较易受到环境影响，但调整应以不改变战略目标为基本原则。对预算进行调整，实质是“审批尺度变化”，会直接影响管理的严肃性和效能。

（二）优化绩效考核指标体系

确立了以战略为导向的全面预算管理目标后，全面预算的执行效果会直接影响单位战略目标的实现。因此，要从绩效考核指标体系出发，针对业务活动，加强各部门的横向沟通，整合科研事业单位的资源，使管理者与员工共同设立一个目标明确、分级考核、业务全面、考核到人的良性循环的绩效考核机制，构建基于KPI（关键绩效指标）的绩效考核指标体系，确保各年度的全面预算目标达成。

第一，要以平衡记分卡的4个维度为基础，制定科研事业单位的战略图，找出直接影响科研事业单位战略目标实现的关键要素，并运用鱼骨图对这些关键要素进行分解和集合，形成KPI目标框架。绩效考核委员会应全面摸清单位的实际运行情况，突出业务特点和差异，突出中层领导履职规范性和员工的工作饱满度，研究制定具体化、可操作、易度量的指标内容和评价标准。围绕平衡记分卡的4个维度构建绩效考核指标体系，在财务方面，主要是定量指标，分析能够创造多少净利润；在客户方面，主要是识别优质服务对象，更好地为其提供高质量服务；在内部管理方面，主要是在盈利项目和业务单元投入更多的资源；在学习与成长方面，主要是明确项目和业务单元、全员应提高哪些具体的创造价值能力。

第二，继续深入细化关键成功要素，按照不同管理层级的职责分工和管理要求，分别制定公司级KPI、部门级KPI和岗位级KPI。

第三，区分定性指标，进一步核定量化指标，明确各量化指标的权重值及评价标准。合理制定KPI指标的权重，准确描述评价标准，对各级部门和员工的导向性非常重要，会直接影响绩效目标的实现。

（三）形成全面预算共识

在基于战略导向的全面预算管理工作中，业务人员应对业务量进行合理的估计，预算管理机构将根据业务预算优化内外部资源，统一汇总形成财务预算指标。预算目标不只是业务人员的目标，也不只是管理人员的目标，而是全体人员的共同目标。因此，管理者应从科研事业单位的长期战略实现的角度，增强预算管理的前瞻性和灵活性，使全体人员充分参与并认识到全面预算管理在科研事业单位战略发展中的重要性。同时，需要使全面预算管理贯穿全业务流程，以考核为主、宣讲为辅，使科研事业单位的主要负责人、预算管理机构的工作人员、预算执行人员的思想保持高度一致，形成通过全面预算管理实现本单位战略目标的统一意识，并共同努力实践，形成合力，促进自身发展，超越同行业、同领域竞争单位。

四、结语

科研事业单位是我国科技创新发展的骨干力量，发挥着至关重要的作用，要实现科技事业发展的目标，必须推进科研事业单位不断改革，提升核心竞争力。科研事业单位在高质量发展的过程中，既要重视科技研发能力的提升，也要注重全面预算管理水平的提升，两者只有有机融合，才能有效提高科研事业单位的核心竞争力。实施全面预算管理可以有效保障科研业务活动有序、科学开展，提升资金使用效率，在预防风险、强化内控等方面发挥重要作用。除此以外，全面预算管理是促进单位内部各部门和人员统筹规划、协调实施、发挥合力的重要手段，能够保障长远战略目标的实现。为了使战略落地、达成“十四五”规划目标，科研事业单位应根据自身的实际发展情况，切实提升全面预算管理水平，并将其落实到日常管理之中，从而提升经济运行质量，推动自身全面高质量发展。