企业成本管控研究

水丹

（海南自贸区椰云网络科技有限公司，海南 三亚 571900）

一、成本管控的重要性

企业以盈利为目的，成本管控工作贯穿企业生产经营的全过程。成本管控包括企业层面控制如发展战略、企业文化、组织架构、人力资源、社会责任；业务层面控制如信息系统、内部信息传递、合同管理、全面预算等。加强成本管控可以降低产品成本，提高产品竞争力，保障企业财产安全，实现企业利润目标，同时也提升企业管理水平，综合协调企业各个领域，及时发现生产过程存在的问题并改正，是企业对抗内外压力的保障，是企业持续健康发展的基础。

二、当前企业成本管控存在的问题

（一）成本管控理念欠缺

大多企业管理者虽然知道成本管控的重要性，但是缺乏完整的成本管控理念。简单地认为成本管控工作就是降低开支、节省成本费用。成本管控时偏向成本核算，而传统的成本核算无法真实反映企业资源消耗和利用效率；偏向经营性控制，将控制重点放在制造成本管理，而该环节基本都是固化成本，可降低幅度很小；偏向产品料工费等制造成本，而非总成本，简单地认为销售收入大于制造成本就是盈利；偏向静态成本管理，认为单纯的降低产品成本即可，而忽视成本在不同环节所消耗资源存在此消彼长的“内部联动关系”，如研发和设计环节成本增多，却可能会降低制造成本；在制造环节加大对设备维护、员工培训的投入，也可能会产生降低销售或售后服务成本的效果。

（二）成本核算方法不当，使得产品信息失真

我国企业虽然都有对企业经营活动开展成本核算，但是部分企业选择的成本核算方法并不适合公司的经营现状。核算人员通常选用简单的核算方法，只是汇总生产、采购等各类业务数据，然后再计算分配到各个产品。生产型企业的成本核算往往繁重且琐碎，有些成本核算企业缺少完善而又有效的信息系统来支持，单靠人工核算则很难及时、准确的分析出成本。另外，成本核算人员通常并不了解生产情况，一味地抓节约而非真正的进行成本管控，严重影响成本管控质量。部分企业为了融资，调低成本费用，虚报利润，使得真实成本信息与财务信息不符。成本核算不精准，产品成本容易忽上忽下，往往会影响企业的决策，也不容易判断影响成本的因素。

（三）成本分析力度不够，控制手段单一

我国有些企业虽然意识到控制成本，但是控制成本手段单一，不能满足企业决策者的需要。当下不少企业仅停留在盲目引进和模仿阶段，而非选择适合本企业的分析方法，缺乏创新意识，精细化分析。使得企业往往只能通过节约这一手段来控制和降低成本，而非在源头上有效控制成本。

（四）成本管理激励制度不健全

在成本有效管控的过程中，绩效考核流于形式，部分企业没有完整的激励和责任考核制度，各个岗位分工不明确、职责不清晰。对于成本管控落实主体大都只是财务部门和生产部门，没有做到全员全过程控制、进行精细管理、且细分到各个部门，这些都影响着企业成本管控的效果，使企业成本管控形同虚设。

三、针对企业成本管控问题提出的建议

（一）转变成本管理概念

企业成本管控工作要全面、细致且系统化，管理者不仅要重视成本管控工作，同时要从单一型、简单化的节约成本观念转变为优化管控质量，拓宽管控领域。要重视成本核算同时兼顾成本控制；要进行规划性控制而非简单的经营性控制，也就是在产品制造之前提前规划，如优化产品研发、产品设计和生产线布局等，达到降低成本目的；要对产品总成本而非仅仅对产品制造成本进行管控。判断产品的盈利性时应从总成本来判断，总成本不只包括产品制造成本，还包括研发、设计、生产、营销和售后服务等环节的资源消耗；要动态管理成本而非静态，如关注产品成本在不同环节所消耗资源存在此消彼长的“内部联动关系”。企业要做到从源头控制产品成本，从而提高企业产品的盈利性，提高企业竞争优势。

（二）形成完备科学成本核算体系

首先，企业领导要结合企业的经营状况和产品生产情况，引入先进的成本控制方法，财务人员要优化设计核算方法以及核算体系，要对产品生产作业全过程进行控制，而非单单成本控制；要保证成本核算的数据真实、有效、准确可靠，以便为高层人员提供经营决策信息。其次，企业应提高核算人员的业务能力，增强法律意识、道德意识、责任感。积极组织培训，让相关财务人员掌握全面的核算方法，拥有良好职业道德素养，以便更好地做好成本核算工作；同时注重提高管理人员的业务能力、综合素质。建议企业设立成本管控岗位，更好的落实成本管控工作。

（三）改进成本控制方法

利用价值链分析、变动成本分析、标准成本分析、作业成本法分析、目标成本法等现代成本管理方法，从自身实际情况出发，选用适合的成本管控工具，运用到成本管控工作中，以满足企业价值管理需要。

1.价值链分析

企业应运用管理会计思维，在短期经营决策中应用价值链分析，从战略角度进行企业业务管理。应先识别企业价值活动，再分别进行成本动因分析，同时分析其之间的关联性，通过分析，达到增加价值或降低成本的目的，以此来提高竞争优势。重点分析纵向价值链、横向价值链。纵向价值链分析，即从产业发展角度，如“供应——生产——销售”等环节。横向价值链分析，即分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造的影响，知己知彼，了解和竞争对手之间的优劣势，做好自身战略定位，来发挥规模经济效应，降低产品单位成本，提升行业中的竞争优势。

2.变动成本分析

在短期经营决策中应用变动成本法分析。尤其对生产能力尚有剩余的企业，应采用变动成本法进行追加订单分析。如是否接受追加订单决策，是否继续生产亏损产品决策，零部件自制或外购决策。避免在完全成本法下，当特殊订单单价低于单位产品成本时，企业放弃该订单的错误决策；对亏损产品做出停止生产的错误决策。而是用变动成本思维，当追加订单边际贡献大于机会成本，企业便接受订单；当亏算产品边际贡献大于零或者大于剩余生产能力转移有关机会成本，则继续生产，用带来的正向边际贡献亏损产品补偿部分固定成本的正确决策。在零部件自制或外购决策时，选择自制零部件单位变动成本与外购你单价成本较低的方案。

3.标准成本分析

对外部环境稳定，且产品市场需求相对平稳的企业，可成立跨部门团队包含营销、技术、采购、生产、财务、人力资源、信息等有关部门，制定、分解、下达、分析标准成本；通过标准成本分析各项目的差异，考核相关部门及人员的业绩。进行成本差异分析，重点关注差异的规模、趋势和可控性。对发生大额差异频率高的项目，重点分析、及时处理。根据各成本项目的标准成本差异，采用差异分析法按成本项目对直接材料成本差异、直接人工成本差异、制造费用成本差异进行影响因素分析。

4.作业成本法分析

对于作业类型较多且作业链较长、同一生产线生产多种产品、企业规模较大并且管理层对产品成本准确性要求较高的企业，应采用作业成本法分析。重点分析评价作业的有效性或评价作业的增值性。非增值作业是企业作业成本控制的重点，如等待、延误、返工、次品处理、废品清理等。通过综合分析，使得作业之间环环相连，以免出现作业间重叠、等待、延误等情形，如作业消耗资源与生产零部件种类数量直接相关时，设计作业应尽量减少零部件种类，设计通用的零部件，达到降低作业资源消耗的目的。作业成本分析，也可以用于进行本量利决策、产品盈利性分析、产品定价决策等。

5.目标成本法分析

目标成本法既可以控制成本，也可以用于利润规划。企业通过市场调查，以目标售价、目标利润为基础来确定产品的目标成本。如产品竞争性价格100元，利润率15%，则该产品目标成本85元。企业从产品设计阶段开始，便组织各部门在各环节共同协作，实现目标成本。日本汽车企业，则是运用目标成本管理核心程序。通过竞争性价格引导成本管理、关注顾客需求、在产品与流程设计阶段投入大量时间、跨职能团队对整个产品负责、关注产品整个生命周期成本、关注价值链上全部参与成员，如供应商、批发商、零售商、服务提供商，同时不断地进行成本持续改善计划。把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段。而不像我国部分企业仅用标准成本法把注意力放在投产后的生产阶段。

（四）健全成本管控激励制度

企业应健全成本管控激励制度、实行成本责任制、加大考评与奖惩力度，积极落实奖惩兑现。往往奖励的支出要比浪费造成的损失小得多，通过奖惩，可大大提高成本管控的实效性。企业可健全绩效管理制度，调动广大员工参与制定成本目标，帮助和激励员工取得优异绩效，将每个员工的工资收入与企业经济效益紧紧捆绑在一起，以达到成本管控目的。健全绩效管理制度，应明确绩效管理目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容，严格按照奖励办法对员工工作贡献以定量方式进行物质奖励。设立绩效管理机构、薪酬与考核委员会或类似机构，同时建立绩效管理信息系统，如制定、执行绩效计划、实施绩效评价、编制绩效评价报告等。

四、结束语

总而言之，企业为了提高在市场竞争中的优势，必须要树立全员的成本管控观，构建全面成本管控思维，有效利用企业资源，杜绝任何浪费，充分利用信息化技术，严格对企业生产、管理、销售等各环节成本费用进行管控，使得成本管控落到实处，从而使得企业获得更大发展空间，保证企业健康平稳发展，为社会创造更多的经济效益。